周明 中冶置业集团有限公司

摘要：“人力资源开发”是现代企业核心竞争力的重要源泉，亦是个人实现人生价值的重要途径。房地产企业在人力资源开发方面有其自身特点和不足之处，需要树立“以人为本”理念，从培养性开发、使用性开发和制度性开发三个层面优化人力资源开发策略，提高中高层管理者和员工职业素养，促成企业战略与员工价值的双重实现。

关键词：人力资源开发； 联盟； 培养性开发； 使用性开发； 制度性开发

千秋基业，人才为本。习近平总书记指出：“要树立强烈的人才意识，做好团结、引领、服务工作，真诚关心人才、爱护人才、成就人才，激励广大人才为实现‘两个一百年’奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献聪明才智。”人力资源开发既是实现“两个一百年”奋斗目标、完善中国特色现代企业制度的关键环节，也是个人提升自身价值的重要途径。对于当代中国的房地产企业，人力资源开发更是主导着企业核心竞争力的形成，决定着企业的市场生存能力和未来发展前景。

一、人力资源开发释义

人力资源开发（Human Resource Development，HRD）的思想最早可追溯到十八世纪古典经济学家弗朗斯瓦·魁奈，但这一术语最先出现于20世纪60年代。美国乔治·华盛顿大学教授里奥纳德·那德勒于1967年从组织活动和个人学习两个角度，给予“人力资源开发”明确的定义：“在一段特定的时间内，由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性”^①。

人力资源开发，即社会组织或企业对人力资源的发掘、培养、提高和使用，从而有效地实现组织和个人发展目标的管理过程。企业对人力资源的开发分为三个层次^②：培养性开发、使用性开发和制度性开发。培养性开发是指企业给员工创造条件，通过在职学习、院校培养、网络学习以及短期培训等方式开发员工能力的过程。使用性开发是指企业对现有人力资源进行整合、协调，将有能力的员工安排到合适的岗位，激发员工的积极性和创造性，实现企业绩效和个人价值的双重提升。制度性开发是指企业以绩效目标为导向，制定和实施各项管理制度，并在不同程度上影响人力资源开发的效果。人力资源开发对企业和员工具有双重作用。全球最大的职业社交网站——领英的创始人之一和执行总裁里德·霍夫曼将雇佣关系视为一个联盟。雇主与员工在平等自愿基础上建立“联盟”，这一关系的基础是“他们为对方增加价值的能力”^③。因此，人力资源开发的最终意义就在于企业与员工的相互成就。

二、房地产企业人力资源的特点

在当前“房住不炒”的大背景下，行业集中度快速提升，公司之间的竞争异常严峻，并购成为新常态，马太效应显著。房地产企业要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，需要在更大程度上倚重人力资源的开发与管理，要促使从业人员具备良好的心理素质、开阔长远的发展视角、稳固的专业技能和较强的综合能力。当前，房地产企业人力资源具有如下特点：

（一）行业人才年轻化

当前地产行业人才年轻化趋势明显。据北森《2019-2020中国房地产行业人才白皮书》统计，房地产企业高层管理者55.67%年龄分布在35～45岁，中高层管理者68.24%在40岁以下，中基层管理者55.04%在35岁以下，80后逐渐成为主力管理人才。对于核心管理梯队人才，高层管理者平均年龄40.63岁，中高层管理者37.95岁、中基层管理者34.93岁；对于关键岗位人才，区域总经理38.64岁，项目总经理38.73岁，管理培训生25.13岁。

（二）所涉专业多样化

房地产企业囊括投资、开发、设计、营销、工程、管理等多门类多个专业。从专业性质上，房地产从业人员一般被划分为技术类、营销类、管理类三大类。技术类包括注册建筑师、注册结构工程师、注册城市规划师、注册资产评估师、注册造价工程师、物业管理师等；营销类包括营销经理、策划经理等；管理类包括项目管理、财务管理、资产管理、行政管理、人力资源管理、法律顾问等。随着发展战略的多元化，房地产企业的主业逐渐渗透到休闲娱乐、文化旅游、健康养老、金融证券等领域。企业对这些交叉学科专业人才、复合型人才的需求更为迫切。

（三）执业技能专业化

房地产开发产业链日趋成熟与完善，从业人员的工作更为专业化、精细化。每一类人员都必须具备自身特有的专业素质和执业技能，诸如产品策划与定位、建筑设计、商业运营、成本控制等技能需要通过长期的正式学习和从业经历才能获得，有些技术性岗位还需要执业资格认证。房地产企业专业技术人员具有较强的不可替代性。

（四）专业人才稀缺

目前设置房地产开发与管理专业的高校较少，即使有这一专业，也多是从原来的土地管理专业演化而来，教学内容缺少房地产管理的实践性和综合性，毕业生数量偏少。加之近年来建筑行业利润率普遍偏低，建筑学、结构工程等相关专业的就业前景不甚乐观，报考学生数量也在减少。随着房地产行业不断精细化、专业化，经验丰富的项目经理以及市场分析、产品定位、销售策划、建筑设计等专业人才供不应求，跨专业复合型高层管理人员匮乏。

三、房地产企业人力资源开发存在的问题

房地产企业在我国的发展史尚短，但随着我国改革开放程度的拓宽，快速引进并吸纳了包括“人力资源开发”等大量西方管理学的经验和技术。他们普遍认识到人力资源开发对于企业发展的重要价值。然而，当前我国房地产企业人力资源开发也存在着一定的问题。

（一）对人力资源开发的认识有待深化

人力资源开发的理念属于舶来品，在我国房地产企业的实践不够深入。企业往往注重当前开发项目人员的充实，忽视了长远规划；即使有关于人力资源的长远规划，在很大程度上也是浮于表面，难以落实。原因主要有两方面，一是影响中国房地产发展的因素众多且具有突变性，二是对“以人为本”理念的理解不到位，多数企业不能主动从提升员工个人价值角度制定相应的人力资源开发策略。

（二）培养性开发内容无法调动参训人员积极性

企业对人力资源的培养性开发可以有指导/实习、行动学习、在职教育、研讨会或大型学者会议、设置企业内部开发中心等多种方式。当前，房地产企业对人力资源的培养性开发以在岗短期培训为主，以线下授课方式灌输专业知识与职业技能，内容设计缺乏创新性与趣味性，导致参训人员对培训产生枯燥乏味的认知，难以调动参训人员积极性。随着新冠肺炎疫情的蔓延，便捷的线上培训快速发展，但是线上培训技术有待完善，培训效果有待进一步评估；培训内容也主要是网络授课或专家讲座，参训人员参与度欠佳。

（三）使用性开发通道受限

房地产企业对人力资源的使用性开发主要表现为岗位晋升、岗位轮换两种方式。随着房地产行业从高速发展到稳定发展的状态变化，从业人数相对饱和，管理层级趋于固定，不会再有“黄金时代”由于企业规模扩张而新创造出大量管理岗位的情况，员工晋升通道不如以前多元，晋升空间受到限制。企业员工对职业发展前景不清晰，缺乏积极进取的原动力。

对于岗位轮换，多数房地产企业没有条件实施，一是开发任务繁重，无暇实施；二是岗位专业化程度高、工作内容差别大，实施岗位轮换要付出较大成本。当前，大量知名房企针对高校应届生实施管理培训生计划，比如中海海之子、万科新动力、龙湖仕官生、华润“春笋计划”等，旨在选拨具有商业意识、发展潜力、成功决心和领导力潜质的优秀人才，将其培养成与公司共同发展的中高层管理者。实施管理培训生计划，前提是企业自身管理水平先进，既要解决管理培训生与普通社招员工之间的利益冲突问题，又要解决跨专业培养的成功率问题。

（四）制度性开发体系不完善

制度性开发对人力资源开发的影响间接却深远。尤其是绩效管理、薪酬制度、企业文化建设对人力资源的获得、提升与留用产生至关重要的影响。大量房地产企业对绩效实施过程的管控薄弱，不能对员工进行有效的绩效沟通与指导；绩效反馈流于形式，缺乏与员工的密切沟通与双向互动，缺乏有针对性的改进建议。绩效考核的激励约束效应不足，绩效结果主要应用于薪酬调整、奖金分配和职位变动，较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的方面。

薪酬制度激励效果欠佳。随着国家对房地产行业的调控，房地产从业人员薪酬涨幅趋缓，甚至有些企业出现降薪，员工薪酬满意度降低。薪酬制度制定过程中员工参与度低；薪酬结构较为单一，激励性薪酬设计存在缺陷，对留住人才、激励人才缺乏原动力。

企业文化在人力资源开发过程中的作用被忽视。房地产企业注重员工执业技能开发，缺乏思想精神层面的引导；注重员工绩效结果，漠视员工对企业文化的认同感。这些现象导致企业文化流于形式，内容高高在上，无法让员工内心产生共鸣，让企业与员工在文化价值层面结成“联盟”。

四、房地产企业人力资源开发策略

鉴于我国房地产行业发展历史不长，人力资源开发在房地产企业尚未形成较为成熟的模式，深化对人力资源开发的认识、探究有效开发策略，有助于企业增强核心竞争力，促进行业持续健康发展。

（一）培养性开发：构建企业培训平台，提升员工个人价值

培训是当前房企人力资源开发最直接、最有效的方式。房企要汇聚各类培训资源、培训形式、培训载体，构建企业自身的培训平台。平台构建要具有系统性，制定系统性培训计划，确定有针对性的培训内容，采取适当有效的培训方式。平台内容要具有层次性，既有适合新员工的行业情况、发展战略、管理制度、企业文化等通识性培训，又有针对设计、营销、工程等技术型人才的技术前沿、专业技能课程，还要有提升中高层管理者领导力、战略思维、管理艺术的高端资源。平台设计要与员工职业生涯规划有机结合，根据企业发展规划、员工需求调研结果，为员工制定富有弹性的职业生涯规划；结合企业发展需求和员工工作内容、职业生涯，在平台上为不同类型人才设计各自培训开发计划，为员工提升个人价值创造条件。及时针对平台培训效果进行有效评估，尤其要关注培训效果的迁移，确保员工培训所得应用于实际工作，提高工作效率。

增强员工对培训平台的使用率，提倡员工自主登录平台进行资源获取。鼓励员工考取人力资源和社会保障部组织的各类执业资格，积极参与相应专业类别的职称评审；借助互联网，建立信息与知识共享平台，鼓励员工之间相互学习、经验共享，在企业内部营造学习交流的良好氛围，促进人力资源的有效开发。

（二）使用性开发：建立科学合理有效的岗位调整体制

当前社会，企业员工越来越关注个人的职业成长。企业要为员工建立职业发展体系，制定合理的职位体系和技术序列，让员工清晰地看到自己未来的职业发展路径，获取明确的职业发展目标。企业要秉承“识才爱才敬才用才”的人力资源开发理念，鼓励员工在既有岗位上充分发掘个人潜能，实现个人价值与企业发展潜力的双重提升。完善绩效考核体系，提高绩效考核的信度和效度，严格以绩效考核结果为依据调整员工岗位，在企业内部建立一种公开、公正、公平的岗位调整机制。

岗位晋升可被视为人力资源开发的阶段性成果，对于企业而言是将有能力的人放在适合的岗位为企业创造更多价值，对被提升者而言是个人能力获得认可、个人价值获得提升，对其他员工而言是一种外部性激励，有助于在企业内部形成一种良性竞争机制。但是，岗位晋升不能“一升了之”，要有任职试用期，试用期考核合格才能继续聘任。

岗位轮换是激发个人潜能、为企业寻找高素质综合性人才的重要途径。房地产企业实施岗位轮换，可以有效避免员工长时间在某一岗位工作引起的工作怠倦现象，有助于提升员工工作的积极性和创造性。岗位轮换要实行任期制，在任期内完成一定工作任务或做出一定业绩之后方能进入下一岗位。中海海之子、万科新动力、龙湖仕官生等管理培训生项目属于岗位轮换的典型案例，但是这种轮岗要充分考虑各类岗位的专业性问题，成本、工程、财务类岗位不宜轮换，项目拓展、前期开发、策划、销售等岗位具备轮岗的可行性。但是岗位轮换的总体时间不能太长，3～5年之后管理培训生就要固定在一个业务条线内发展。

（三）制度性开发：遵循“人力资源是第一资源”理念

制度性开发涉及面广泛，企业战略、发展规划、规章制度、企业文化等方面都在不同程度上影响着人力资源开发。在制度性开发过程中，要一以贯之地坚持“人力资源是第一资源”的理念，在制定和实施企业内部各项制度时，充分考虑对企业人才挖掘、培养、提升和留用的促进作用，规避打击员工积极性、主动性的条款或措施。

在与员工息息相关的薪酬与绩效管理方面，房企要根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素，再结合自身情况制定与市场接轨的薪酬体系，使企业薪酬水平足以吸纳人才、留住人才、开发人才。构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系，提升房企绩效管理的合理性与有效性；树立“以人为本”的绩效管理理念，在绩效计划制定时充分与员工沟通，在绩效实施过程中给予悉心指导，在绩效反馈时既要给予改进建议，又要听取员工的困难与诉求，绩效结果应用既注重当期的奖金分配、职位变动，还要从教育培训、职业生涯规划方面长远筹划。

在企业文化建设方面，房地产企业要让员工全面了解企业愿景、发展战略，认同企业价值观，提高员工归属感。基于公司历程与发展战略的需要，营造良好的企业文化，凝聚人心，汇聚资源，谋求个人与企业的共同发展。赋予企业文化建设多种多样的形式，既有专业技能的提升，又有文体活动的陶冶，在人力资源开发方面实现精神动力、职业技能、创造力的三重开发。加强品牌建设，充分发挥内外部宣传媒介、网络新媒体的作用，宣传企业项目，弘扬企业精神和文化理念，增强员工的自信心与荣誉感，维护企业组织稳定性。

五、结语

习近平总书记指出，人才是第一资源、第一资本、第一推动力。现今企业的竞争，归根到底是人才的竞争，是人力资源整体实力和综合素质的竞争。人力资源开发，事关企业生存与未来发展，更关乎每一名从业人员个人价值的实现。因此，房地产企业要在培养性开发、使用性开发层面采取多种方式，促进人员素质的提升和企业战略的实现；在制度性开发层面，秉承“以人为本”的思想，在更为广阔的层面筹谋人力资源开发，打造企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中迸发出企业与员工联盟的希望之光。

注释：

①谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.

②关于人力资源开发的三个层次，参阅陈秋芬：《中国民营企业人力资源开发与管理研究》．

③里德•霍夫曼，本•卡斯诺查，克里斯•叶著，路蒙佳译.联盟——互联网时代的人才变革[M].北京：中信出版社，2015.

参考文献：

[1]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]里德•霍夫曼,本•卡斯诺查,克里斯•叶著，路蒙佳译.联盟——互联网时代的人才变革[M].北京：中信出版社，2015.

[3]陈秋芬.中国民营企业人力资源开发与管理研究[D].武汉大学，2004.

[4]徐先航，齐敏.人力资源开发战略研究综述与展望[J].山西农经，2021（01）:146-147.

[5]王明姬.新时期中国企业人力资源开发：挑战、角色与价值[J].中国经贸导刊，2021，（03）:62-67.

[6]童彤.激励机制在企业人力资源开发中的运用研究[J].企业改革与管理，2019(09):83-85.