汪洁 云南省地矿局第一水文地质工程地质大队

摘要：新常态下，地勘经济由外延型增长向内涵型增长转变。地勘单位人才队伍的规模、结构、质量等要素也随之转型，为适应经济转型的新要求，本文将以笔者所在地勘单位为例对人力资源管理工作中所存在的问题进行了思考，并针对性的对解决措施进行了探讨。

关键词：新常态； 地勘单位； 人力资源管理思考；

一、经济新常态下地勘单位人力资源的发展方向

2014年，中央经济工作会议，从消费需求、投资需求、出口和国际收支、生产能力和产业组织方式、生产要素相对优势、市场竞争特点、资源环境约束、经济风险积累和化解、资源配置模式和宏观调控方式等九个方面，系统阐述了新常态的特征。

2015年10月，在十八届五中全会上，习总书记就《十三五规划建议》作了说明，他指出，新常态下，我国经济发展表现出速度变化，结构优化、动力转换三大特点，增长速度要从高速转向中高速，发展方式要从规模速度型转向质量效率型，经济结构调整要从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力要从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。

新常态下，地勘单位的经济发展方式也要顺应由规模速度型向质量效率型转变。换言之，就是地勘经济也应由外延型增长向内涵型增长转变。在这样的的背景下，地勘单位人才队伍的规模、结构、质量等要素也应该随之转型，以便更好地适应经济转型的新要求，这是当下人力资源管理工作需要思考的重大课题。

二、现阶段我单位人力资源的现状及存在问题

（一）人员余缺并存现象日益突显

1.冗员较多。由于长期受到计划经济的影响，我们这样的地勘单位现在的人力资源管理模式相对而言仍然比较陈旧，管理机制缺乏活力、人事管理手段落后、方式单一，所以，客观上导致了地勘单位的人员能进不能出，就我院而言，人员事企流动的通道未打开，事业身份人员只能进入企业，而不适合企业工作的人员却只能滞留在企业，经统计，地勘院现有因病未上岗员工、无能力上岗员工，在职不在岗员工共计44人。因养老保险及职业年金的缴纳，以及事业员工档案工资的逐年提高，拖欠社保费用现象突出，且逐年递增，不断加重了企业和员工的负担。

2.人才资源缺乏。

（1）地勘单位工作艰苦，招聘难度较大，且招聘只能根据上年上报的招聘计划进行，包括高校毕业生、人才引进和社会人员招聘以及工勘企业之间的人员调动。这样的招聘制度并不能应对市场风云变化和内部管理需要所进行的人力资源适时调整。

（2）由于地勘这样的事业单位需要从事生产性工作，经常野外作业、很多时候条件艰苦、所处环境较差、劳动强度又比较大、文化娱乐生活单一等等，一些员工在工作一段时间后专业技术方面已逐渐成熟，并积累了一定工作经验时，却因为各种原因而选择离职，这就造成了每年技术岗位上的员工都有一定的流失。而且对于这些流失的人才，目前在管理上没有制度的约束保障，这些人才的外流相应的也造成了一些信息、技术的随之流失。

（3）员工培训力度不足，知识结构落后，在人事管理内容上，轻培训、重使用。人力资源工作者将大部分时间用于进行具体事务性工作，职称的评审、定岗定薪、各项保险、工资的发放及调整、人员的进出、调动等，对于人力资源的开发、培养和引进等工作缺少系统性及科学性的科学规划，特别是不能有效的将人力资源的配置提高到单位发展的战略高度。没有足够的力度对员工进行教育培训，较少提供机会给员工接受新技能和新知识的培训，员工素质不能有效提高，技能低下、知识老化等。

（二）人员身份复杂

在逐步转企的过程中，我单位员工除事业编制员工还有劳动合同制员工、劳务派遣员工以及因项目产生的临时用工。在企业普遍认可同工同酬、同岗同酬的情况下，由于身份的差别带来工资、保险、退休待遇等方面的差别，不利于调动职工工作的积极性，不利于营造人才成长的环境，不利于留住高层次人才，不利于企业的长远发展。

（三）管理机制不完善

随着市场经济体制的确立和逐步完善，地勘单位在人力资源管理上的矛盾和问题越来越多的暴露出来。主要表现在：一是布局结构不合理；二是用人、分配等机制不活，地勘单位的用人、分配等制度缺乏应有的自主权，缺乏有效的竞争激励机制和自我约束机制；三是与现代企业制度的管理方式差距较大。这些问题的存在，不利于职工积极性、创造性的发挥，限制了我单位的活力和产出效益，束缚了自身的发展。

三、如何加强我单位人力资源管理

（一）树立人力资源战略性和全局性的管理意识

内外部环境的分析是制定人力资源管理战略的关键，只有清楚认识并把握好内外环境，才能给出针对性的对策。人力资源规划方案首先必须明确组织目标以及最终目标，并确定对其在未来生产总值的期望等，据此做为确立人力资源目标的前题。做为一个生产单位、一个项目部也应加强自身的战略意识、全局意识，根据自身目标责任、生产值做出部门的人力资源规划方案。

当改革逐步深入，新时代的大幕揭开时，我们院在发展传统优势，做精做强工勘业的同时，也逐步探索新领域的布局，运用跨界思维，将我们的业务延伸到上下游，这是基于主业更好的补充和提升，抓住机遇，让我们的企业走出去。与此同时我们应建立与之相匹配的人力资源规划，应同步考虑相关人才储备，并且对现有技术人员知识、技能等进行升级更新。

（二）采取有效措施获得优秀人才

外部招聘是吸纳优秀人才的直接途径，引进外部人才往往可以给组织带来新的观念、新的文化和新的方法，可是相反的，如果外部引进的不是人才，将会面临组织被慢慢侵蚀的危险，原有良好的环境会在日常中被点滴影响破坏，这是不易被察觉的，潜移默化的，所以应该做到以下几点：

1．严把人才入口关。建立严格的招聘甄选标准，不以较强的主观色彩为判断。职工子弟和单位职业学校不再直接就业，而是通过公开招聘的方式，规范招聘程序，可以有效的提升人才素质。切实加大人才引进工作力度，对急需紧缺专业的高端人才进行招聘和引进，并做到吸引人才、留住人才。

2．感情留住人才。管理者要不断提升自身的领导力，与员工不断沟通，清楚知道员工所处的阶段以及状态和情绪，通过引导与支持，使他们保持积极的工作状态以及具备必要的工作技能。良好和谐的工作氛围，有利于建立具有集体责任感的团队。

3．制度留住人才。根据行业特点，充分考虑自身情况，制定合理的薪酬政策、福利政策、休假制度，对于专业技术人员，制定相应的奖励制度。建立专家人才库，更好地管理技术人员。充分发挥每个职工的积极能动性。

4．注重全方位的人力资源培训

（1）高度重视员工的日常培训，加大对教育培训的投资力度，将教育培训规范化、制度化。做到从自身的发展实际出发，结合专业特点，做好培训规划。单位培养人才包括以下两方面：对单位内部已有员工加强其知识技能以及专业知识的培训；对外部高技术人才积极招揽，以避免单位在发展中遭遇人才瓶颈。

（2）培训内容的创新。员工培训不仅仅是专业技能方面，而应该是全方位的，其培训内容还可以延伸到以下多个方面：

① 多专长培训：有利于单位对人力资源的弹性运用。加强专业技术人员的管理素质以及经营理念方面的培训，可以更好地为单位服务，让人才更具大局观，以适应更多的岗位。

② 综合素质培训：从能力的角度对进行员工思想道德、综合素质的培训，以帮助员工树立正确的观念以及良好的工作态度，以提高办事能力以及综合素质和个人水平，使其能够胜任更重要的工作任务。

③ 岗位培训：根据岗位设置以及单位发展需要，对员工进行岗前培训或者是业务培训，以提高员工的工作能力。

④ 领导层培训：打造学习型团队，首先领导层要成为学习典型、学习榜样。注重领导层党性修养、管理技术、管理能力、综合素质等全方面的培训，提高中高层管理者的能力，在单位建立学习型的领导组织。

（3）培训途径主要有以下几方面：

① 企业文化宣传：努力塑造企业文化和共同愿景就是利用企业的共同价值观，去影响每一个组织内的职工；

② 联系大中院校，利用高校的教育资源，根据单位的自身发展和人员需要，以员工发展为导向，集中培训，确保人才素质的提升，更好地适应工作岗位；

③ 制定政策鼓励员工自主学习。鼓励员工自主参加社会上的各类培训、继续教育等，对取得学历或成绩的给予肯定和奖励，营造单位的学习氛围，以建立学习型单位。

（三）深化人事制度改革

1．随着地勘单位体制改革的不断深化，打破“身份”的界限，让长期滞留在企业的那部分未上岗及不适应现在工作岗位的冗员得以正常流出企业。给企业以用人自主权，建立适合我们企业的选人用人机制，建立适应管理要求的制度，将有较高管理水平、表现优秀或具有较高专业技术水平的员工聘用到相应的管理岗位或专业技术岗，真正实现同工同酬、同岗同酬，充分激发全员活力，调动工作积极性、主动性和创造性。

2．整合资源，优化单位人才队伍的结构、规模。引导、鼓励业务骨干担当重任，培养集专业技术、管理水平于一身的且具有敏锐的市场洞察力、分析能力以及市场开拓能力的复合型人才。紧扣单位业务发展需要，自主培养产业高端人才。

3．建立健全各项人事管理制度，着力建设一支素质优良、结构优化、富于创新精神的高水平人才队伍，全面提升我院的技术能力、服务能力以及成果质量水平。在提高技术水平和成果质量的同时保持职工收入的可持续增长，实现我院发展与职工幸福指数同步提升。

（四）加强绩效管理

单位发展是靠方方面面共同努力的结果，人力资源管理在其中作为一项基础性工作，使得各个部分合理的协调起来才是单位发展的关键。持续发展主要是要靠人才，怎么调动人的积极性，怎么对人才进行科学有效的管理呢，目前普遍的做法是实行绩效管理。建立健全与单位发展相适应的绩效管理制度，包括合理的岗位设置、有效的激励措施以及员工相关的培训工作等多个方面，须从以下几方面着手：

1.做好绩效管理培训。由于每个人知识水平、个人素质以及认识的差异，实行绩效管理就必须对员工进行统一的培训，使员工了解绩效管理的思想，理解其真实内涵，打消员工内心的疑惑，同时激发他们参与绩效管理的热情，特别是对于长期在野外的员工及一些知识水平相对比较低的员工，让他们了解了绩效管理的真正意义，这样才能保障绩效管理体系能够顺利建立与实施。

2.建立行之有效的绩效沟通体系。绩效管理系统是一个需要多方的参与的系统，在启动前，要深入一线和员工一起进行良好地沟通，保证绩效体系制定目标得到员工的认同，这样制定的绩效考核政策才能准确，提高考核目标实施效率，绩效考核思想才能深入人心，才能减少绩效管理及员工之间的矛盾，保证绩效管理良性运行下去。

3.绩效考核指标应精简。复杂多头的考核指标会导致工作开展受阻，通过对实际情况的调研、分析，制定合理、精炼的绩效考核指标，避免同一问题用多个指标或进行多次考核。提高考核效率，有利于绩效管理更好的实施。比如我单位，主要是年初和各分院、各单位签订目标责任书，在年底进行综合考核的基础上，确定其绩效目标的完成情况。绩效目标完成越好，绩效评价越高的所得绩效就越多。而对于从事不同工作性质的员工，其绩效薪酬在所有薪酬中的占比也不尽相同。

4.健全绩效管理制度。要使绩效管理水平真正提升，制度化是有效的手段。要建立健全绩效管理制度，使其更加公正、合理。绩效考核制度化、正规化了才能更好的发挥综合绩效管理体系的作用。也可以尝试绩效做加法，而不是做减法，真正调动员工的工作积极性。

人力资源管理是个长期的、复杂的过程，直接关系到一个企业的管理水平和经济效益，也直接关系到地勘单位的可持续发展能否顺利实施。随着地勘单位改革的逐步深化，建立适应现代企业的人事管理制度，我单位还有很长的路要走，还要很多困难需要克服。由于笔者理论水平和实践能力有限，本文所作论述不够透彻、详尽，见解局限之处，待进一步完善和改进。

参考文献：

[1]宫瑞峰，孙延宗，宫正.经济新常态下地勘单位如何发展壮大[J].中国国土资源经济，2015（4）：48-51.

[2]李佑颐，赵曙明.人力资源管理的战略作用[J].中国人力资源开发，2014（01）：9-12.

[3]王磊.关于地勘单位转型升级的思考[J].资源产业经济，2012（8）：28-30.