汤远馨   盛倩格  安徽大学

基金项目：企业内部“数字原住民”与“数字移民”跨层次冲突的绩效影响及管理控制（项目编号：201910357696）

摘要：伴随着“80、90后”的新生代员工进入职场，在特定的时代背景下形成的个性特征使他们在工作中与企业中的老员工出现不可避免的代际冲突，给现代企业的管理带来了挑战。文章以麦克利兰成就动机理论为基础，着重分析企业代际员工在需求动机方面的差异，以期为企业解决代际冲突，完善现代企业管理制度提供更多的管理思路和对策。

关键词：代际员工；新生代员工；需求差异；成就动机理论

一、代际员工的界定

随着社会和经济的发展、时代的变迁，企业中员工受到年龄、经验、学历等因素的影响，使得他们在工作态度、工作行为以及工作价值观等方面表现出显著的个性特征，呈现出了巨大的代际差异。“80、90后”群体持续不断涌入职场，逐渐成为现代职场的主力军和不可或缺的新鲜血脉，因其不同于传统观念的个性和理念，被称为“新生代”^[1]。他们出生并成长在信息化时代，是数字化时代的“原住民”，在特定的时代背景和环境下，追求自我、文化知识水平和创新意识高、崇尚自由等成为“新生代”的鲜明特征。但与此同时，以自我为中心、过分追求个人利益、责任感不高等个性上的不足之处也在日常的工作过程中渐渐显现出来。而企业中的老员工由于拥有丰富的工作经验和长期的工作经历，因此对企业的忠诚度高、具有实干精神、扎实的工作作风和务实的工作态度，但是受到特定历史环境的影响，他们有时会过分注重人际关系，层级观念深厚^[2]。本文的老员工采用尤佳，孙遇春，雷辉提出的“文革代”员工的定义，又称“改革开放代”，即出生于1966~1979年的人群^[3]。本文中的“代际员工”即界定为“新生代”和“文革代”这两种类型的企业员工，并且文革代员工大多担任着企业中的领导职位，而新生代员工由于进入职场时间相对较短，大部分仍处于单位基层，但正逐步成为单位的中坚力量。

二、麦克利兰成就动机理论

成就动机理论也称三种需要理论，是美国哈佛大学教授戴维.麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，提出个体在工作情境中有三种重要需求，即成就需求、权力需求和亲和需求。

（一）成就需求

成就需求是个体争取成功希望做的最好的需求，指的是将最优秀者应达到的标准作为个体进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。在一个组织中，无论个体的职位性质或职位高低如何，其都会存在对获得成就的需要。具有强烈的成就需求的人往往追求工作的高效率、高质量、高挑战；无惧困难、迎难而上是这一类人的突出特征。高成就需求者追寻的是内在的自我成就感而非外在的物质奖励。

（二）权力需求

权力需求是个体影响或控制他人且不受他人控制的需求，指的是影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需求者往往具有控制和约束他人的强烈意愿，善于争辩、喜欢对别人"发号施令"，注重争取地位和影响力。在竞争性和的场合或情境中，高权力需求者也会追求出色和卓越，但与高成就需求者不同的是，高权力需求者是为了获得地位和权力而不是为了获得个人成就感。

（三）亲和需求

    亲和需求是个体建立友好亲密人际关系的需求，指的是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有亲和需求的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通。^[4]高亲和需求者对环境中的人际关系较敏感，更倾向于与他人进行交往，喜欢合作而不是竞争的工作环境。

三、代际员工需求差异

（一）成就需求差异

由于新生代员工出生于改革开放后，特定的时代背景使其拥有更加优越的经济和生活条件，接受更高水平的教育，从而拥有充足的知识储备和更加开阔的眼界，并且通过持续不断学习来提高自身的能力，具备较强的竞争意识。同时，由于受到国家政策的影响，新生代员工大多都是独生子女，从小就集万千宠爱于一身。因此他们更加主张自我，追求自我价值的实现，相比于物质奖励，他们更加看重自身内在激励，即能够获得最大程度上的工作满意度。他们渴望在工作中有所作为，强烈期望获得成功，希望自己的工作能够得到上级领导的支持和认可。他们需要通过工作中自我价值的实现来不断满足自身内在的成就感，具有较高的成就动机。而文革代员工则出生于文革时期，在当时经济落后社会动荡的环境下，他们由理想主义转向现实主义。在经济运行处于良好状态的今天，他们压抑已久的物质欲望被激发，他们追求的不再是获得成功之后的自我成就感，丰厚的物质奖励和职位晋升更能给他们更高的满意度。相比于新生代员工更注重工作的过程，文革代员工注重的则是工作最终结果的好坏。因此新生代员工追求工作成就不断推动企业变革和创新会使得不愿意冒风险的文革代员工的自身利益受到损害；其次由于文革代员工大多身居管理岗位或领导岗位，相较于新生代员工来说，文革代员工已经取得了一定程度的成就，自身价值已然得到较高程度的实现，职业生涯处于类似一种“瓶颈期”的状态，因此他们对成功的欲望较弱，会为了安于现状并维持现有成就而千方百计阻碍新生代员工为了实现自我价值而驱动的变革，从而抑制新生代员工追求成就，造成新生代员工的不满，成为代际员工之间矛盾的激化点之一。

（二）权力需求差异

新生代员工追求自由，主张人人平等，追求公平、公正的工作环境，在工作中期望拥有平等的沟通权力，充分表达自己的新观点和新看法，并且能够坚持自己的观点，不随波逐流；他们厌恶企业中的官本位制度，藐视权威，不畏惧权势，不愿意受到束缚，传统组织层级中的职位权力对他们往往不具有绝对的控制力和约束力^[5]。但是由于特定历史环境的影响，文革代员工具有较强的组织纪律意识，遵从严格的垂直等级观念^[6]。他们已经接受并适应了企业中的官本位制度，他们对于绝对权威的服从已成为潜移默化的常态。同时新生代员工初入职场，满怀雄心壮志，拥有强烈的建功立业的愿望，期望在单位中能获得职位晋升，因此他们拥有获得和使用权力的意愿，同时具备较高知识水平的他们也具备能够有效使用权力的能力，拥有较强的领导能力和创造力。但是新生代员工目前大多数都是处于企业基层，是被领导者，而文革代员工在企业中往往担任着领导者的角色，早期他们作为被领导者对绝对权威的服从意识以及垂直等级观念的根深蒂固导致他们对下属产生强烈的控制力和约束力，他们需要通过掌握一定的权力来彰显他们作为领导的权威。文革代员工往往享受大权在握高高在上的状态，他们会想方设法维持现有权力并进一步掌握更多的权力。新生代员工和文革代员工都是高权利需求，因此二者必然会在权力的归属或者使用等方面产生分歧，引起二者之间的冲突。

（三）亲和需求差异

新生代员工大多为独生子女，从小就被家庭成员的宠爱所包围，导致他们缺少同龄的玩伴，性格较为孤僻，独立性很强，集体主义观念较弱，多考虑自身的个人行为，缺乏团队合作精神，从而在工作中不愿意主动与他人进行沟通交流，不太擅长人际关系的处理，无心职场政治，不会主动与上司和同时搞好关系。特别是当他们在遇到问题出现争议时，会毅然决然地坚持自己的观点，不考虑他人或者集体的利益需求，甚至不惜因此与上级领导产生矛盾冲突。他们追求自我，热衷于自己的生活方式，比如自己的休闲、爱好、社交、教育等方面的享受，导致他们更偏爱独立娱乐的方式，而不愿意参加公司的各种团建活动，花时间与自己的同事和领导相处。而文革代员工出生在动乱时期，他们对环境中的人际关系极为敏感。在强调集体主义大环境下长大的文革代，他们从小接受的观念都是个人利益服从集体利益，个人不得因为任何缘由损害集体成员之间的关系，即使是为了完成任务也要以不损害个人与个人之间的关系为前提^[7]。因此，文革代员工认为即便在工作过程中出现不同的想法、观点等也应该考虑到与上下级同事之间的关系，不可一意孤行。文革代员工具有较强的集体意识，热衷于参加公司的集体活动并以此来加强与上下级的关系，他们甚至会通过近乎讨好的行为与上级打好关系，在职场政治中沉浮。因此文革代员工的高亲和需求会与新生代员工的低亲和需求在工作协作中产生矛盾，使得文革代员工难以管理低归属感的新生代员工，而新生代员工又难以适应文革代员工的管理方式。

四、缓解代际员工冲突的对策

（一）转变领导方式

对于新生代员工而言，传统生硬化说教的管理和领导方式只会使得他们感到反感和抵触，进而影响员工的工作热情和积极性。首先，文革代员工要以“示范”来替代不必要的生硬说教，通过发挥自身的示范作用和行为导向作用对新生代员工进行潜移默化的“说教”。其次，从新生代员工的特征来看，他们追崇开放、宽松的组织氛围，强调工作中的自我引导，权威式的领导风格往往使新生代员工产生抵触心理，而发自内心的尊重、关怀、信任和平等协商的民主式柔性管理方式更受其欢迎。因此，企业中的文革代员工应该根据新生代员工的特质适当地转变领导风格，以此来缓解工作中的矛盾冲突，进而提高企业的管理效率，实现组织的长远发展。

（二）帮助建立职业生涯发展规划

新生代员工初入企业，期望在企业中有一番作为，但是由于缺少工作经验，对于未来发展和自我认知十分模糊，大多都是“胸怀大志”却又对如何获得成功感到无比迷茫。因此，帮助新生代员工建立符合其自身特质的职业生涯发展规划是必要的。首先企业可以实行工作轮换机制，让新生代员工自主选择接受不同岗位的挑战，通过亲身体验找到真正适合自己的职位，同时也借此积累更多的工作经验并熟悉企业各部门的事务，为其今后在组织内的协作打下基础；其次，通过建立内部职业发展通道，同时对员工职业生涯规划的培训，帮助员工进行自我评估与环境分析，使其对自身的职业定位更加明确，从而有方向、有目标地获取自身成就感的满足。

（三）进行适当授权

在组织当中，文革代员工和新生代员工的权力分布存在着明显的两极分化，这种两极分化的权力分布也是引起代际冲突的重要因素，因此适当的授权是减少代际员工排斥的有效措施。首先，企业应该根据新生代员工能力的高低进行不同程度不同范围上的授权，让具备一定能力的新生代员工参与到组织中的管理事务中来，这既能满足新生代员工的权力需求又利于促进其对文革代员工的认同和理解。其次，文革代员工在安排具体工作时应当适当地放宽新生代员工的权限范围，减少对其的控制力和约束力。在确保范围合理的前提下，扩大新生代员工的行动空间，充分发挥他们的自主性和创造性，既能够有效缓解因新老员工权力不平衡产生的冲突，又能够提高在工作过程中的灵活性和变通性，进而实现组织的创新发展。

（四）构建代际员工有效沟通机制

    新生代员工和文革代员工在组织的发展和管理方面可能存在着认知冲突，构建有效的沟通机制是缓解这一冲突的重要举措。首先，企业的网站上可以设立“匿名建言箱”板块，鼓励新生代员工针对组织的一些发展和管理问题提出自己的意见与想法。与此同时，企业中的文革代员工可以不定时地查看建言箱并予以回复。这种方式不仅使得新生代员工可以放下心理包袱畅所欲言，为组织的发展和管理提供更丰富更与时俱进的新鲜观念，也有利于加强新老员工的有效沟通，增进相互之间的了解。其次，企业可以定期开展新老员工座谈会，让双方面对面直接、自由、充分地表达自己的意见。通过这种双向沟通直接促进了文革代员工和新生代员工理念和观点的碰撞与融合，以提高组织的管理效率和效果。

五、结语

企业中的新生代员工和文革代员工在需求动机上存在着差异，这些差异会使得代际员工之间产生冲突。新生代员工作为当代经济发展中日益发展壮大的群体，在企业中扮演着越来越重要的角色、发挥着更加重要的作用。因此，有效化解代际员工之间的冲突，不仅有利于充分激发新生代员工的发展潜力，使其在企业发展中发挥更加积极的作用，成为企业更为优质的新鲜血脉和有效助力，也能够促进当代企业管理制度的更新，与时俱进，使企业获得更加稳健的发展。

参考文献：

[1]赵曙明,张敏.人力资源管理百年:演变与发展[J].外国经济与管理,2019(12).

[2]孙敬良.新生代、中生代、老生代员工的需求冲突与化解策略[J].领导科学,2019(02).

[3]尤佳,孙遇春,雷辉.中国新生代员工工作价值观代际差异实证研究[J].软科学，2013(06).

[4]陈丹丹，陈向东.知识型员工非薪酬激励探讨——基于麦克利兰成就动机理论[J].现代企业,2010(09).

[5]李芝山.“新新人类”的工作特性及管理策略[J].中国人力资源开发,2007(02).

[6]孙敬良.新生代、中生代、老生代员工的需求冲突与化解策略[J].领导科学,2019(02).

[7]李玲玲,陈万思.单位上下级代际冲突的诱发机制和解决之策[J].领导科学,2019(15).