董车龙 周锡球 陈霭佳 广东电网有限责任公司东莞供电局

摘要：企业内部人力资源市场是解决企业人力资源配置、流动和退出问题的一种人力资源管理形式。供电企业建立内部人力资源市场，不但能够有效解决以上问题，而且能够实现长效激励、优化配置和人才培养等效果，为供电企业的长期发展提供人力保障。本文在对相应概念阐述和必要性分析的基础上，针对供电企业实际情况，提出了供电企业构建内部人力资源市场的初步构想。

关键词：供电企业；内部人力资源市场；人员流动机制

一、内部人力资源市场概述

（一）定义

内部人力资源市场，是企业内部的各种劳动合约与就业安排的制度总和，它本身属于一种管理单位。它能增强雇佣双方长期合作的预期，减少因信息不对称而造成的各种招聘、筛选与培训成本，有助于实现长期激励。

内部人力资源市场是相对外部人力资源市场而言的概念，它体现的是一种优先从企业内部进行人才配置、流动、退出的机制。内部人力资源市场的建立，使得员工在职业规划、调整岗位、离职等问题上，有了双层的选择机会，能够提高员工的工作安全感和工作积极性。

（二）特点

内部人力资源市场的主要特点是长期雇佣、内部晋升和长效激励。每个特点的具体内容如下：

1、长期雇佣

通过隐性承诺和双方的合作默契，形成长期持续的合作关系，可降低劳动力替代的摩擦成本。内部人力资源市场的建立，表明了公司对内部人才的重视，有利于充分挖掘内部人才的潜力，帮助员工进行提升。

2、内部晋升

内部晋升是内部人力资源市场最主要的特点。内部晋升有利于利用信息积累优势，减少新人在重要岗位的不确定性。同时激励员工的工作潜能，并使其行为与企业长远利益相符，从而提高企业的整体和长远效率。

3、长效激励

企业通过建立长效的激励机制，维护雇佣关系的稳定性，同时消除员工的短期行为，促使员工对企业的长期发展负责。

二、供电企业建立内部人力资源市场的必要性

目前，我国地市级供电企业普遍存在以下人力资源管理问题：

1、供电分局之间人员配置不均衡

地市级供电企业总局的人员配置总体较为合理，但是由于各分局人力资源管理能力和发展历史不同，导致供电分局之间人员配置不够均衡，缺员冗员相差较大。

2、专业线条人员配置待改进，生产专业普遍缺员

各专业线条人员配置不均衡，基建、信息、输电专业缺员较为严重；生产专业出物流与仓储冗员外，其他专业都存在不同程度的缺员。

3、人员素质与省公司要求尚有差距，且各分局之间分布不平衡

省电网公司为了实现整体战略目标，会要求各个地市级供电企业在人员素质等方面达到一定水平。但是地市级供电企业普遍无法达到这一要求。

4、人岗匹配度相对较低

供电企业的人岗总体匹配度普遍偏低，尤其是专业匹配度偏低，学历匹配度和职业资质匹配度相对较好。

供电企业除了需要解决以上普遍存在的人力资源问题外，还需要全面优化人力资源配置、提高人力资源管理协同，为实现供电企业和网、省公司的战略目标提供人力资源支持。以上问题和要求，表明供电企业建立内部人力资源市场十分必要。

三、供电企业内部人力资源市场建设路径

（一）总体框架

为了实现全面优化人力资源配置的总体目标，内部人力资源市场的建设，应该以人力资源配置机制、人力资源流动机制和人力资源退出机制为核心运行机制，以评估、培训、激励体系为支持体系，以人员全面信息档案库为信息基础。

（二）信息基础

内部人力资源市场的运行以企业人员信息档案为数据基础，将对员工信息档案的客观分析结果，作为员工岗位配置、人员流动以及退出等的依据。而建设维护员工信息档案库应该以科学、全面、动态为要求。

首先，科学构建员工能力信息框架，意味着要从员工能力角度出发，能够真实反映员工的能力。

其次，全面构建员工信息档案，意味着员工信息档案应该信息齐全，不可缺漏。人员全面信息档案的信息维度包括，基础信息、个性特质、岗位胜任力、培训基础、工作绩效、职业意愿等。

最后，动态构建员工信息档案，意味着档案库信息动态更新。将员工评价、培训、绩效、工作变动等融入到全面信息档案库信息中并及时更新，确保信息的及时和有效性。

（三）核心运行机制

内部人力资源市场的核心运行机制由人员配置、人员流动和人员退出三个机制构成，通过三个机制之间的互动，实现企业内部人员的优化配置，同时满足员工职业发展和企业绩效提升的要求。

1、人员配置机制

人员配置机制，是从员工和人力资源部出发，分别基于岗位胜任力评估和缺冗员分析，完善员工定岗和调岗流程，统筹全局人力资源配置。

员工层面，以岗位胜任力评价结果为基础，对全局人岗匹配情况进行梳理。人岗匹配合理的员工，不论能力如何，不愿调岗员工均做留岗处理。人岗匹配不合理的员工，依据个人意愿，做调岗或进入回流池处理。

人力资源部层面，在局现有缺冗员分析的基础上，梳理出各专业、部门、分局详细缺冗员情况，进行整体统筹。

2、流动机制

人员流动机制，通过扩展传统流动机制的适用范围，丰富流动方式，充分发挥每种流动方式的积极作用，促进内部人力资源市场保持活力。

对于达到或超过岗位基本要求的员工，其流动通道包括举荐、轮岗、交流、竞聘。对于人岗不匹配的员工，其流动通道主要是调岗。对于每种具体的流动通道，均可从适用对象、适用条件和核心内容三个方面进行完善。

3、退出机制

人员退出机制，通过设置“回流池”，吸纳不胜任员工，并组织针对性培训与再分配，打破“能上不能下，能进不能出”的用人壁垒，培养员工优胜劣汰的危机意识，激发员工主动学习与提升。

“回流池”的流入来源包括岗位胜任力评价不合格者、职工个人绩效考核不达标者和竞岗失败且不愿回原岗位者。三者进入“回流池”中和流出的过程如下：

对于岗位胜任力评价不合格者，其进入“回流池”后，待遇上降岗级，且不享受绩效工资，培养方面进行岗位胜任力针对性培训，在接受岗位胜任力测评后，合格者返回原岗位，超过培训周期仍不合格者解除劳动合同。

对于职工个人绩效考核不达标者，其进入“回流池”后，待遇上降岗级，且不享受绩效工资，进行业务能力针对性培训，在申请回原岗位时，考察期内必须个人绩效达标才能正式留任，不达标者流向低岗级或接触劳动合同。

对于竞岗失败且不愿回原岗位者，待遇上，岗级不变，但不享受绩效工资，针对其意向岗位做定向培养，在申请参加意向岗位竞聘时，竞岗成功，则去往竞岗所选岗位，竞岗失败，根据员工意愿可选择继续在“回流池”接受脱产教育，或者流向低岗级。

（四）支撑体系

内部人力资源市场作为一个管理单位，需要与现行培训、激励、评估等管理模块有效衔接和相互支撑。

人员配置机制的支持体系包括人员需求分析和职业生涯发展规划。以岗位胜任力评价作为配置基础，结合各部门人员需求与空缺情况，对局人员配置现状进行全面的梳理，产生流动。同时，结合员工职业生涯成长卡，根据员工职业发展意愿，鼓励想转变职业发展通道的员工参与针对性培训和竞聘。

人员流动机制的支持体系包括员工关怀、激励和培训。员工关怀是指通过对进入“回流池”的员工进行一对一心理辅导，疏导员工将压力转化为学习动力。激励方面，对进入“回流池”的员工，以降岗降薪的方式进行激励，激发员工的危机感。培训方面，为“回流池”中的员工设置针对性的培训方案。

人员退出机制的支持体系包括评估、培训、劳动关系。评估方面，通过岗位胜任力评价以及个人绩效考核结果判定员工是否回到原岗位或流向低级岗级。培训方面，为返回“回流池”中员工设置针对性的培训方案。劳动关系方面，针对胜任力评价或绩效考核仍然未达标的员工，解除其劳动合同。

四、展望

供电企业的内部人力资源市场建设，除了人员配置、流动和推出三大机制的建立，还必须建立相应的信息基础和支持体系，将人力资源管理各个模块有机结合。针对相互融合过程中可能出现的各种问题，可以考虑首先针对某一两个专业线条进行试点，通过试点建设，发现问题，分析原因，进行改善，最终实现完整内部人力资源市场的建设和运行，为供电企业的发展提供人力支撑。