余嘉佳 上海中核浦原有限公司

摘要：国有企业建设现代化治理体系、实现高质量发展迫切需要发挥人才创新引领作用，干部队伍作为企业中坚力量，直接关系到企业经营管理方向和战略目标落地，对公司可持续发展和未来竞争力提升具有重要影响。文章主要基于对国有企业干部队伍建设的现状分析，从干部标准、选拔任用、培养历练、评估监督、激励约束和组织保障等方面提出相关对策建议。

关键词：国有企业；干部队伍；建设对策

人才是企业的核心资源和引领发展的首要动力，国有企业想要全面提高核心竞争力、实现高质量发展，关键在人，决胜在人，重中之重在于干部队伍建设。认清当前干部队伍建设面临的新形势、新要求、新机遇和新挑战，深刻认识干部队伍建设在国有企业深化改革和发展大局中的地位和作用，认清方位，明确目标，找准标杆，创新实干，对做好新时代干部工作具有十分重要的现实意义。

一、国有企业干部队伍建设现状

以江苏省某装备制造国有企业为例，近年来随着该企业不断发展，其传统人才管理机制尤其是干部管理机制已不适应市场化发展需要，干部梯队建设落后、干部担当作为不足等问题日益凸显。通过对该企业干部队伍建设情况进行分析，发现主要存在如下问题：

（一）整体年龄偏大，梯队建设落后

目前该企业干部队伍平均年龄45岁，其中高层管理干部平均年龄49岁，中层正职级和副职级干部平均年龄分别为47岁、41岁。干部队伍中35岁及以下干部仅占比14%，45岁及以上干部占比超过70%，50岁及以上超过25%，干部队伍缺乏活力，优秀年轻干部储备不足，面临知识结构老化、创新意识不强、管理思路不够开放等问题。同时，干部队伍的人才供需存在结构性失衡，在科技研发、资本运作、市场开拓、战略规划、财务管理等专业领域的高级经营管理人才缺乏，领军人才缺位，战略型人才发挥作用有限，人才引领和推动企业创新改革一定程度上面临发展动力不足的问题。

（二）干部缺乏退出机制，交流渠道不畅

干部考核、评价及退出机制不健全，长期困扰企业发展的干部“能上不能下、能进不能出”的问题依旧未得到有效解决，干部“能下”标准、规则和机制推行实施的基础比较薄弱，对于年龄偏大或业绩落后的干部缺乏约束和退出机制，部分干部长期任职同一职位，交流轮岗渠道不畅，干部积压较为严重。

同时，选人用人渠道比较单一，对市场化薪酬引入职业经理人管理仍持谨慎和观望态度，内部尚未建立职业经理人和领导干部分类管理机制，对职业经理人在经营决策方面的授权机制和范围不明确，干部管理仍按照传统行政化管理方式进行。

（三）激励约束机制不健全，容错纠错机制不完善

企业内部激发人才活力和创新能力的手段比较单一，对干部缺乏有效激励约束机制，绩效考核结果应用不到位，考核与奖金发放、薪酬调整、职级晋降等挂钩力度不强，存在考核流于形式或者平均主义、“大锅饭”等现象；内部尚未建立完善的容错纠错机制，干部改革动力不足，普遍缺乏危机意识、竞争意识、创新意识和责任意识，尚未营造锐意改革、创新突破、勇于担当、合理容错的良好氛围。

（四）自主学习意识不强，培训内容单一

干部培训教育工作未着眼于服务公司战略布局和人才发展长远规划，培训针对性、实践性不足，培训内容主要集中在党性教育、会议精神传达等方面，基于业务实际需要和问题导向的专业知识能力提升培训不足；同时，企业干部普遍对培训教育重视不够，自主学习和能力提升意识不强，缺少不断自主提高运用所学理论和知识指导实践、解决问题的能力。

二、干部队伍建设基本原则

（一）坚持党管干部原则。坚持以党的政治建设为统领，充分发挥党组织在国有企业的独特优势，进一步加强党委对干部工作的指导作用，健全党管干部、党管人才领导体制，为干部队伍建设提供坚实政治和组织保障。

（二）坚持新时期好干部标准。深入贯彻落实党中央新政策新要求，以新时代党的组织路线为指引，突出政治标准，坚持德才兼备，着力培养忠诚干净担当的高素质干部。

（三）坚持服务公司战略规划。牢牢把握公司的使命和定位，将最优秀的干部配置到落实公司战略急需的工作上，推动关键干部放到关键岗位上发挥作用，同时将激励机制和保障措施落实到保障公司战略任务上。

（四）坚持开放创新。破除束缚人才发展的传统观念和体制机制障碍，注重发挥市场导向性作用，坚持开放合作和持续创新，努力营造开放宽容的人才发展生态环境。

（五）坚持统筹兼顾。加强干部管理统筹规划和配置合理性，采取系统性措施，兼顾干事创业与容错纠错，统筹公司效益达成和干部绩效应用，平衡组织发展和干部培育。

三、干部队伍建设建议举措

为建设高素质专业化干部队伍，需要以“德、能、勤、绩、廉”为核心，构建有机融合、相互补充、有序运转的干部管理体系：一是看准干部，建立知事识人体系，确定标准、辩才识人、德廉为先；二是选对干部，建立选拔任用体系，明确标准、选贤用能、能上能下；三是育好干部，建立能力素质培养体系，找准差距、赋能提升、组建梯队；四是激励干部，建立正向激励体系，容错纠错、慎重研判、激励担当；五是管住干部，建立从严管理体系，划清底线、严管厚爱、强化监督。具体可以从以下几方面入手：

（一）完善党管干部领导体制，明确干部标准

坚持党管干部、党管人才原则，充分发挥党委的领导核心及把关作用，建立党委统一领导的、党管干部与现代企业治理体系有机融合的领导机制，统筹人才发展^[1]。

坚持正确的选人用人导向，塑造风清气正的政治生态，破除论资排辈观念，不唯学历年龄，突出政治标准，注重工作实绩、人事相宜，强调创新求变、担当作为，提拔任用政治强、业务精、忠诚干净担当的干部。同时注重抓日常、广延伸、多维度、动态识别现职干部状态，强化立体考察，积累典型案例，增强识人精准度。

（二）坚持市场化导向，完善选人用人机制

开阔人才引进视野，深化选人用人机制改革，充分发挥市场在人力资源调配中的作用。建立以岗位职责和任职要求为核心的管理人员权责体系，完善以综合考核评价为基础的管理人员选拔任用机制^[2]。推动管理人员任期制考核，挂钩绩效结果、任职资格和能力要求等，明确干部晋降规则，实现管理人员能者上、庸者下、劣者汰。

积极推行职业经理人管理机制，引入竞争激活存量人才。通过市场化选聘方式引入职业经理人或对现有管理干部试点参照职业经理人管理，形成“市场化选聘、契约化管理、精益化考核、差异化分配、制度化退出”的职业经理人管理机制^[3]，促进针对职业经理人的用工机制、管理机制、授权机制、流动机制等配套机制设计和落地，实现职业经理人岗位“能上能下”、薪酬“能增能减”、人员“能进能出”。

（三）赋能提升，加强干部继任梯队建设

建立基于业务实际的干部胜任力标准，厘清干部关键能力要求，找准差距，精准施训，以问题为导向、以业务为核心、以实践为目标，系统提升干部政治素养、战略领导力、工作执行力和价值创造力，增强干部队伍整体效能。

着眼于人力资源近期需求和长远规划，推动部分干部退居二线，培养选拔优秀年轻干部。建立年轻后备干部人才库，定期评估并更新继任者培养计划，开展定向培养、持续跟进、统筹使用，建立完善年轻干部盘点储备、选拔任用、培养历练和评估监督的全流程管理体系^[4]。

持续推进干部交流，实现多岗位磨砺。选拔优秀干部进行双向挂职交流，特别是到困难企业、改革一线和重点项目实践锻炼，开阔视野、拓展思维，不断加强领导力、创新能力、风险防控能力等综合能力培养。同时不断加大干部内部轮岗、转岗力度，加强干部多专业多岗位锻炼培养，全面提高履职能力。

（四）完善激励约束机制，鼓励干事创业

完善干部考核、评价及退出机制。健全绩效考核体系，落实公司战略目标分解，量化考核指标，将组织目标与个人工作紧密结合，基于业绩表现、工作能力等进行客观、精准考核评价；改革薪酬管理模式，构建以岗位价值为基础、以业绩贡献和价值创造为导向、以绩效考核为依据的收入分配机制，将干部绩效与组织绩效紧密结合，收入分配向突出贡献人员倾斜，督促干部履职尽责、担当作为；建立激励长效机制，突出中长期激励在市场化薪酬激励中的作用，基于公司长期规划和经济效益目标，建立常态化股权激励和科技成果转化激励等机制，持续推进经营管理层和核心骨干股权激励分红，将个人价值实现与企业长远发展紧密结合起来，更有效地牵引公司战略实现，激励干部勇担重任、攻坚克难，不断激发干部队伍活力。

完善容错纠错机制，正确处理执行政策、严明纪律与调动保护干部积极性的关系，历史辩证地分析干事创业中的失误和偏差，树立勇于改革创新、善于履职尽责、敢于担当作为的导向，营造做事有底线、干事有遵循、遇事有担当的良好政治生态。细化容错清单，合理划定容错界限，实施分类管理，加强综合研判，容错纠错一事一议、区分对待，及时纠偏纠错，坚持将容错纠错落到实处，为激励干部突破惯性思维、创先求变、干事创业、担当作为提供保障。

建立干部周期盘点机制，加强以培养提升为目的的干部能力评价体系建设，采用科学、多元的评估方法进行全方位能力评估，同时关注当前能力水平和发展潜力，找准差距，结合业务实际设计以管理实践为主线的综合性培养方案，以评促育、以行促知，促进干部综合发展。

（五）严管厚爱结合，强化干部监督

加强全方位管理，建立管思想、管工作、管作风、管纪律的从严管理体系。一是巩固选人用人专项检查成果，建立长效监督机制，落实好干部平时考察、年度考察和专项考察，实现管好关键人、管到关键处、管住关键事；二是健全干部担当作为监督机制，在日常经营管理中结合考核、调研、专项检查等方式，对干部履职尽责、干事创业举措进行综合分析研判，对容错免责事项进行检查核实，以查促进、以改促进，确保担当作为落到实处、取得实效；三是建立干部廉洁档案和职业生涯发展档案，完善干部任期奖励与处罚制度，加大干部管理工作中提醒函询诫勉工作的力度，抓早抓小、防微杜渐；四是加强领导干部个人事项填报工作，对领导干部直系亲属情况进行实时管理，加强“裸官”管理和领导干部亲属、身边工作人员在系统内入职、任职及因私出国境管理；五是要真情关爱干部，帮助解决实际困难、关注身心健康，尤其是给予基层干部、扶贫干部、改革一线干部等更多理解和支持。

（六）实施“企业家人才”计划

针对高级经营管理人才，建立专项人才开发计划，不断提高市场化选聘力度，畅通各类企业人才流动渠道。在战略规划、资本运作、市场开拓、经营管理等专业领域，储备、开发具备敏捷管理能力、突出业务能力的高潜力人才，引进、使用市场化程度高、职业化素质好的精英人才，建立干部继任人才库。着力加强干部队伍政治素质、业务能力和领导力培养，全面提升战略思维、宏观把握、组织驾驭、开拓创新、风险驾驭等能力，为公司培养视野广阔、具备战略思维和卓越领导力的“企业家”人才。

（七）实施“青年人才”计划

建立青年干部专项培养和储备机制，注重提高人才引进质量，有针对性地从公司内外选聘专业化、市场化程度较高的年轻经营管理人才作为培养重点。

健全量才使用、人尽其才的青年干部选用机制，在关键岗位储备、补充、培养和充分使用年轻力量，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，把优秀青年干部选聘到合适的岗位上进行培养锻炼，促进青年干部快速成长。

搭建好青年干部培养“软平台”，保证新进入和重点培养的年轻干部能够快速成长、成才。一是为年轻干部搭建资源共享“教研平台”，充分发挥专家的“传、帮、带”作用；二是打造“项目平台”，围绕重点工作、重点任务确立项目课题，以实际工作历练促进理论与实践相互融合，达到发现人才、锻炼人才的良好效果；三是建设“示范平台”，以点带面，教育引导广大青年干部向典型看齐，充分发挥榜样力量；四是创新“活动平台”，以各类竞赛、岗位比武、主题活动、文体活动为依托，达到发现人才、锻炼人才的良好效果。

四、干部队伍建设组织保障

（一）抓好责任落实，筑牢组织保障

不断推进组织机构调整优化，厘清部门职责、落实责任主体、精简业务流程、提升管理效率，通过去“行政化”迎市场化，充分调动自主性、积极性，提高内向驱动力，塑造注重实绩、强化贡献的企业文化；大力推动公司现代化治理体系建设，不断完善和优化经营管理决策和内控风控制度及流程，进一步推动公司法人治理结构完善，用制度统一思想，用制度规范行为，形成规范用权、管人、办事的工作环境，为干部履职尽责提供组织保障。

（二）坚定理想信念，加强教育培养

学思践悟、筑牢根基，着力在学的深、悟得透、用得好上精准发力，坚持更高、更严要求，不断提高干部政治素养、新时代理论武装水平和干事创业的能力。一是落实意识形态工作责任制，加大党建考核在干部评价中的比重，在实际工作中不断锤炼干部忠诚干净担当的政治品格；二是建立干部学习教育常态机制，落实党员领导干部双重组织生活制度，坚持集中教育与经常性教育相结合，坚持中长期系统培训和短期专题培训相结合，坚持理论学习和实践锻炼相结合，综合运用多种方式，不断完善创新理论、理想信念、专业知识、管理能力等教育培训，鼓励干部勤学深思、解放思想，不断更新知识结构、提高履职能力。

（三）创新人才体制机制，持续优化顶层设计

建立完善的战略性人力资源管理体系，以人力资源制度体系为基础，配套职位管理体系、任职资格体系、晋升发展体系、激励约束体系、培养开发体系等体系，构建动态化、专业化、精细化的人才管理机制，从组织、绩效、能力等方面全面支撑公司战略目标。持续推进人才体制机制创新，试点人才特区，探索重点人才工程项目，针对关键领域人才和高精尖缺人才制订专项人才计划。

（四）打造共享交流平台，加速知识沉淀

树立全球视野和战略眼光，扩大人才开放。推动人才工程项目与各类科研、基地计划等相衔接，制定内部交流、外部交流、学术交流、跨界交流、国际会议、行业交流等交流计划，加大不同研究领域、不同系统、不同单位之间的沟通交流力度，充分开发利用国内国际人才资源，帮助人才对接大世界，促进快速成长。同时，建立网络化的知识库，强化资源整合，集成各专业研究成果和实践经验，加强优秀案例和项目推广，促进成果共享与经验传承，加速知识沉淀。

五、结语

总而言之，国有企业干部队伍建设需要坚持党管干部原则，持续深化干部人事制度改革，创新干部选拔任用方式，突出政治标准、坚持业绩导向，强化干部激励约束，充分授权、建好平台发挥作用，兼顾内部自主培养和外部人才引进，加速人才集聚，让想干事、能干事、干成事的干部有机会、有舞台，真正成长为企业改革发展中坚力量。

参考文献：

[1]张兴祖,马维荣.新形势下优化企业人力资源开发工作的思考[J].组织人事学研究,2014(07):4.

[2]宋嘉宁.国有企业落实董事会对经理层选人用人权问题探讨[J].国有资产管理,2018(04):2.

[3]吴健男.山东省属国有企业推行职业经理人制度对策研究[D].山东:山东财经大学,2018.

[4]姜国骅,李春妍,张清林,孙明,杜洪伟.“三位一体”党建管理体系助力生产经营绩效迈上新台阶[J].石油人力资源,2019(01):73-80.