李钊文  中国烟草总公司广西壮族自治区公司

摘要：亚当·斯密认为分工应该有合理的限度，分工程度要与市场的大小相匹配。从一个企业来看，企业规模的大小决定了分工的程度。过度的分工必然导致人工成本的增加和管理效率的降低。烟草行业推进控员增效工作，可以从治理过度分工着手，通过优化职能、合并岗位，推行大部制和流程管理，达到降本增效的目的。

关键词：亚当·斯密；分工理论；烟草商业企业；控员增效

一、引言

当今社会分工越来越细，越来越复杂，烟草行业亦然如此，直接导致了行业用工总量快速增长，用工成本高企，严重影响降本增效工作的进一步推进，以至于国家烟草专卖局局长张建民多次在行业重要会议上指出：“商业企业要高度重视做好瘦身健体、控员增效工作。” “加强行业用工总量管控，不断优化用工结构，积极推进控员增效。”

对控员增效的讨论离不开劳动分工理论。古典经济学理论体系的创立者，18世纪英国著名经济学家亚当·斯密在他撰写的《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用，同时也提到了分工的限制因素和不利影响。深入分析亚当·斯密的分工理论及其在管理中的应用，辨析不合理分工问题产生的根源，并进一步提出解决办法对推进烟草行业控员增效具有重要作用。

二、亚当·斯密对分工理论的论述

  亚当·斯密在《国富论》第一章“论分工”中开篇就指出，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”^[1] 亚当·斯密以扣针制造业为例说明分工可使效率大幅提高，他指出，一个工人如果没有受过相当训练，又不知使用机械，纵使竭力工作，一天也许制造不出一枚扣针，最多也不会超过20根。但将整个工作分为若干工序，每人负责其中一种或二三种工序，效率则会提高许多，一人一天可成针4800枚。^[1]

亚当·斯密分析了分工使劳动效率大幅提高的三个原因，第一，劳动者熟练程度的提升，势必增加产量；第二，工作间的转换会损失时间，分工就可以节省时间而得到利益；第三，分工促使机械的发明，从而简化和节省劳动。^[2]

对于分工的起因，亚当·斯密在《国富论》第二章“论分工的原由”中指出，“由于我们所需要的相互帮忙，大部分是通过契约、交换和买卖取得的，所以当初产生分工的也正是人类要求互相交换这个倾向。”^[3]也正是分工起因于交换能力，因此，亚当·斯密认为分工应该有合理的限度，“分工的程度，总要受交换能力大小的限制，换言之，要受市场广狭的限制。市场要是过小，那就不能鼓励人们终生专务一业。”^[4]市场过小，分工增加的产量交换不出去，而且过细的分工也会导致许多工作没人做。“例如搬运工人，就只能在大都市生活。”“小乡村的农夫，不论是谁，也不能不为自己的家属兼充屠户、烙面师乃至酿酒人。”^[5]

简而言之，亚当·斯密认为，分工可以提高劳动效率，但同时，分工程度高低与市场范围大小成正比。

三、分工不合理导致管理效率降低和成本增加

正如亚当·斯密所说，分工应以市场的大小为限。企业分工也一样，分工可以使各项工作效率更高、质量更好，实现企业整体效率和效益提升。但分工应以企业的规模为限，否则分工根本没有任何意义。一个初创的企业一般只有寥寥数名员工，市场业务不多，内部行政、人事、财务等工作量少，不需要单独设置部门和岗位。而规模较大的企业才有必要设立专门的后勤保障部门、监督部门等。这也就是亚当·斯密所说的“搬运工人只能在大都市生活，乡村农夫，必须兼充屠户、烙面师乃至酿酒人。”

当前部分烟草企业，也存在一些分工不合理的现象，如一个省级公司机关，二三十个部门、一两百员工，一个市级公司机关，十几个部门，上百名员工，部门、岗位越来越多，基层员工、一线员工越来越精简，机关人员、管理人员越来越多。一项工作，动辄要求设立专门机构、专职人员，以示对工作的重视；而往往忽略部门设立、人员分工是否合理，部门、人员的工作是否满负荷，岗位的价值是否与用工成本相当，这些不合理的分工现象，导致了企业管理效率降低，用工成本增加，违背了分工促进效率提升的初衷。

（一）分工不合理导致人工成本增加

在当前的烟草行业，一些部门职能单一、工作量少，员工也不多，每名员工仅负责很小的一块，而部门的正副职领导齐全，忽略了管理幅度和管理层级是否科学。比如车队队长岗位，大企业几十上百辆车，专职车队队长有利于车辆的规范管理，提高调度效率，而小企业，或者是一个小的县营销部，三五辆车也设立专职车队队长岗位，就属于分工过度；又比如一个省公司或者市公司，专卖案件多、合同多，普法任务重，需要设立专门的法规部门、法规人员，但有些县营销部，人员少，案件没几个，工作量少，也要设立专职的法规员，就会导致用工数量增多，成本增加。类似种种，都是不合理分工、过度分工的表现，从而导致了近十多年来烟草企业用工越来越多，人工费用不断增高。

（二）分工不合理导致协同效率降低

部门多、人员多，一个部门、一个员工往往只负责一个事项中某一部分或步骤的工作，一个事项涉及几个部门十几个员工，中间信息传递的环节多，工作过程中势必需要耗费较多的人力和时间，延长作业的整个过程，而且分工越细，这种人力耗费和时间延长就会越大。例如一个采购事项，从立项、预算到项目启动，从确定拦标价、抽取招标代理机构、标书审批、招标活动、结果确认到合同审批、资金支付、项目交付，十多个环节，涉及项目实施部门、采购部门、财务部门、审计部门、法规部门、监督部门等等多个部门和人员，整个过程往往耗费两三个月，但真正有价值的工作占用时间不多，大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得高度复杂，导致协同效率降低。

此外，部门越来越分立和分散，也会导致部门间“各自为政”，工作安排往往以本部门为主，跨部门的企业事项往往处于失控状态，缺乏整合责任和能力，从而影响企业整体目标。例如，内管部门的员工甲，需要找销售部门的员工乙了解下货源投放问题，但往往当甲找到乙时，乙很大可能会让甲先去找他们科长，由科长来安排工作，因为他没有权力或没有责任。然后甲去找销售部门的科长之后，销售部门的科长可能会让甲找内管部门的科长来对接，因为甲的地位还不够或者没有权利来决策。最后两个科长对接完成，但具体工作却还是甲乙两个员工负责。为什么会这样？因为部门职能、岗位职责划分很明确，乙只要听他的领导安排，完成他负责的工作即可，而甲去找乙，乙不需要对甲负责，却又要新增一部分工作，所以能逃避就逃避，由此导致了部门协作、工作沟通效率的降低。

（三）不合理分工影响人的发展

亚当·斯密在指出分工可以提升工作熟练程度和技能，提高劳动效率的同时，也指出，分工可能使人们思想和行为变得单一、呆板，因为这样简单的劳动无需人们仔细的思考和多样的知识，工人们只需要在自己的工序内做好自己的事就可以了。^[6]马克思也指出，分工使人在某种特色范围内活动，虽然“摆脱了他的个人局限，并发挥出他的种属能力。”^[7]但是也限制了人的自由活动，使人难以实现自身愿望。

在有些烟草企业中，部分员工长期固定在一个部门、一个岗位，从事单一的工作，固然对自身工作更加熟练，有助于进一步的钻研，但高度分工也限制了员工对其他岗位、其他知识技能的了解，降低对整个企业运作过程之间相互关系的了解，使自身的知识结构不合理，技术能力、应变能力下降，不利于个人发展。同时，过细的分工将个人如同零件一样长期固定在一个岗位上，不同部门或不同工作人员之间长期的知识分离或互不了解，部门间、员工之间协作能力会逐步降低，阻碍了创新所需要的多重知识的交合，不利于创新，也不利于企业整体效能的提升。

四、合理分工控员增效

合理分工能提升工作效率，从而提高企业整体效能，不合理的分工则会增加企业的协同成本、用工成本。烟草行业当前人工费用占比奇高，通过合理分工、控员增效是烟草行业能否实现降本增效的关键，也是推动行业高质量发展的客观要求。

（一）树立企业整体观，倡导企业协作文化

企业整体观，就是要求企业全体员工，特别是企业管理人员，要认识到企业是一个整体，要从整体的角度来认识企业的各种问题，树立全局观念、协作观念、动态适应观念，以防止员工只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了企业战略目标，也不至于忽视自己在企业中的地位与作用，从而提高组织的整体效率。一个企业，只有当拥有整体能力的时候，才能焕发出能量以及卓越的绩效。“如果把企业整体分割成一个一个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化在一个分工的角色上，这真的是离真实最远的一种理解和设计。”^[8] 

当前，宏观经济与产业周期变短，技术迭代、商业环境、消费需求变化加快，导致行业发展的不确定性大大增加，行业高质量发展要求决定了企业不能安于现状、墨守成规，需要对企业运营状态和组织架构及时进行动态调整。发展环境的不确定性带来的挑战和过度分工带来的弊端，要求我们更加聚焦企业战略目标，树立企业整体观，不断增强随需应变的能力，以更加灵活高效应对不确定的环境，以统筹、协同解决过度分工带来的问题。一是要以企业整体观的视角看待分工。作为企业管理人员，特别是企业高层领导或部门负责人，要树立正确的政绩观，正确处理全局与局部、集体与个体的关系，杜绝本位主义、分散主义和自由主义。分工不分家，分工必须是要以有利于提升企业整体效能为前提，决不能为了分工而分工、不能因人设岗，不能单纯为了自己负责的工作而过度增设机构、设岗增人，而要考虑企业整体的效能，考虑企业整体的投入产出比。二是要以企业整体观的角度看待协同。“协”是协作，是过程；“同”是目标，是结果。企业中的各个职能部门和人员，必须为了企业的整体目标相互协作。协同管理，包括工具协同、行为协同、流程协同、决策协同、价值观和文化的协同，只有把“部门墙”拿掉，推动职能部门从“权力型”管理角色向“服务型”转变，弱化部门利益，弱化分工，强化协同，让每个部门、每个员工都基于企业的整体去创造价值，才能有效的促进企业的发展。

（二）推进大部制改革，优化职能

当前部分烟草企业，热衷于机构设置“小部制”，机构多、职能窄，部门管辖范围小、机构职能交叉多，导致机构臃肿，管理人员、用工数量多，协同成本高等问题。部门过多，会导致职能分散、政出多门，如果职责不明或交叉，则容易推诿扯皮，如果职责明确，一些新事务或者综合性事务又容易导致职责归属不明确，无人负责。因此，可以借鉴国务院“大部制”改革的做法，通过优化职能，实行大职能、宽领域、少机构的“大部制”，在部门内部，则可以根据工作量多少，重新定岗定责，实行“一岗多责”。

一是梳理业务流程，优化部门职能。要围绕企业战略目标，充分考虑行业体制机制问题，结合行业高质量发展需要和新形势下行业改革需要，深入梳理企业业务流程、管理职能，不断精简、优化、合并，甚至再造流程，对职能相同、相近和相关部门进行整合，使各种职能实现有机统一和综合管理，避免职能交叉和相互扯皮。二是合理分工，减少岗位编制。简而言之，就是通过梳理并优化业务流程，按流程相近原则，来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少岗位的编制。当前，随着行业职工文化水平和技能水平的提高，以及信息技术的普遍应用，为“一岗多责”奠定了基础。通过对业务流程进行优化，进而重新定岗定编，实现更加科学合理的分工，让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。

当然，大部制并不是部门越大越好，更不是机构越少越好。要考虑到企业规模、管理幅度、人员素质、信息化水平以及工作性质等等。企业规模越大，部门数量和岗位编制就越多；有效的管理幅度一般为高层管理者为3-8人，中层管理者为5-10人，基层管理者8-15人；人员素质越高，信息化水平越高，管理人员可以更精简；工作性质差异大的，就不宜归并到同一部门。

（三）强化事项为中心的流程管理，提升企业协同能力

当前烟草企业中的大部分管理工作是由职能部门承担的，职能部门的整体效率很大程度上决定了企业的管理效率。但从现实情况来看，过度分工导致的岗位壁垒、部门壁垒，使得职能管理越来越不适应行业的发展，本应起到支撑作用的职能部门，有时却成为阻碍企业整体效率的瓶颈或绊脚石，特别是在跨部门协作上。因此，必须超越职能管理，提升企业协同能力，提高企业整体效率。

一是要从传统职能管理向流程管理转变，以事项为中心，打破部门职能分割。职能管理、专业分工的好处是使事情可以得到专业人士的专业化处理。但随着企业部门的增加，分工越来越细，却出现每个人、每个部门只关注本岗位、本部门的工作，而对企业整个业务过程不关心。因此，必须从大到小深入梳理企业各种事项，从企业战略出发，以企业的事项为中心，变部门流程为企业流程，提高定位，增加各职能部门协作，共同关注整个事项、整个流程的实现，才能确保企业战略目标的实现。如企业的重点项目，立项归综合计划部门管理，预算归财务部门管理，项目的采购又涉及采购部门、审计部门、规范部门，如果各自为政，层层设卡，必定办不成事，只有以项目成功为各部门绩效的标准，推动各部门共同关注项目结果，才能提升效率、实现目标。

二是要精简合并不必要环节，优化流程，提升效率。当前很多烟草企业，部门多、分工细，每人负责一块或者一个环节，一个事项流经的部门、环节很多，需要的时间很长，整体效率比较低。比如一个发文流程，涉及拟稿、核稿、审批、编号、排版、校对、盖章等等，如果需要部门会商，每个部门又至少涉及文件接收、领导分工、经办人处理等环节，无限降低了办理的时效性。因此，必须遵循整体最优的系统思想，以端到端的全局视角，精简流程，尽量减少无效的或不增值的活动，提高衔接效率，降低管理成本。当前烟草行业的员工文化程度和知识技能不断提高，完全可以一个人胜任多个工序、岗位工作，从而降低沟通成本和时间损耗。

三是要提升信息化水平，提高效率，减少用工。通过提升企业信息化水平，实现基础资料一次录入，全程通用，可以减少各项数据、资料重复录入的时间损耗；通过信息化可以将串行流程变为并行流程，多人同时办理，降低逐个等待的时间；通过信息化也可以减少管理层级，提升决策和执行效率；通过应用互联网，实行在线办公、网上拜访等，可以提升服务的数量和效率，减少用工。

五、结语

总而言之，控员增效已经成为行业发展的必然趋势，需要从思想上树立企业整体观，从制度上推动大部制改革，从流程上不断精简优化，使行业部门越来越精简、分工越来越合理，推动行业瘦身健体，控员增效。

参考文献：

[1]亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南译.北京:商务印书馆,2015:1.

[2]亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南译.北京:商务印书馆,2015:2-3.

[3]亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南译.北京:商务印书馆,2015:5.

[4]亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南译.北京:商务印书馆,2015:6.

[5]亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南译.北京:商务印书馆,2015:6.

[6]亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南译.北京:商务印书馆,2015:284.

[7]马克思,恩格斯.马克思恩格斯全集（第25卷）[M].北京:人民出版社,1972:366.

[8]陈春花.企业是个整体——管理整体论7大原理[J].哈佛商业评论.中文版,2018.5.