周明 中冶置业集团有限公司

摘要：商业管理公司以商业不动产为客体，提供资产管理和商业运营服务。其组织绩效既能为经营授权方带来经济效益，实现商业不动产的保值增值，还能提升管理团队运营水平，实现自身发展的战略目标。本文立足商管公司的经营授权方，针对当前商管公司绩效管理中存在的诸多问题，构建以企业战略为导向的绩效管理体系，提出具有系统性、针对性、实践性的优化策略，促使商管公司顺利完成组织绩效目标，保障团队专业运营能力与员工个人价值的双重实现，为商业不动产最终通过REITs等方式实现投资退出奠定基础。

关键词：商业地产；绩效管理；企业战略；平衡记分卡；微笑曲线

当前，我国房地产市场正处于从增量市场向存量市场的过渡阶段。随着房地产政策收紧、开发收益率下降、企业同质化竞争加剧等问题的出现，传统的房地产企业为应对市场变化，在纯粹的房地产开发主业之外，纷纷实施多元化战略，以求实现商业模式转型。针对房企所持有的商业不动产，商业管理需求应运而生，或由房企设立商业管理子公司，或由已有成熟运营经验的外部专业商管公司提供资产管理及商业运营服务。

一、商业管理公司绩效管理辨析

绩效，是组织期望的结果，涵盖组织绩效和个人绩效两个层面。绩效管理，是组织的各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的“绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈-绩效结果应用”的持续循环过程，最终目的是通过绩效管理实现组织和个人绩效的持续提升。本文重点探讨房地产企业对其下属商管公司的绩效管理问题。

商管公司绩效的实施客体是商业地产。“商业地产”是指作为商业用途的不动产类型，与之相对应的是以居住功能为主的住宅地产、以工业生产功能为主的工业地产。商业地产广义上指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的不动产，狭义上指用于零售业的地产类型。本文所要探讨的商管公司绩效实施客体采用广义商业地产的范畴，可以是体量在1万㎡左右的住宅配套商业，可以是体量在5万㎡左右的街区式商业，也可以是体量在10万㎡以上的购物中心等具体形态。

商管公司绩效的实施方式是委托经营。房企作为商业不动产持有人，通常将经营权委托给专业的商管公司，借助其成熟的商业管理及运营经验，确保商业项目的良好运营和保值增值，进而实现房企自身的“轻资产”转型。具体路径有二：一是房企设立自己的商管公司，管理自持商业项目；待自持商业运营取得良好成效后，向外部输出商业管理服务，赚取外部收益，增加盈利渠道。二是房企自持商业项目经内部或外部商管公司运营取得良好收益时，商业不动产估值增加，则可通过REITs、整售、股权合作等方式实现投资退出，并保留“轻资产”运营的权利。正因这种委托经营方式的出现，产权与经营权分离，促使经营委托人对商管公司产生了组织绩效考核的现实诉求。

商管公司绩效的管理手段是关键绩效指标考核。商业不动产经营委托人对商管公司的运营成效进行考核。房企通过签订绩效合同的方式对商管公司的战略定位、业态规划、运营质量、经营指标、利润分配等绩效指标进行约定，商管公司则要贯彻房企总体战略，实现优质的经营业绩，实现商业不动产的保值增值。与此同时，商管公司要对其下属部门、员工进行“绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈-绩效结果应用”五个环节循环往复的绩效管理，确保个人、部门的绩效目标与公司绩效目标相匹配，促使个人、部门绩效目标顺利实现，为公司整体绩效目标的达成集聚条件。

二、商业管理公司绩效管理中存在的问题

商管公司伴随着近年来房企轻资产转型的趋势而快速成长起来。经营委托方对商管公司的绩效管理也从最初的粗放笼统变得严谨务实，在实施绩效管理的过程中关注到若干急需解决的问题。

（一）绩效管理不能有效对接企业战略

企业战略是绩效管理的隐含前提和最终目标（见图1）。商管公司的企业战略来源于上层房企的发展定位，也包含着谋求自身发展壮大的根本动因。从企业战略出发，在制定公司目标、部门目标、个人目标环节逐层分解，在制定公司计划、部门计划、个人计划层面同层对应并将要求下移，然后对照个人目标，考核个人计划的完成情况形成个人绩效，部门全部员工的个人绩效组成部门绩效，全部部门绩效构成公司绩效；达成公司绩效就能推进企业战略的顺利实施和最终实现。

绩效管理最重要的价值在于执行企业战略。但在实际执行过程中，公司目标往往从年度经营指标推演而来，视野过于局限，缺乏对企业战略层面的有力支撑；公司计划为完成年度经营任务而设定，不能充分体现公司战略思想，也就无法将企业战略逐级传导到部门及个人。个人计划中无法有效贯彻企业战略思路，也就从个人绩效、部门绩效、公司绩效逐层向上无法实现较为全面的企业战略思想。整个体系变成了一个目标、计划与企业战略脱节的空循环，难以引导所有员工趋向公司整体的战略目标。

产生绩效管理无法聚焦企业战略的主要原因是:从管理者到员工对商管公司整体战略思想的认识不够清晰，深陷具体的招商、运营、管理事务，无法将企业战略在部门及个人的目标计划中向下实现有效传递和充分落地。公司绩效管理过程中侧重具体运营指标的考核而忽视长期的战略发展目标。多数员工没有认识到个人绩效与企业战略之间的关联，也就无从在实际工作中落实企业战略。

（二）制定绩效考核指标缺乏科学依据

按照平衡记分卡理论，绩效考核指标的设定不仅关注财务指标，也兼顾非财务指标，从财务、顾客、内部运营、创新与学习四个维度进行评估。当前，我国商管公司的绩效指标大多关注净运营收入（NOI）、租金水平等财务指标，也会重视租户及顾客满意度，但是对内部运营、创新与学习这两个维度指标的重视程度不足。

在设定财务及运营指标时，房企与商管公司也存在着明显的博弈关系。房企作为经营委托方，出于收益最大化以及培养商管团队的诉求，往往给予商管公司较高的绩效考核指标；而商管公司作为被考核方，则尽量寻找客观理由，压低考核指标，双方在指标设定上难以达成一致意见。商管公司经常是迫于上下级关系而接受上级制定的绩效考核指标。此外，商管公司对其内部职能部门绩效考核指标的设定也是单线模式，缺乏跨部门协作指标的合理设置。

（三）绩效管理忽视过程控制和沟通反馈

绩效管理过程中最有实践价值的环节是过程管理，但现实却是经营授权人高度关注考核结果，重视财务指标，忽视非财务指标；重视考核期结束时的财务指标，忽视月度、季度考核指标完成情况的绩效沟通。

绩效沟通与反馈是过程控制的重要工具，是对下级组织或员工近期工作的回顾、下一步工作的指导和支持，包括近期工作目标达成情况、遇到的问题、需要获得的支持、绩效提升行动计划等多项内容。但是，房企总部运营管理部门对具体商管公司的过程指导与管控较弱，对商管公司研策、招商、运营等职能条线人员的绩效沟通与反馈不及时、不充分，导致商业项目在遇到客流引入不足、零售额难以达标等问题时，难以获取总部指导和资源支持，最终由于关键时间节点的运营效果不及预期，导致整年运营指标无法完成。商管公司高管由于对绩效沟通认识不足、工作繁重等原因，很难对绩效管理过程进行全程把控，无法给予员工及时的绩效辅导和资源支持。

（四）绩效考核结果应用不充分

绩效管理要取得实效，关键在于绩效结果的应用。绩效考核结果具有承上启下的作用。在“承上”层面，商管公司主要是以绩效考核结果为依据，针对管理团队、部门负责人以及员工开展奖金分配、薪酬调整和职位异动。但是，中国传统的“中庸”思想导致许多商管公司秉承“均好”思想，针对绩效结果的奖惩决策在执行过程中被不断中和，致使绩效管理的有效性大打折扣。另外，绩效考核结果的应用较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的人力资源规划及计划，不能使员工感受到个人与组织的共同成长和提升。

商管公司在“启下”环节也做得不够充分，缺少对绩效考核结果的深入分析，较少关注实际问题的解决。商业项目运营成功的经验、失败的教训是最有实践价值的瑰宝，却没有得到有意识地细致总结和深入挖掘。商业项目绩效结果出现的原因及根源，可以启发同一商业项目制定下一步绩效提升方案及实施计划，可以让筹开或新开项目在运营方案中加以借鉴，其中一些成功的运营方式可以在整个房企甚至行业加以推广应用。

三、商业管理公司绩效管理的优化策略

绩效管理是贯彻公司战略的重要工具，是提升经营业绩的有效途径。针对商管公司，房企要设计以企业战略为导向、指标设置科学合理的绩效管理体系，保障企业战略得到有效贯彻，促使商业项目运营取得良好的经济效益。

（一）构建战略性绩效管理体系

商管公司绩效管理要紧扣企业战略，既要支持房企战略转型，又要将自身作为一个独立实体筹谋未来的长远发展。在此以施振荣先生针对制造业的微笑曲线理论为基础，构建房地产行业的微笑曲线（见图2）。综观房地产行业产业链，上游的策划定位、设计科技，下游的品牌输出、运营管理附加值高于传统的开发建设。商业管理属于整个房地产产业链下游的高附加值部分，应作为房企重点发展的业务领域。商管公司如果将房企自持商业项目运营管理好，创出自己的商管品牌，未来可以实现品牌输出，对外提供商业运营服务，帮助房企实现轻资产转型。商管公司要围绕这一战略目标优化自身绩效管理体系。因此，针对商管公司的绩效管理体系应具备高度的战略意义，既能实现良好的财务指标，又要为未来的服务输出建构管理体系、优化流程、锻炼团队、培养人才。

商管公司绩效管理是一个自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的管理过程，既是上级房企对下级商管公司的绩效管理，也是商管公司自身针对各业务部门、全体员工的绩效管理。商管公司要将战略目标层层分解到各个部门、各个岗位，促使每位员工在岗位上都承担一定压力，都为战略目标的实现付出努力，从而把商管公司变成一个系统、有机的整体。

（二）设置科学合理的绩效考核指标体系

在绩效计划阶段设定考核指标，考核指标是后续绩效实施、绩效考核的依据。因此对考核指标的设置要有据可循、合情合理。参照国际建筑业主与管理者协会（BOMA）发布的《商业地产运营管理关键绩效指标选择指南》，根据目前商管公司绩效管理现状，构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系。运用平衡记分卡的全面性思维搭建绩效考核指标体系，在财务方面设置总营业收入、运营净收入（NOI）、租金收缴率等指标，在客户方面设置客流量、出租率、租户及顾客满意度等指标，同时在内部运营方面设定内控合规、风险管理、安全管理等指标，并在具体的运营管理过程中不断增加或优化；在学习与成长方面紧扣战略，向成熟的资管公司借鉴管理经验及人才培养模式，设定专业人才培养等成长性指标。采用关键绩效指标法确定一个可量化的或者可以行为化的考核指标库。

在制定商管公司考核指标时，为避免房企绩效管理部门与商管公司之间的异议，引入戴德梁行等权威第三方提供的市场调研数据作为参考，确保相关考核指标的确定具有市场合理性。此外，商业地产分为培育期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，不同发展阶段的特征差异明显。针对商业项目所处阶段，设定侧重不同方面的动态考核指标，并分配不同的权重系数，保障培育期商业“活下去”，成长期商业“火起来”，成熟期商业“稳下去”，衰退期商业“好起来”。对培育期商业，重点考核招商完成率、客流量、会员增长率，督促其快速拓展市场；对成长期商业，侧重对销售额、运营净收入、租金收缴率等增长情况的评价；对成熟期项目，关注坪效、租户及客户满意度等精细化管理指标。对处于衰退期或者定位调整期的商业，主要关注其调整成效，考核关键举措的执行效果。

（三）采用灵活的绩效考核实施策略

在考核取数环节，商管公司的运营数据与财务数据时常存在一定差异。这就要求绩效考核实施过程中，以财务数据为基础，结合战略导向和运营管理需求，对一些考核指标的实现数据进行合理调整。同时，房企总部、商管公司的财务条线和运营条线要密切配合，使财务数据及时反映当期运营成果，财务会计向管理会计转型，运营部门及时与财务沟通，借助信息化等手段共享商业运营信息。

在考核执行环节，认识到某些考核指标需要研究策划部、招商部、运营部等部门协作完成，因此要赋予不同部门不同的权重；在评价某一部门时，考虑该部门对公司绩效的综合贡献率。因此，建议成立综合考核小组，开展跨部门绩效考核，既对部门专业职能条线进行考核，也对跨部门绩效进行评价，鼓励部门之间的有效协作。

在考核结果反馈环节，总部运营管理部门一方面要按照专业条线对商管公司对应部门开展详实的绩效反馈，帮助商管公司业务条线快速成长，另一方面要对商管公司的绩效考核结果做出综合评价，并深入分析内外部因素，找出绩效不达标的原因，以便商管公司下一阶段优化招商运营策略，实现既定绩效目标。对已实施的绩效反馈要留痕备查，用于对比不同时期运营成效，促使公司绩效持续改进。同时，商管公司各部门负责人及时对部门员工进行绩效反馈，帮助员工解决工作中遇到的问题，提供及时的资源支持，保障员工绩效、部门绩效的顺利完成。

（四）充分发挥考核结果应用的激励作用

绩效考核的最终目的是实现组织绩效达成和个人绩效提升的双赢结果。绩效考核结果不仅应用于奖金分配、薪酬调整和职位变动，也要解决公司的实际运营管理问题，提升员工个人的职业技能。根据商管公司绩效考核结果，房企运营管理部门要进一步完善商业项目策划定位、招商运营等管理制度，优化过程管控体系，修正对商管公司的绩效考核指标。根据部门及员工个人绩效考核结果，商管公司要总结部门所在业务条线的经验教训，形成可推广实践案例，要有针对性地培养员工个人职业技能，实现个人价值提升。

探索激励性更强的收入分配机制。当前，许多房企针对房地产开发项目实施跟投机制或契约化管理，激发项目开发团队提升工作绩效的动力。商管公司也可以采用契约化管理的方式：房企与商管公司签订契约书，在契约书中约定当期绩效指标与超额奖励措施；在考核结束后，按照契约书约定对商管公司实施超额奖励，激发他们完成后续绩效指标的积极性。

充分发挥考核结果运用的影响力，对专项任务或业务创新实施特殊激励，进而实现对商管公司未来发展的战略引导。例如，针对商管公司解决商业定位调整、客流不足、提升坪效等专项任务，实施阶段性目标奖励。针对商管公司基于实体业态开展的线上业务拓展、数字化商管系统、智慧商圈服务等创新业务，给予资源支持和绩效奖励，引导更多的商管公司开展业务创新和市场拓展。

四、结语

商业管理公司是对商业不动产进行专业化运营的市场化主体，是实现商业不动产保值增值的执行单位。商管公司组织绩效不仅关乎经济效益和社会责任，还牵涉相关房企的“轻资产”战略转型。针对当前商管公司绩效管理过程中存在的问题，只有采取因势利导、科学合理、力求双赢的绩效管理策略，提升商管公司的运营管理水平，最大限度地实现其绩效目标，才能达成对外输出商业管理、对内实现投资退出的“轻资产”转型目标，实现商业项目到资本市场公开发行REITs、接轨国际商业的发展愿景。

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