陈钰 北京小熊博望科技有限公司

摘要：本文立足于移动互联网快速发展的背景下，对互联网行业人力资源管理经验、心得进行总结。人才招聘作为人力资源管理的重要环节，是重点研究的内容。首先是对招聘管理相关内容进行介绍，包括招聘管理概念、重要性及过程等；其次是对目前影响移动互联网人才招聘的因素进行分析，指出当前互联网行业人才招聘管理中存在的问题；最后结合互联网行业人才的特点，提出人才招聘策略。

关键词：移动互联网；招聘管理；人才招聘

一、研究背景

    过去20年，我国人力市场发生颠覆性的变化：从1999年大学扩招开始，人才供给开始相对充足，而企业需求相对匮乏；求职者依靠投递简历获得就业机会，之后10年，互联网带动经济飞速发展使得企业用人需求激增，人才供给和企业需求达到平衡。此时招聘过程中由于沟通渠道缺乏，信息不对称使得猎头行业充分发展，进入猎聘期。到2014年，互联网与4G结合，移动互联网生态下，互联网的工程师文化放大了对人才的渴求，大量中国公司启动全球招聘，以高于硅谷的薪酬招聘人才，市场从买方到卖方，招聘从求职到求才，招聘管理面临挑战。

    移动互联网行业的快速发展一直伴随着人才缺乏的困境，因为这一行业对人要求较高，不仅需要某个领域有专长，更需要有快速学习能力（学习敏锐度），可快速洞察其他领域，以完成协同开发相关任务/项目。更重要的是，互联网迭代以周为周期，开发语言/平台版本升级频繁，项目开发争分夺秒，从业人员要有较强的抗压能力。这样的诉求突出了移动互联网行业招聘的重要性。本文基于移动互联网行业特点，对人力资源管理中招聘工作进行分析，阐述影响移动互联网行业人才招聘的不利因素，在此基础上提出相应的对策建议，希望能为相关人员提供有效参考。

二、招聘管理的概述

（一）招聘管理的概念

招聘管理是以保证企业生存与发展为目的，按照人力资源管理要求对人力资源进行规划和工作分析的一项管理行为。从HR六大模块到HR三大支柱再到最新流行的组织发展（OD）+人才发展（TD）理论，都有招聘管理的身影。在具体的招聘工作中，除了涉及需要明确岗位相关信息（包括拆解公司战略目标、细化业务需求、匹配团队价值观和领导风格），目标人员招聘标准及任职需求（人才画像）外，根据目标人群偏好选择对应的招聘渠道，发布招聘信息，吸引候选人前来面试，采用各种测评方式选拔聘用，最后安排至所对应的岗位并赋能胜任工作。整个过程是巨大的漏斗，充满变量，通过层层筛选匹配，最终达成人才的引入。

（二）招聘管理的重要性

招聘的重要性不言而喻。首先，战略落地、目标达成，最终依靠于人的产出，而招聘是企业获得人才/人力的主要途径。其次，移动互联网行业快速发展，行业内的竞争压力巨大，表层上为产品的竞争，实质上是人才的竞争。最后，招聘管理的效果，既对企业人力资源配置的成本和效益产生影响，也对人才密度、人才管理、学习发展和员工职业发展等模块有一定的影响。因此，招聘管理的终极目标就是最大限度的把优秀的人才放在企业的核心岗位上，这样就有更大的机会获得高绩效的产出/回报，员工提升ROI，企业提升效益。纵观行业内数据，人才的产出4倍于普通员工，谷歌认为优秀的工程师所给公司带来的价值是普通工程师的300倍。无论谷歌与奈飞都认为聘用优秀的人才是人力资源管理的核心工作，在资源预算有限的情况下，优先将预算投入到招聘上。

（三）招聘管理的过程

招聘管理涉及这几个流程：第一，人力资源规划和分析。基于战略解读和关键目标分解，与业务部门确认之后，形成年度人力资源规划。根据业务需求及目前企业人力状况，进行人才盘点，匹配现有资源和规划需求之后，输出年度招聘需求及规划，规划不仅包括招聘岗位和到岗时间，也包括招聘的渠道预算和相关项目准备（比如校园招聘）。第二，招聘需求分析。主要对企业当前及未来的人力资源需求进行分析，从而确定具体招聘需求。而关键输出成果是招聘岗位的JD：包括工作内容、完成工作所需的专业知识与技能等，岗位的职责、权限、汇报关系以及团队情况等，也包括候选人的专业知识、过往经验、相关胜任素质等信息，作为开展招聘的依据。第三，选择招聘渠道。人才招聘有外部和内部两种方式。外部招聘，按照渠道形式可以分为线上和线下、按照候选人经验背景分为社招和校招；内部招聘主要是竞聘、内推两种。第四，面试（包括笔试和测评）。从形式上分为线上或现场，从结构上可以分为结构化和非结构化，主要考察应聘人的过往经历，专业技术水平、通用能力、职业倾向、文化价值观等简历无法反映的情况，全面了解应聘人员，确保招聘结果的有效性。

三、影响移动互联网人才招聘的因素

（一）缺乏对人才的足够吸引

    80/20法则决定了任何时候人才都是稀缺的。品牌效应与头部优势导致市场上80%的人才都流入互联网行业前十公司。中小型互联网企业/独角兽公司对人才的吸引力不够导致在人才竞争方面失去优势。引起这一问题的原因有：（1）企业知名度不高。多数企业处于初创期或成长期，在市场上的知名度并不高。许多优秀人才更倾向于选择类似阿里/腾讯/百度/字节/美团/快手这样的头部互联网企业，一是机会成本更小，二来对自己的履历和发展都是很好的背书；（2）薪酬福利不具备优势。由于资金/资源有限，中小企业主要用在产品研发及市场推广上，以致于薪酬福利方面的纵使企业非常努力的拿出一定的资金去抢占人才，但是在头部互联网公司的人才竞争战略下（为了挤压竞争者，让其无人可用，直接给目标人才在已有offer薪酬上予以50%-100%的涨幅），企业往往需要数倍招聘努力（中小互联网企业的offer入职率不到6:1），也难以招聘到满意的人才，甚至为了保证业务的顺利推进，不得不降低标准，退而求其次；（3）培训机制不具竞争力。大多数处于职业发展初期的候选人，在选择工作时，会优先考虑企业是否有完善的培训体系（比如滴滴的青训营、百度的雏鹰计划、华为的企业大学等），以为自己将来的职业发展赋能。但目前多数中小型移动互联网企业无法具备，致使优秀人才望而却步。

（二）业务快速迭代致使招聘需求时刻更新

    处于快速发展阶段的移动互联网企业，业务需要快速跟上市场需求，如果没有抓住市场需求，那么就需要快速借鉴同行的产品进行迭代去抢占市场需求。公司战略已经不是之前动辄3-5年，而是以年去制定，按照季度/双月去滚动。配合敏捷开发的业务需求也就导致出现突发某个业务招聘需求，如立刻扩充团队的规模，这样对招聘管理和执行带来极大压力。另一方面市场/需求一手信息往往沉淀在业务部门，最初连业务部门自己对需求也无法清晰描绘，导致人才画像不清。时间紧、任务重、需求不停的更新、最终导致招聘效率和效果不高：招不到人，或者选不对人。

（三）招聘方式无法与时俱进

进入招聘2.0时代之后招聘渠道中既有传统的线下双选、也有线上招聘网站（前程无忧、智联、猎聘），还包括移动端招聘渠道（boss，拉钩，领英）。近2年的招聘3.0使得具有社交属性的脉脉，微博/微信公众号，抖音号，小红书，B站也慢慢被纳入社交招聘范畴。但执行过程中，多数企业的招聘渠道和宣传形式较单一，一方面因为HR本身招聘工作量大，面试人员精力有限，导致许多时候只是为了快速找到目标人选，完成招聘kpi；另一方面受到预算限制，企业本身都在求生存，每一笔投入都需要用在核心需求上（比起做雇主品牌，宁可预算拆分到hc上，给目标候选人signing bouns，激励候选人尽快入职）。对招聘的长线投入有心无力，如社交招聘渠道的孵化，需要大量的原生内容，对于中小互联网企业来说既没有预算支持，也没有相应的场景（高大上的科技感办公场所，各种精心设计的员工福利），更缺乏专业的人才。

（四）人才选拔不够科学

人才的选拔不够科学是指缺乏有效的岗位评价体系，导致应聘人员在面试时表现优异，进入岗位时却发现难以胜任工作。面试过程中考核点应基于岗位，基于对任职资格精准锚定，以及对人才画像的精准解读。面试选拔是一个专业的工作，由于个人素质中知识、经验、专业技能等冰山之上的部分容易评判，但决定一个人成功的部分在冰山之下：社会角色与自我认知、价值观和内驱力等，需要面试官有足够的招聘技能，甚至还需要借助专业的测评工具。面试不是考察候选人是否满足面试官的喜恶，而是满足岗位的需要。

四、移动互联网背景下人才招聘创新策略

（一）建立完善的人才招聘管理体系

    在移动互联网快速发展的背景下，企业重视人才招聘创新管理，通过建立完善的人才招聘管理体系，从而吸引和招聘到更多企业发展所需的优秀人才。具体需要从这几个方面着手：（1）打造雇主品牌。通过企业品牌、产品品牌、雇主品牌三位一体，在社交渠道和行业内社区论坛等，通过口碑相传的方式逐渐提升企业/产品/雇主的知名度，由此吸引行业内的人才加入。（2）如果无法建立具有竞争的薪酬福利体系，那就结合企业自身的实力及经济状况，制定具有特色的、灵活的薪酬制度。比如针对企业核心的研发岗位，可以对标市场90分位薪酬吸引人才；相对市场充足的运营岗位，可以执行50分位标准。针对企业中的快速扩张产品，可采取工资+绩效的薪酬结构，其中，基本工资可以保持行业50分位，通过努力完成业绩目标（对标最高6-12个月的绩效奖金），实现年度薪酬75分位的标准，保有对人才的吸引力。而对于需要长期合作的核心人才，可采取合伙人制度或者工资+股票期权的模式，共同孵化未来产品，形成利益共同体，促进企业的发展。另外，遵循“以人为本”管理理念，提倡自驱和信任，鼓励人性关怀，通过宽松的组织氛围，鼓励成长和试错的企业文化，提升员工对企业的认可和敬业度。（3）建立针对面试官的培训体系。同时重视对面试官资格的审核制度，所有参与面试的人员，必须经过面试技巧的培训，培训内容包括招聘管理、面试技巧、职位分析、职位评估、人才选拔策略等，参与培训并考核通过，经过资深面试官3-5次的实景考察后，才可以正式认证为面试官，参与执行面试工作。（4）优化招聘资源配置。面对日益增多的人力资源管理事务，可以将程序化、基础性的重复工作剥离或者外包（比如通过RPO将实习生的简历筛选、电话邀约工作交给第三方执行）。也可以将招聘需求按照业务线或岗位进行分类，设置专职招聘。对招聘人员考核指标既包括积累业务知识，了解业务动向，定期输出行业舆情动态，也包括建立行业人才库，定期对行业人才list进行更新扩展。最后，还可以通过技术解决效率问题，比如通过招聘系统打通boss、猎聘、拉钩资源，形成人才库的实时更新，面试邀约与信息提示，offer审批及入职启动等，从而改善企业人才招聘工作的现状。

（二）定位新生代，充分发挥互联网优势，创新人才招聘模式

今年，新生代00后已经踏入职场，可以预期，未来95后/00后将是互联网生产力的主力军，针对他们的性格特点，族群爱好，选择一些新兴的社交渠道进行招聘，如抖音、B站、小红书等；不仅是因为这里是新生代们的聚集地，而且这些新兴渠道处于宣传推广期，为了抢占用户资源和扩大行业影响力，往往会提供一些免费的服务（免费注册，流量推荐等等），这对于初创期互联网企业，既能节约招聘开支，也能高效快速地触达合适的候选人。除了发布招聘信息外，还可以进行场景化宣传比如企业的动态（我们有好玩的产品上线了），最新的员工活动（盲盒抽奖大型社死场面），员工近期的收获（来这上班，除了体重，我还收获了啥？）分享来达到展示企业的目的，符合新生代的口味和调性。也可以联动一些时下热点，撰写同名软文，聊一些热点话题，反向套路营销等，来达到加大招聘信息曝光的需求。

除了创新招聘的平台、渠道、内容之外，还可以创新用工方式，为招聘落地提供更多的可能。企业微信、钉钉、飞书等效率提升工具的普及，使得线上办公具有了普适性的可能，灵活用工在疫情期间的推广，为我们多渠道多方式获得产出得以验证。通过对于内容产出类（1天1篇小红书软文）、运营管理类（用户社区管理调研、线上fans活动等）、电商运营类（8小时在线回复）需求岗位的云实习、云办公的落地实践，使得企业可以跨时间、跨空间的获取人才，企业只需要对通过视频会议，拉通需求，确认目标，对产出进行管理或者对后台数据进行监控，即可满足业务对人力对需求。

（三）保证招聘方向资源的优先投入

初创期互联网企业，人员流动性强，必须要规范人力资源管理，加大招聘资源的投入。招聘不仅仅是招聘主管的工作，也不仅仅是人力资源部的工作，用人部门也是招聘的责任人。人人都可以是招聘官。我们鼓励外部招聘，但更鼓励内部推荐，内推两个字，重点在内不在推。有数据显示，以研发为例，一个优秀的研发工程师，至少认识10-20个同等优秀的研发人员；除了通过高额的内推奖金（目前基本是1万的标准），我们还要把“搭班子”这个要求写入团队管理者的kpi。同时，坚持用新思维新视角来管理招聘队伍，我们只招聘优秀的人才，为此我们愿意付出一切。重视人才生态圈的建设，加强对招聘专业人员的管理和赋能，的是全用人际网络和学习周期、职业发展、业务与专业活动、领导方向、教练与指导这五个驱动因素，管理好新生代员工的招聘工作，以实现高效、精准、公平、客观的人力资源管理，进而推动企业的发展。

五、结语

    招聘是最能展现企业人力资源组织能力的一环，它不仅仅是市场的触角，也是我们搭建人才战略、建立人才机制、实现人才保障、推广雇主品牌不可或缺的一环。在移动互联网快速发展的背景下，企业必须要充分认识人才招聘管理的重要性，应完善和优化现有的人才招聘管理体系，提升人才招聘在人力资源战略管理中的地位，规范管理流程，创新工作理念，以及完善人力资源管理制度，从而提升人才招聘工作的成效。

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