胡存凯 东南大学经济管理学院

摘要：绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理的关键环节。文章结合F公司对部门绩效考核方法和应用，提出了基于关键绩效指标（KPI）和管理评价相结合的考核办法，该方法不但聚焦企业的战略和方针目标，对业务部门重点工作方向起到了良好导向，同时将复杂的管理事务融入考核，增强了各部门之间的工作协同性和高效性，有力支撑了企业战略和经营目标的实现，对企业建立绩效考核体系具有现实的应用前景和借鉴意义。

关键词：绩效管理；绩效考核；KPI；管理评价

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核又是其中的关键环节，既支撑着组织的发展规划和战略目标，又在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面起着基础性作用，深刻影响着组织的整体运作效率和价值创造。对一个企业来讲，根据组织结构分工为多个部门，各部门既承担着特定且不可或缺的重要职责，又担负着横向、纵向的交叉接口职能，如何科学、全面、高效地实施部门绩效考核，是企业面临着的重要问题。

F公司为国有制造型企业，近年来围绕部门绩效考核，将绩效管理理论与企业实际相结合，大胆创新，持续完善，摸索出一套基于关键绩效指标（KPI）和管理评价相结合的部门绩效考核方法，不但对各部门重点工作方向起到了良好导向，同时增强了各部门之间的工作协同性和高效性，有力地促进了企业经营目标的实现。

一、F公司绩效考核设计的框架

F公司部门绩效考核体系的设计基于以下原则：（一）价值导向，依据战略定位、核心业务提炼价值创造指标，将指标分解落实到主责部门，形成各部门自身的KPI指标，作为部门绩效考核的主要内容。（二）协同导向，依据业务领域分类形成若干专线管理评价考核，按职能、服务对象分类，突显不同的战略定位，作为部门绩效考核辅助内容。（三）KPI指标与专线管理评价按一定权重组合，权重值视该部门战略定位而设定。（四）绩效考核结果与部门薪酬基数挂钩，激励和约束并存。最终形成如下绩效考核框架：

表1  F公司绩效考核框架

二、以方针目标分解为主的关键绩效指标考核

关键绩效指标（KPI）考核法是被普遍运用且切实可行的重要方法。建立KPI考核体系时应遵循目标导向、注重工作质量、注意可操作性、强调输入和输出的过程控制等原则。在确定部门KPI时，要把部门的目标同企业的目标以全局的高度联系起来，形成简单明了、符合业务流程且可以控制并达到的指标。

F公司以年度经营目标为依据，将年度方针目标进行细化分解为销量、新产品研发、生产计划完成率、材料定额消耗、劳动效率、变动成本、质量、费用控制等二级指标，二级指标进一步分解为三级指标，三级指标落实到具体的责任部门，作为部门的KPI指标，对每项指标明确目标值、考核标准、考核单位以及所占该部门KPI指标的权重，形成KPI指标考核体系。F公司当年分解的KPI指标如下：

表2  F公司部门KPI指标

各部门指标的设置要突出重点、痛点且量化，每个部门的指标数量不应太多，以2-4项为宜，太少不足以覆盖部门主要职责，太多又容易分散部门主要工作精力。指标的设置难度应合理，各部门指标的目标值完成难度应相对平衡，这就需要在指标制定过程中上下充分沟通，达成一致意见，最终形成“跳一跳，够得着”的目标值，不能“躺着完成”，亦不能“望峰息心”。

KPI指标每年初视年度经营方针目标进行修正。在当年考核运行过程中，如有调整，按审批流程办理。各部门KPI指标考核结果与奖罚不是最终目的，而是各部门年度工作的导向，因此月度部门KPI考核结果限定在100±10分以内，以控制波动幅度，减少不平衡带来的负面影响。

三、以管理协同为辅的管理评价考核

各部门除了承担KPI指标外，还有其他大量的日常业务要处理，需要其他横向部门支持配合或协助支持其他部门工作，所有这些日常繁杂的事务最终目标还是支撑公司战略目标。为此，F公司根据业务领域分类，建立综合管理、财务管理、技术管理、营销管理、质量管理、生产管理、设备管理等若干条管理评价专线，并制定每条专线的管理评价考核细则及权重，对相关部门进行月度管理评价考核打分，如表3。比如，管理部负责F公司的行政办公、人力资源等工作，为保证管理部的政令畅通，管理部在其所属综合管理专线考核细则中规定公司级重点工作督导、会议管理、计算机网络、治安保卫、人事考勤、上岗培训等重点事务考核标准，列出正面及负面清单，明确每项加、扣分的分值，每月对各部门履行情况进行管理评价打分。而针对一个部门来讲，若干条专线按一定权重累计的得分即为该部门当月的管理评价得分。同KPI考核一样，每个部门的专线管理评价考核得分限定在100±10分以内，以控制波动幅度，减少不平衡带来的负面影响。

表3  F公司管理评价考核表

四、绩效考核的实施和结果应用

绩效考核的完整程序应包括制定计划、确定考评标准和方法、收集数据、分析评价、考核反馈、结果应用等。绩效考核的实施应围绕这几项按照考评周期不断循环且闭环。绩效考核评价反馈完成了并不代表工作的结束，更重要的作用在于考评结果的应用以及绩效改进。考核结果一般应用于帮助部门或员工找到问题改善提高、任用、晋升、加薪、奖罚等，对人力资源管理部门开展优化人员配置、明确培训方向等亦有较强的参考意义。

F公司围绕部门的绩效考核结果，实施和应用情况如下：

（一）绩效考核的实施

F公司根据绩效考核体系框架，每年初对各部门的KPI指标进行分解并明确考核标准，同时对管理评价考核专线、权重及细则进行修正完善，形成当年绩效管理运控体系文件并发布。每个月度为一个考核周期，考核部门对被考核部门进行KPI指标及管理评价进行考评打分，汇总至人力资源部门，人力资源管理部门对各项考核结果审核，形成各部门最终月度得分并进行部门排名。每月初，在公司月度经营分析会上通报反馈各项考核结果及排名，以进一步增强各部门工作压力。

（二）绩效考核在薪酬分配上的应用

F公司实行固定工资+月奖金的浮动薪酬制度，将部门月度绩效考核得分与部门月度奖金直接挂钩，同时又关联部门员工的当月奖金，具体关联公式为：

个人月度奖金=F公司当月平均奖x部门当月绩效考核得分x个人月度考核得分x个人奖金系数。

通过这种关联方式，将绩效考核结果与每位员工的工资挂钩起来，促进全员尤其是部门领导紧紧围绕KPI指标、日常管理工作改善、进步。

（三）绩效考核在干部职务上的应用

除了直接关联部门全体员工的月奖金，F公司还将部门月度考核得分直接作为该部门领导（中层干部）的个人月度考核得分。如此下来，年度各中层干部的绩效结果也很容易得出，这又与中层干部的年终绩效奖直接挂钩。同时，中层干部之间的排序也显而易见，通过分档，对排名较差档的中层领导进行绩效面谈、次年降薪、调整岗位等处理，连续排名靠后的进行降级处理。

通过以上可见，F公司将绩效考核应用于全员月奖金、中层领导的月奖金、年终绩效奖、中层领导的职务晋级降级等多方面。因此，中层对绩效考核非常重视，实时瞄准KPI指标并兼顾横向部门的支撑配合来组织开展工作，这不但聚焦促进了公司年度方针目标的达成，同时减少了管理中的推诿扯皮，提高了工作效率。

五、小结

绩效管理是企业管理的关键环节，绩效考核又是人力资源管理的核心工作，也是最难的环节，做得好可以起到“四两拨千斤”的效果，真正把人力资源成为公司的资产而不是负债。F公司通过上述基于KPI和管理评价相结合的考核办法，抓大放小，突出重点。以KPI考核对重要的事情（年度方针目标分解指标）“牵住牛鼻子”，以管理评价考核将复杂的管理事务简单化，形成各部门、各级干部心中有目标、眼中有指标、行动有呼应的良好工作氛围，支撑着企业近年经营业绩的持续改善和战略目标的实现。当然，绩效考核作为一种科学有效的管理工具，它提供的不仅仅是一个工作载体和奖罚手段，更重要的意义在于有力促进工作改进和业绩提高，是工作的导向。同时，我们也应该认识到，没有绝对完善的绩效考核方案，但要有正确、有效的激励和约束方向，形成上下同欲、勠力同心的工作作风。笔者认为，适宜的绩效管理体系，还要匹配正确的企业定位和战略、科学的组织结构和职能流程、积极向上的企业文化，这是企业不断成长、可持续发展的关键。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2003.

[2]赵应文,范万剑,杜坤.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社,2009.

[3]孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效考核管理[J].化工管理,2008,(7).