冯娜 前海金融控股有限公司

摘要：当今社会是激烈竞争的社会，企业竞争的焦点最终落在对人才的竞争上，为节约人力成本，提升内部员工凝聚力，合理规划人才发展路径，不断提升公司绩效，越来越多的公司更加重视人才培养和梯队建设。本文拟从建立公司各层级管理人员胜任素质模型、基于胜任素质模型开展人才培养和梯队建设的角度，解决选拔哪些人可以作为人才培养对象、哪类人员可以作为梯队中的后备人才、如何进行人才识别和选拔等问题，帮助企业管理者识别适合培养的人才、形成合理的人员结构，为公司业务发展做好人才储备。

关键词：胜任素质；胜任素质模型；人才培养；梯队建设

一、人才培养和梯队建设的必要性

当今社会是激烈竞争的社会，人们已经形成共识，企业竞争的焦点最终落在对人才的竞争上，公司与公司之间对人才的抢夺愈发激烈。然而争夺、吸引市场上其他公司的专业人才，会带来诸如人力成本的增加、影响内部人员的发展路径等问题；另外，在公司发生变革或重大人事变化的时候，常常因未能提前规划或人才培养，导致人才的“青黄不接”，给公司发展造成影响。

在现代企业发展中，为节约人力成本，提升内部员工凝聚力，加强公司员工职业发展，合理规划人才发展路径，让岗位上的员工更迅速地掌握更专业的技能，进而产生更高绩效；同时让合适的人通过培育适应更高岗位的要求，在岗位人员晋升、调动、流失等变化的时候能够及时填补岗位空缺，不影响岗位履职和公司发展，越来越多的公司更加重视人才培养和梯队建设。

然而选拔哪些人作为人才培养对象、哪类人员可以作为梯队中的后备人才、如何进行人才识别和选拔等等问题摆在了企业管理者的面前。帮助企业管理者识别适合培养的人才、形成合理的人员结构，为公司业务发展做好人才储备，是人力资源的重点工作之一。

在中国传统的计划经济下，我国对各行各业管理者的选拔和管理一般都是比照选拔政府官员的方式进行的。即使在当今企业管理能力有很大提升的时代下，大部分公司的人才选拔仍是由公司一把手或其他管理者根据个人印象、工作中接触时对员工工作表现的满意度等来简单评估的，未形成有理论体系的、科学的评估手段。

本文从胜任素质的角度分析、探讨公司可实施的人才识别、培养手段以及进一步的梯队搭建。

二、各层级人员胜任素质分析

（一）胜任素质与胜任素质模型

美国学者麦克利兰（McClelland）于1973年提出了“胜任特征”概念，此后，胜任素质的进一步研究和应用被认为是现代人力资源管理工作的一项重要基础，受到了人力资源管理和管理心理学等领域专家学者的广泛关注。胜任素质是指能够将工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效与一般绩效的个体特征（Spencer，1993）。胜任素质模型则是指单人某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的综合。胜任素质应该包括两个基本的成分：一是工作所需素质的典型行为表现，对工作的实际绩效必须是有显著贡献的；二是取得这种绩效所需的个性特征应该不仅仅是表面特征，还应包括深层次的一些人格特质，如价值观、态度等。前者强调以绩效为导向，不同工作的高绩效可能对行为的要求是不一样的；而后者强调深层次人格特质所表现行为的重要性，认为深层次的个性特征可以在不同的工作情景产生高绩效。

（二）人才角色、胜任素质分析，胜任素质模型建立

一般来说，公司的管理人员从层级上可分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。

基层管理者一般也被称为一线管理者，主要负责传达、落实上级的指令和计划，直接分配每一位成员的工作任务、协调成员之间的分工、跟进工作进度、督促工作达成。他们工作的好与坏，直接关系到团队计划的落实、目标的实现，因此，基层管理者在团队中具有非常重要的作用，对他们的实务操作能力及向下沟通能力要求较高，但对于统筹全局能力并不做特别要求。

中层管理者处于组织架构中的中间位置，在高层管理者（决策层）与基层管理者（执行层）中间，具有桥梁纽带的作用，一方面负责贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，另一方面负责监督、协调和指导基层管理人员的工作，是组织中重要的中枢系统，需要具备一定的组织、规划能力及人才培养能力。

高层管理者处于组织层级的最高层,对整个组织的建立与发展负责。高层管理者主要负责确定组织目标与发展愿景、制定实现目标的发展战略、监控与解决外部环境状况，以及对发展过程中出现的影响整个组织的问题进行决策。高层管理者需要针对更加长远的未来考虑问题，更加关注组织发展的方向和环境，需要具备高瞻远瞩的规划能力和全局把控能力。

综上，不同层级的管理者，对于其素质要求是不同的。根据胜任素质分析，结合不同层级的管理者类型，可从态度、业绩、能力三个相同要素方面建立胜任素质模型来评估不同层级所需要的能力。

（三）人才分析和匹配，形成人才发展总览图

通过人才分析，将人员匹配到相应发展位置。为反映各类人员的能力和发展潜力，可通过个人能力测评、素质测评对各层管理者进行分析。个人能力测评主要依据工作经历、学历、资质正式等方面显性指标进行测评；个人素质测评主要依据引入评价中心对公司现有人员素质能力等隐性指标进行测评，反映其潜在的素质及能力。

在进行人才分析后，进一步结合个人在公司里的绩效表现（通过绩效考核确定），从绩效、潜力两个维度进行比较、衡量，将人员匹配到人才发展总览图中，准确判断管理者个体的未来成长趋势。

通过人才发展总览图，可以简明直接地了解公司人才发展整体情况，以便于制定针对性的人才培养计划。

三、基于胜任力的人才培养体系构建

（一）针对胜任力差距进行针对性的人才培养

根据人才发展总览图，以胜任素质模型为衡量标尺，对各层级管理者的现实胜任力状况进行评估，寻找管理者个体与素质模型的胜任力差距，进一步明确需要培养的内容和目标，选择适当的方式进行有针对性的培训、培养，“缺什么、补什么”是构建胜任素质模型后发现人才短板进而进行针对性补充培养的流程要求。基于胜任素质模型的人才培养系统能够有针对性地确定培训内容，加强培训活动的适用性和有效性，取得更好的培养效果。

（二）针对不同时期进行相应的人才培养

针对各级管理者不同的任职时期，培养过程中关注不同的培养方式和内容。各级人员的任职时期整体可分为新人期、发展期、成熟期，新人期一般指新任职1年以内的人员，主要关注文化认同及岗位融合，为了培养团队新生力量；发展期为1-3年的任职人员，主要关注技能增强和素质提升，为了培养创造组织绩效的主力军；成熟期为3年以上的绩优人员，主要关注潜力挖掘和人才培养，以选拔目标职位潜才，打造人才梯队。

（三）针对不同层级进行相应的培养方式设计

基于胜任素质模型、针对不同层级的管理者，制定不同的培训方案，具体包括岗位项目锻炼、指导人辅导、个人培训提升等类别，通过提供轮岗锻炼、项目研讨、一对一辅导、外部培训、课程研修等多种方式加强培养。培养侧重点根据管理者层级的不同有所侧重，如高层管理者的培养内容侧重于外部培训论坛和研讨，以提升个人大局观和前瞻性；中层管理者培养内容侧重于一对一辅导，以增强岗位技能、发掘个人潜力；基层管理者培养内容侧重于轮岗锻炼和课程研修，加强岗位融合、提升岗位技能。

四、制定基于胜任素质的梯队建设体系

经过人才分析和匹配，确定人员评估结果、形成人才发展总览图，并根据胜任素质模型，确定各层级人员的培养内容和培养方式，及对相应人员开展针对性的培养举措后，再次根据胜任素质模型进行人员盘点和再评估，进而制定公司整体人才梯队计划，对人员晋升、调动、退出等人力资源举措提供建议参考。

基于上图，由公司制定梯队建设计划，针对梯队中的不同人群分别制定培养计划和退出计划，逐步完善岗位梯队。对于高潜力管理人员，制定一人一策的培养计划，并组织落实；对于低潜力管理人员，制定明确的退出计划，并做好继任安排。梯队建设计划清楚地展现在岗人员及接替人员的状况，对人才队伍的培养和置换都有直接的指导作用。

结语：综上所述，现代企业越来越重视内部人才培养及人才梯队建设体系的搭建，从建立胜任素质模型的角度，可以更好地识别不同类别管理岗位对人员的任职要求，以便于公司开展针对性的培训、缩小胜任力差距，针对性地开展人才培养，进而为公司发展搭建人才梯队。公司定期开展基于胜任素质的人才评估，长期积累评估结果，对持续跟踪个人的成长轨迹和趋势、指导未来任用与发展、搭建人才培养和梯队建设体系具有积极的指导作用。

参考文献：

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[2]李芝山.基于岗位胜任素质模型的人力资源培训系统设计——以M工商人力资源部经理为例.湖南财政经济学院学报，2011年10月第27卷第133期

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[4]姚凯 陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建.管理学报，2009年4月第6卷第4期