张婧  中国人民大学

摘要：互联网时代的到来，使现代企业人力资源管理迎来了机会也面临着诸多挑战。三支柱结构在人力资源管理过程中的应用，有效的处理了人力资源管理职能与责任主体明确性缺乏的问题，并将人力资源管理与人力资源管理部门的实效性有效地发挥出来。本文对“三支柱”模型在现代企业中的具体应用进行解析，并探究获得的启示，希望在推动人力资源管理部门由职能部门向业务部门转变进程方面有所助益。

关键词：人力资源；HRSSC；HRCOE；HRBP

人力资源管理可以被视为现代企业管理的一类重要职能，在社会经济与管理模式不断发展的时代中，人力资源管理行知与内容均发生不同程度的改变。人力资源管理效率也得到了企业管理者的重视，管理职能与范畴也处于不断拓展的态势中。在上个世纪90年代末期，戴维·尤里奇 (Dave Ulrich)提出了人力资源“三支柱”模型的概念，其在企业人力资源管理进程中的应用是一个相对漫长的过程，不同企业在管理方法转型上存在显著的差异性。本文将结合目前企业界的实践，对人力资源“三支柱”模型进行详细解析。

一、人力资源“三支柱”模型

在过去，企业的人力资源管理具体是指招聘、选拔、培训、劳资等活动。伴随着时代的发展，以人为本理念深入人心，人的价值在企业发展中受到了一定的重视，人力资源部门拥有的职业也不断被强化，除了具备以上基本职能以外，还具备了资源预测、需求规划、业绩考评、需要研发以及人才激励等创造性功能，不断由管理角色过渡至战略角色。

著名人力资源管理专家戴维·尤里奇提出了人力资源“三支柱”概念，侧重点在于阐述人力资源在现代企业各项业务发展方面发挥的导向作用，整理出人力资源共享服务中心(HRSSC )、人力资源领域专家(HRCOE)以及人力资源业务合作伙伴(HRBP)三大人力资源管理支柱。三者之间具备相互辅助与推动的关系，在协同努力下推进企业业务程序重塑、组织改革等进程，不断提升人力资源业务管理绩效水平。其中，人力资源共享服务中心可以被视为基础服务中心，其功能体现在将职员招聘、培训、薪资发放、人事政策等内容整合进平台模块内，这样网络平台负责完成程序性基础业务的管理工作。人力资源领域专家价值体现在为企业管理人员业务管理提供指导性的战略支持，推出配套的计划与创新管理政策等方面上。人力资源业务合作伙伴实用价值体现在强化企业人力资源部门与业务部门间紧凑性方面上，进而不断强化其间的协作与交流能力，以业务导向为基础事务的处理提供咨询处理计划。“三支柱”模型的构建与应用，分别从程序、战略和咨询视域对企业人力资源管理活动进行整改与优化。

新形势下，伴随着社会经济的发展进程，现代企业规模处于不断拓展的态势中，“三支柱”模型在企业人力资源管理期间的应用有效的处理了传统管理模式中行政运营成本不断攀升、事务性工作种类与数量繁多等问题，但是却使职员与组织改革成本衍生出来，绩效管理与激励体制的运行步履艰难。在互联网时代中，信息化手段与“三支柱”模型在企业人力资源管理期间的联合应用，促使事务性工作、借助客观规则辨识的工作由系统自动完成，人力资源管理效率有大幅度提升。整合现阶段研究成果，发现华为和腾讯公司在应用“三支柱”模型处理人力资源管理期间所存在的问题方面做出一定突破并获得一定成就，但是海尔因为不能适应“三支柱’模型，在不断实践中积极调整组织发展模式不再应用该模型。

二、“三支柱”模型在国内企业中的实践与应用

（一）华为公司

华为公司作为国内一家大型的民营通信科技公司，主要的业务形式是销售通信设备设施与供应相应的处理方案，营销范畴覆盖在社会各个行业领域中。华为公司在不断发展与实践中构建了以项目管理为中心，以培养后备人才为目标的内部管理体系，参照发展现状与战略需求构建了三支柱管理模式，具体是指人力资源管理委员会、人力资源管理部与人力资源管理干部部。其中，人力资源管理委员会的职能等同于人力资源领域专家(HRCOE)，具体是对公司各项重大业务发展构建整体决策规划，对公司的高层发展模式负责；人力资源管理部的职能等同于人力资源共享服务中心(HRSSC)，职能在于管理公司寻常业务运行，以及协助企业职员了解咨询有关规章机制等方面。具体可以细化为三个阶段：前期单纯的提供员工自助服务(ESS)/经理自助服务(MSS)/呼叫中心/入离职管理等服务；发展期增设了他类HR事务程序与数据解析内容；全业务期间设置了外派福利、培训计划与职业发展、绩效管理、职员关系协调等服务内容，从而使职员获得业务咨询与服务拥有便利条件；人力资源管理干部部的职能等同于人力资源业务合作伙伴(HRBP)，实用价值体现在强化人力资源部门与各业务部门间的合作密切性方面上，从而协助相关人员顺利的处理不同业务部门在运行期间出现的各类问题，为人力资源管理模式转型发展提供有效支撑。

华为公司在发展中将职员技能培训的任务交付给华为大学，创设了HRBP赋能班，该班学员具体是对新入职职员和内部转岗职员业务技能与职业素质进行培训。学员借助华为公司内部网络学习平台进行自主学习是基础步骤，借此方式去扎实掌握有关基础知识，继而步入华为大学对相关知识与内涵进行深入学习与专研。华为大学的学习活动内容是多样化的，理论知识学习是基础，职员也要参与实践操作程序，最后对学习过的理论知识与技术进行汇总并上交相关部门。

（二）腾讯公司

在上个世纪90年代末期，腾讯这一中国最大的互联网综合服务提供商被创设，作为我国一家服务用户数量庞大的互联网企业，其积极为用户提供多元化的服务内容，常见的有社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网等。新形势下，伴随着互联网产业的发展进程，广大人民群众网络信息沟通的诉求日益强烈化，需求也朝着多样化方向发展，在外部环境不断革新的态势中，腾讯公司为了使广大群众的合理需求得到切实的满足，在运营期间不断拓展规模，并强化业务改革深度。但是传统人事管理方法已经不能有效的追随腾讯公司迅猛发展进程，新兴模式在公司业务实践中被构建与完善。

腾讯公司在新兴管理模式构建期间始终以业务为核心，在维持与强化公司HRBP和COE职能的基础上，创办了SDC（人力资源共享交付中心）。因为腾讯公司薪酬在配置方法上与诸多国有企业之间存在显著差异性，故此公司内部构建了专门的薪酬部门。腾讯公司的HRSDC的职能具体在以下几方面体现出来：（1）以不同业务部门的发展需求为基点，构建人力资源专家规划，借此方式确保不同业务部门运营问题处理的时效性；（2）借助网络平台处理职员的基本问题；（3）衔接并整合HRBP与COE，确保整个公司内部人力资源管理工作运行的顺畅性与高效性。

在信息化社会中，腾讯公司的许多业务都可以微信平台为依托去落实，同时也确保与职员信息交流的顺畅性。当下，腾讯公司的三支柱模型规模尽管已经相对庞大化，但是在后续发展与应用期间还是有一些问题值得管理者高度重视：（1）“三支柱”模型应践行体系化的发展路线，并体现出持续性发展特征，在未来相对长的时间中平稳运行；（2）强化公司内部不同业务部门之间合作的紧凑性，合力推动人力资源管理工作进程，提升效率。由此可见，腾讯公司在后续的发展中应不断维持与强化SDC的可信度。

三、现代企业在应用人力资源“三支柱”模型期间获得的启示

（一）人力资源“三支柱”构建目标的实现需要一定时间

现代企业在发展进程中，由传统人力资源管理模式转型为人力资源“三支柱”模式目标的实现是一个循序渐进、相对漫长的过程。这主要是因为在“三支柱”模型的引导下，企业管理角色做出一定调整的缘故，在上述过程中人力资源管理从单一式事务性管理或是职能性管理转型为事务、职能、战略三个角色，只有在实践中不断深度挖掘新兴管理模式内涵以及应用措施，才能够有效规避人力资源转型失败的局面。构建并优化人力资源信息化系统可以被看作人力资源三支柱转型目标实现的基础，在完善性人力资源信息化系统的协助下，事务性工作顺利被分离出来。故此，人力资源“三支柱”模式在企业人力资源管理中将自体实用价值发挥出来，建设健全人力资源信息化体系是基础，这势必会耗用一定的时间。除此之外，企业人力资源管理模式转型目标的实现也需要组织、政策、资源等基础内容的辅助，借此方式假设以客户化、程序化为基准的组织，上述基础内容累积目标的实现绝非是一蹴而就的，所以，人力资源“三支柱”在企业中构建目标的达成需要一定时间是不可推翻的事实。

（二）人力资源部门定位转变

在过去，企业人力资源部门主要角色定位通常是事务性角色或是职能性角色，但是人力资源“三支柱”的构建对人力资源部门的职能进行重新定位，人力资源部门由单纯性的角色转变成汇集三个角色于一身的部门，具体是指在人力资源“三支柱”模式的引导下人力资源管理要充当策略政策参与者、业务伙伴合作者与咨询服务提供者等多重身份，人力资源管理模式转型发展以后，人力资源部门的工作事项体现出多元化发展态势，参与企业战略落实环节，参与企业的战略编制工作，参与企业决策方案编制、业务运行程序整改与完善、以及协助企业各项业务运行寻找合作伙伴等。此外，人力资源“三支柱”模式在企业人力资源管理期间的应用，强化了其与企业业务发展过程之间的紧凑性，为各项业务有效运行提供了人力资源的支撑，有效地把事务性的人力资源服务分离出来。故此，为了使人力资源“三支柱”模式的实用价值体现出来，务必确保人力资源部门职能转型目标顺利达成。

（三）“三支柱”模型面临着人才的挑战

现代企业人力资源管理模式转型发展，以及人力资源“三支柱”模式有效应用等目标的实现，需要专业化的人才团队去辅助。国内多数企业中从事人力资源管理的工作人员缺乏专业性，经验不足也是极为常见的现象，在这样的情景中人力资源部门所负责事项单一化也是极为显著的。但是，人力资源“三支柱”模式的构建与应用规定人力资源部门的HRCOE参与进企业战略规划编制、政策制定、程序调整与完善等工作项目中，故此从业人员应具备富足化的人力资源专业知识与经验，只有这样现代企业才能构建专业化的HRCOE团队。人力资源“三支柱”内的HRBP的有效运行需有专业的人力资源知识的协助，还需要一定的业务知识的辅佐，这样才能够确保人力资源管理工作形式与业务运行态势之间的相符性，为业务运营发展提供有效性的人力资源服务。HRSSC的有效运转也需有人力资源知识背景的辅助，这样才能确保企业中职员咨询与服务工作运行效果。由此可见，“三支柱”模式的构建与在企业人力资源管理中的应用，对从业人员能力提出较高的标准。

结束语：

综合全文论述的内容，对人力资源“三支柱”模式的内容，以及在现代企业人力资源管理中应用的意义与形式有更为全面性的认识。企业管理者应深刻认识到传统人力资源模式转型发展的意义，积极构建满足企业发展需求的人力资源“三支柱”模型，明确不同支柱的职能与任务，积极构建优质型的人力资源管理团队，做好人才培养体系建设工作，有效的处理好人力资源部门与他类业务部门之间的关系，从而确保人力资源“三支柱”模式的顺利实施，为现代企业可持续发展目标的实现做出更大的贡献。

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