——以某航空企业为例

李瑶函   中国人民大学劳动人事学院

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，”得人才者得天下”早已成为各类企业的共识。不置可否，在企业众多的人才招聘渠道中，校园招聘的作用不言而喻。如今，校园新生代们思想更加活跃，更加追求自我价值的实现。企业如何保留校园招聘人才，如何激活校园招聘人才的潜能，如何促进校园招聘人才的发展成长，成为了企业人力资源管理中不可回避的重要课题。本文以某世界500强旗下航空企业为例，对其高速发展的三年期间校园招聘人才的保留及发展情况进行了分析，对存在问题及后续改善措施进行了积极探索。

关键词： 校园招聘；人才保留；人才发展

本文研究样本来源企业为某世界500强集团企业下属航空公司，该航司于2010年成立，历来十分重视人才发展工作，并将人才发展作为公司的重要战略内容之一。公司成立以来，吸纳并培养了大批优秀的人才，为其飞跃式发展做出了巨大贡献。

本文以其高速发展时期，即2013年—2015年校园招聘（应届毕业生）人员为样本，针对该部分人群的稳定性情况及发展状况进行分析，旨在为快速发展中的中大型企业校园招聘人才的保留及发展提供参考性支持。

一、高速发展三年期间校园招聘人员基本信息情况

（一）人员数量及职位类型

1. 2013年—2015年，该航司校园招聘人员总数为129人。其中2013年招聘44人，2014年招聘55人，2015年招聘30人。

2.校园招聘人员以职能类（含人力资源、行政管理、市场营销、后勤支持、地面服务等）岗位人员居多，专业技术（飞机维修、航务签派）岗位人员总数为41人，专业技术人员整体比例为31.78%。

（二）人员学历构成情况

校园招聘人员整体学历水平较高，本科及以上学历人员比例高达92.25%；专科学历仅为7.75%。

2015年校园招聘人员全部为本科及以上学历，为近三年学历水平峰值，历年具体数据详见下方表格。

（三）人员稳定性情况

1.截至调研结束，近三年校园招聘人员流失总人数为27人（17人离职，10人调动至该集团旗下其他企业），则净离职率（仅计算离职人员部分）为14.29%，整体流失率（含调动至该集团旗下其他企业人员）为22.69%。并且，流失人员均为职能类人员，无专业技术人员。

2.从该航司各部门的人员流失比例分析，调出人员10人中，人资行政部共有5人，比例达50%，市场部、运行控制部、品牌及服务部、飞行部、保卫部（注：以上为该航司2015年组织架构名称）各占10%；从部门净离职率来看，则市场部人员净离职率最高，比例为24%，人资行政部、计划财务部均为18%，安全质量监察部、品牌及服务部比例为12%，飞行部、运行控制部、保卫部人员离职率各占6%。

由此不难得出，职能部门人员流失率总体高于一线生产部门。

二、高速发展三年期间校园招聘人员成长情况

（一）该航司历年均制定下发新大学生培训专项计划，并开展“导师培养制”，效果显著

1.该航司重视对校园招聘人才的培养工作：每年均下发针对应届毕业生的专项培训计划，安排包含企业文化、团队拓展、职场角色转变、职场礼仪、各类规章制度等内容丰富的培训课程。在新大学生岗前培训阶段，开展培养团队合作意识的各类团队活动，展现个人风采的文艺演出，突出个人思维表达能力的辩论比赛等，历年岗前培训周期持续20天左右。

2.该航司采用“导师培养制”帮助新人快速成长：具体表现为在试用期培养阶段，采用一对一的“导师辅导制”培养方式，采取OJT(On the Job Training，意为在工作现场内，导师通过日常的工作，对新员工进行必要的知识、技能、工作方法等训练的一种培训方法)辅导模式，以帮助应届毕业生尽快转变角色，掌握岗位技能。同时，该航司制定下发了导师激励相关制度，对担任导师人员匹配奖励，激发担任导师人员培养新员工的动力和热情。

该培养方式效果良好，以2013年为例，当年应届毕业生对导师的满意程度高达78.38%。

（二）该航司人才成长速度较快，部分人员已成为管理干部、列入干部继任者计划，或成为业务骨干，逐渐成为公司人才梯队重要力量

1.截至调研结束，在职的104人中，有1人已成为中心级经理，列入基层管理干部管理体系。另有12人入围该航司的“基层继任者暨璀璨明天”培养项目，即后备管理干部队伍；有4人列入其上级单位重点人才计划，成为公司重点培养对象。

综上所述，管理干部及后备管理干部占比为15.38%。

2.高速发展三年期间校园招聘人员成长较为迅速，有30人目前已经定岗位业务经理或主管，占比达28.85%。换言之，有近三分之一的人员已经成为业务骨干，成为公司发展的重要力量。

三、校园招聘人才发展存在的问题及后续改善建议

通过上述分析，不难发现，该航司校园招聘人才保留及发展在取得一定成绩的同时，潜伏并暴露出一些问题，具体如下：

（一）人员流失率偏高，不利于人才储备工作，严重制约人才发展工作，降低人员流失率迫在眉睫

校园招聘人员仅净离职率（不含调动至该集团旗下其他企业人员）就高达14.29%，总体流失率（含调动至该集团旗下其他企业人员）逼近23个百分点。换言之，在其高速发展的三年期间，有超过五分之一的校园招聘人员流失。人员流失率居高，与现代人力资源管理领域普遍公认的企业理想状态下5%的人员流失率存在明显差距。

同时，该航司2013-2015年正处于高速发展阶段，各类岗位均亟需大量人才。作为人才补充的重要部分——校园招聘人员的流失率偏高，不仅耗费了企业人力资源成本，更不利于人员储备及梯队建设。从长远看，将严重制约该航司的人才战略实现。

有效降低人员流失率，并不能一蹴而就。需要从人员的“选、用、育、留”各方面着手（本文重点着眼于员工职业发展角度，详见本节第三部分），并需要该航司各部门长期共同努力。

（二）人才培养后劲不足，应加强人才培养持续关注，并加强员工职业生涯规划长期指导

该航司针对校园招聘人员有专项的培养方案，也匹配了导师指导。虽然取得了一定效果，然而，培养模式仅注重入职和试用期阶段，缺乏长期的跟踪培养机制。

据了解，自2016年至今，该航司引进了专门用于校园新生代培养的版权课程，在员工入职的探索期（入职阶段）、践行期（试用期结束后）、承担期（入职满一年）均匹配相应课程，持续关注校园招聘人员的发展情况。同时，在新员工岗前培训课程中加入“九型人格解析与职业生涯指导”等相关课程，帮助新员工进行自我认知和职业发展定位。

除岗前培训外，为了实现人才发展的可持续性，建议该航司后续可建立“员工职业生涯规划指导中心”，定期举办职业生涯规划指导课程。并且，可与其现有的EAP(Employee Assistance Program，即员工帮助计划)工作体系联合，或借助专业咨询机构治理支持，为员工提供个人职业生涯发展咨询及辅导，为员工提供持续性、专业性、有建设性的职业生涯发展支持。

（三）人才晋升通道较为单一，成为员工离职潜在“杀手”，“双通道”发展机制亟待建立

该航司校园招聘人员中，已有15.38%成为管理干部或后备管理干部，28.85%成为业务骨干人员。比例虽然不低，但仔细分析不难发现：“晋升与离职齐飞，晋升与流失一色”，人员流失率与晋升（成才）率可谓旗鼓相当，出现了“两级分化”现象。而特别值得关注的是，依据离职人员资料记录，所有离职人员的原因均显示为“个人职业生涯规划”因素，如此的“口径一致”究竟是巧合还是却为如此，值得我们深入思考。然而这在一定程度上说明，关注员工职业生涯发展、为员工创造更多发展路径，提供更多发展机会，应列为该航司人力资源工作重点。

除了上述的建立“员工职业生涯规划指导中心”外，建议该航司除现有的干部竞聘、干部继任者选拔项目等晋升通道外，亟待建立“双通道”发展机制以实现人才强企战略，实现“人尽其用”。即完善现有职能类管理职务晋升发展通道体系的同时，建立专业技术与操作技能职位阶梯晋升发展通道体系，按照注重专业技术能力、操作技能和工作业绩，向专业技术领域、生产一线和主体工种倾斜的原则，严格遴选、择优聘任、重点激励，推动技术人才专业化、技能人才职业化发展。

尤其对于校园招聘中占近70%的职能类人员，在原有的管理晋升的发展模式基础上，开辟“专业技术发展”通道，并匹配相应的管理与激励机制，将有利于提高员工的积极性和稳定性。在一定程度上更能有效够降低人员流失率，有利于该航司人才战略的可持续发展。

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