董雯倩 青岛科技大学经济与管理学院

摘要：本文基于社会交换理论和自我认知理论，探究组织赋能对员工前瞻性行为的影响机制。基于316份问卷数据的回归分析结果表明：组织赋能对员工前瞻性行为有显著正向影响；心理契约在组织赋能与员工前瞻性行为之间发挥部分中介作用；自我效能感负向调节心理契约在组织赋能与前瞻性行为之间的中介效应。

关键词：组织赋能；前瞻性行为；心理契约；自我效能感

一、引言

新经济、新技术的发展，使得企业所处环境发生了巨大变化，充满了各种未知因素，企业的生存和经营面临着巨大挑战，传统自上而下的金字塔式组织结构和命令管控型的员工管理方式已经不能满足组织发展的要求，“赋能”一词受到越来越多管理者和学者的关注。另一方面，环境的变化也对员工提出了更高要求，员工不能再只是被动地按照组织的命令和要求机械的完成工作任务，而是应该以创新性和变革性的眼光来识别工作中的机遇与风险，自发、主动地发现并解决工作中的问题，员工的前瞻性行为（proactive behavior）在企业发展过程中发挥着越来越重要的作用,被学者们认为是决定组织是否具有竞争优势的一个至关重要的因素^[1]。

社会交换理论指出，企业与员工之间存在一种以信任为基础的交换关系，双方以该交换关系为纽带，基于平等互惠的原则，进行资源与利益的互换。当组织或组织中的领导者通过各种创新性的赋能管理活动来激励员工，保障员工自身发展和利益时，员工更容易对组织产生归属感和情感依赖，与组织建立正向积极的契约关系，从而更愿意做出对组织有利的行为。此外，根据自我认知理论，人们通常是因为具有某种态度或某种特质，所以才去做一件特定的事情，个体行为会受到个体自我认知的影响。前瞻性行为作为员工的一种角色外行为，依赖于员工的主动性和创新性，更需要员工对自身有清晰的认知，而自我效能感正是有关自我认知的重要概念之一。因此，本研究基于社会交换理论和自我认知理论，分别引入心理契约和自我效能感作为中介变量与调节变量，探究组织赋能对员工前瞻性行为的内在影响机制，以期为企业实现员工赋能进而提高其核心竞争力提供借鉴。

二、理论基础与研究假设

（一）组织赋能与员工前瞻性行为

赋能一词，源于英文中的empower，即授权，指管理者将权力下放使员工拥有更多工作上的权限。随着授权理论的发展，越来越多的学者认为企业或企业中的领导者通过授权，配合实施其它一些正向、积极的管理活动，比单独进行“授权”能更高效地实现企业目标。这些管理活动包括分享信息、提供各种资源支持和发展平台, 包容员工、发展员工相关工作技能等^[2][3]。通过这些“赋能”性活动，一方面可以提高员工的工作水平，增加员工处理工作中的任务和困难的信心，高水平的工作能力能够使员工预计工作中的潜在问题和后果，从而增加了其实施前瞻性行为的可能性^[4]；另一方面可以增强员工对组织的归属感，提高员工的心理安全性，增强员工工作的内在动力，降低员工对变革行为的风险感知^[5]，从而使得其从事变革等前瞻性行为的意愿会更强。因此，本研究认为组织赋能会对员工的前瞻性行为产生积极作用，故提出假设：

H1：组织赋能对员工前瞻性行为有显著正向影响。

（二）心理契约的中介作用

心理契约是指个体基于对组织承诺和信任的感知，对组织应承担责任或履行义务的一种期望^[6]。前瞻性行为常常意味着要创新改进或提前准备，或者需要承担一定的风险与责任，而且对员工的工作技能水平也有一定要求，因此这需要员工投入大量的时间和精力。而员工是否愿意投入这样的时间和精力来开展前瞻性行为，取决于员工与组织的心理契约水平。赋能型的组织能够做到尊重和信任员工，给予员工极大的心理安全感，能够使员工对组织产生心理归属感和情感依赖，信任组织。根据社会交换理论，当员工与组织建立起这种稳定且正向的情感关系时，其在工作上投入的时间和精力会大大增加，勇于创新和承担责任的意愿也会大大增强，从而其从事前瞻性行为的机会也就更大。因此，本研究认为，组织赋能能够通过使员工与组织建立起良好的心理契约关系进而促进其前瞻性行为的发生，故提出假设：

H2：心理契约在组织赋能与员工前瞻性行为之间起部分中介作用。

（三）自我效能感的调节作用

前瞻性行为是个体主动表现的、并期望能够改善个体自身或环境的一种角色外行为。它有两个重要的要素：一是行动提前，二是对影响力的预期，而这两点就要求员工必须具有高水平的工作技能以及对自身能力的高度自信。自我效能感是个体对自己在处理各种困难或适应各种新事物时的能力的认知和判断，代表着个体的总体自信水平^[7]。根据自我认知理论，个体对自身工作技能的认知水平不同，对自己工作能力的自信程度不同，前瞻性行为发生的可能性不同。自我效能感高的员工更相信自己拥有承担既定角色外工作职责的能力^[8]，因而会更积极的投入到前瞻性行为中，不会因为担心该行为可能带来的不良后果而放弃该行为。而当员工的自我效能感水平较低时，个体前瞻性行为的表现会更倾向于衡量组织所带给自己的心理安全感。基于以上分析，本文提出假设：

H3：自我效能感对心理契约与前瞻性行为之间的关系具有调节作用。与高自我效能感相比，低自我效能感的员工，其心理契约与前瞻性行为的相关关系更强。

三、研究设计

（一）样本选取

本研究以企业员工为调研对象，所选企业涉及餐饮、制造、保险、房地产、互联网等多个行业，共发放问卷400份，去除无效问卷后，得到有效问卷316份，有效率79%。该调查样本的具体情况为：男性183人(57.91%) ，女性133人 (43.09%) ；年龄主要集中在35岁以下（280人，88.61% ）；拥有本科及以上学历的有209人(66.14%)。总体来看，样本数据结构比较合理。

（二）变量测量

为了保证问卷的信效度，本研究均以现有的成熟量表为基础，结合本文主要研究内容，对问卷题项稍加修改，形成最终测量量表。问卷采用Likert5点计分法，“1”表示非常不符合，“5”表示非常符合。

组织赋能量表主要借鉴王辉等^[9]的研究，在此基础上对问题进行修改形成最终量表，共12个题项，典型题目如“组织能够为我提供我所需要的多种工作资源和信息”等，该量表的Cronbach’s α值为0.93。

心理契约量表主要借鉴李原等^[10]的研究，筛选出适合本研究的题项，共有8个题项，典型题目如“组织所提供的工作待遇比较公平合理”等，该量表的Cronbach’s α值为0.91。

自我效能感量表主要采用Julie Barlow等^[11]所研究的量表，经过分析筛选之后，保留了该问卷的8个题项作为最终量表，典型题目如“在面对困难时我能够保持镇静，因为我相信我有处理困难的能力”等，该量表的Cronbach’s α值为0.96。

前瞻性行为量表主要借鉴唐琪^[12]的研究，最终确定了9个题项，典型题目如“我会考虑工作中可能会遇到的问题并提前做好应对方案”等，该量表的Cronbach’s α值为0.91。

四、数据分析与结果

（一）同源偏差检验与效度分析

本研究对所有问题做Harman单因素检验，结果显示第一个因子解释了总体变异的39.92%，小于50%，解释程度较低，故本研究的同源偏差问题不严重。再利用Amos23.0进行验证性因子分析，检验各变量之间的区分效度。分析结果显示，四因子模型的数据拟合结果是最好的（X2/df=2.69，CFI=0.90，IFI=0.90，RMSEA=0.07），且各衡量指标皆满足标准参考水平，说明本研究的各个变量之间的区分效度较好。

（二）描述性统计与相关分析

对组织赋能、心理契约、自我效能感和前瞻性行为四个变量之间的相关关系进行分析，结果显示：组织赋能与心理契约（r=0.82，p<0.01）、前瞻性行为（r=0.72，p<0.01）显著正相关；心理契约和前瞻性行为（r=0.72，p<0.01）显著正相关；自我效能感与组织赋能（r=0.12，p<0.05）、心理契约（r=0.13，p<0.05）、前瞻性行为（r=0.49，p<0.01）都显著相关，这与研究预期相符，为进一步验证研究假设提供了依据。

（三）假设检验

本研究主要利用SPSS软件对数据进行层次回归分析来验证假设。

主效应检验：由表1中的模型2可知，在对人口统计变量进行控制的基础上，组织赋能与前瞻性行为之间存在显著的正相关关系（β=0.70，p<0.001）。因此，假设1得到验证。

中介效应检验：由表1中的模型5可知，在对人口统计变量进行控制的基础上，组织赋能对心理契约有显著的正向影响（β=0.83，p＜0.001）。模型3显示当加入心理契约后，组织赋能对前瞻性行为的正向影响作用由0.70（p＜0.001）减小为0.38（p＜0.001），而且心理契约的影响作用依然是显著的（β=0.38，p＜0.001）。由此可知，心理契约在组织赋能和前瞻性行为之间有着中介作用，且为部分中介。因此，假设2得到验证。

调节效应检验：由表1中的模型8可知，在对人口统计变量进行控制的基础上，心理契约*自我效能感对前瞻性行为有显著负向影响（β=-0.10，p＜0.01），说明自我效能感显著调节了心理契约与前瞻性行为之间的关系。另外，由图1的调节效应图也可以看出，当自我效能感较低时，直线更陡峭（低分组斜率为0.75，高分组斜率为0.56），心理契约与前瞻性行为之间的关系更强，与假设3相一致。因此，假设3得到验证。

表 1 层级回归分析结果

注：*、**、***分别表示p<0.05、p<0.01、p<0.001（双尾检验），下同。

图 1 自我效能感对心理契约与前瞻性行为的调节效应图

五、研究结论与建议

本研究通过员工自我报告的方式，引入心理契约作为中介变量以及自我效能感作为调节变量，探讨了组织赋能与员工前瞻性行为之间的内在影响机制。研究结论如下：1.组织赋能对员工前瞻性行为有显著正向影响；2.组织赋能可以通过提高员工的心理契约水平进而促进其前瞻性行为，心理契约在组织赋能与员工前瞻性行为之间起到部分中介的作用；3.自我效能感对心理契约与前瞻性行为之间的关系有负向调节作用，自我效能感水平越低，其心理契约与前瞻性行为的相关关系就越强。基于以上研究结论，提出以下几点管理建议：

第一，企业必须对员工进行赋能，通过给予员工一定的工作自主权，为员工提供工作所需的资源以及能力发挥的平台，同时辅之以完善的制度，来激发员工的自主性和前瞻性，使其自主寻求解决问题、改进工作的方法，提高自身对工作、对环境的适应性，从而提高整个组织对环境的应对能力和适应能力。

第二，企业要建立容错机制，允许员工在工作中试误并进行创新，增强员工对组织的信任感和情感依赖，提高员工对组织的心理契约水平。前瞻性行为的发生是一个可能涉及改变或挑战的过程，其行为实施者可能会承担较大的压力与风险，只有当组织能够包容员工的差错，尊重和信任员工，员工才能感知到自己在组织中的归属感和安全感，才能更有信心去做出有利于组织发展的前瞻性行为。

第三，企业应当对那些自我效能感水平较高的员工给予积极正向的评价与指导，为他们创造良好的工作和学习氛围，从而进一步促进他们的前瞻性思维和变革意识；对于那些自我效能感水平较低的员工，企业应通过合理有效的赋能性管理活动来提高他们的工作能力和自信心，给予他们积极的肯定与认可，从而使他们产生心理安全感和对组织的认同感，进而促进其前瞻性行为的发生。

参考文献：

[1]Crant Michael. Proactive Behavior in Organizations[J]. Journal of Management,2000,26(3): 435-462.

[2]冯蛟,张利国.组织结构变革背景下赋能型员工管理模式构建[J].中国人力资源开发,2019(05):157-169.

[3]崔国东,李诗桐,程延园等.信息化人力资源管理提升组织绩效的路径：基于员工赋能视角的案例研究[J].中国人力资源开发,2020(03):78-92+114.

[4]Parker S K， Bindl U K， Strauss K． Making Things Happen: A Model of Proactive Motivation[J]. Journal of Management,2010,36(4):827-856.

[5]李绍龙,龙立荣,朱其权.同心求变:参与型领导对员工主动变革行为的影响机制研究[J].预测,2015(03):1-7.

[6]Morrison E W, Robinson S L. When Employees Feel Betrayed: A Model of How Psychological Contract Violation Develops[J]. Academy of Management Review,1997,22(1):226-256.

[7]刘永仁,尹奎.员工政治技能对建言行为的影响：组织信任和一般自我效能感的作用[J].经济与管理,2013,27(6):43-50.

[8] Parker S K, Williams H M, Turner N. Modeling the Antecedents of Proactive Behavior at Work[J]. Journal of Applied Psychology,2006,91(3):636-652.

[9]王辉,武朝艳,张燕,陈昭全.授权赋能行为的维度确认与测量[J].心理学报,2008(12):1297-1305.

[10]李原,郭德俊.员工心理契约的结构及其内部关系研究[J].社会学研究,2006(05):151-168+245.

[11] Julie Barlow, Beth Williams, Chris Wright. The Generalized Self-Efficacy Scale in People with Arthritic[J]. American College of Rheumatology,1996,9(3):189-196.

[12]唐琪.初创企业愿景式领导对员工前瞻性行为的影响研究——自我效能感的调节作用[D].南京:南京师范大学,2017.