史悦玲 北京大学

摘要：本文首先对工作压力、工作倦怠的定义和研究情况做了介绍，然后梳理了二者的关系以使读者建立更清晰的认识。接着根据马斯拉克的3维度模型、6种影响工作倦怠的因素，从培训开发、绩效管理、薪酬管理、招聘、人员规划、劳动关系6大人力资源管理模块阐述了实际操作中可能采取哪些措施，帮助企业实现有效的应对和预防工作压力和倦怠。

关键词：工作压力，工作倦怠，工作投入，人力资源管理，6种因素，6大模块

工作倦怠(job burnout)是近些年越来越流行的词汇，在职场中受到广泛关注。身为职场人士，不论是否接触过心理学，听到这个词，也会联想到“疲劳”、“麻木”、“烦躁”等等关于情绪和身体健康的消极的形容词。实际上情绪和压力管理一直是心理学界广泛研究的重要领域。工作倦怠和我们耳熟能详的工作压力是一回事吗？作为人力资源管理者，可以在组织层面采取哪些措施帮助产生倦怠的员工恢复心理健康？更进一步讲，为了防患于未然，激发员工的投入热情，人力资源管理者可以提供哪些帮助？这些是本文阐述的几个问题。

从心理学的角度对工作压力的研究虽然已经开展了几十年，但学术界对于如何定义工作压力并没有形成统一的结论。比较普遍的方法是用压力的起因和结果作为研究的框架来下定义，比如世界卫生组织采纳的定义：“工作压力是当人们在工作中面临的工作要求和压力与自己的知识水平和能力不匹配时，人们在应对这种局面时所感受到的挑战性反应。”第一代组织行为学家、著名心理学家卢森斯在其经典著作《组织行为学》中，综合并简化了伊万切维奇、马特森、比尔和纽曼等人的观点，将其定义为“对于外部情境的一种适应性反应，这种反应会导致组织成员生理、心理和/或行为方面产生变化。”其实无论如何定义，研究的范畴是相对清晰的，对于压力的来源学术界都有比较一致的认同，测量方法也比较趋于统一，因此不妨碍我们对这个问题进一步展开讨论。

与工作压力这个概念相比，工作倦怠则是一个更“年轻”和“时尚”的名词，最早是用来形容火箭喷射装置燃料殆尽的状态，1974年美国临床心理学家弗洛登伯格首先将这个词用到了心理学领域，之后很多心理学家分别对这个课题做过定义、假设和实证研究。类似前述工作压力的研究，工作倦怠也曾经被学者指出有至少48种不同的定义。目前被广泛认同、居于主导地位的是最早进入这个研究领域的马斯拉克依据三维度模型做的研究。这三个维度最初是：情绪衰竭、去个性化、个人成就感低落，随着研究的进展，又将三个维度修正为情绪衰竭、玩世不恭和低职业效能感，认为工作倦怠会使人产生孤立感和失控感，导致无法妥善处理人际关系和完成工作。研究领域最早专注在助人行业，比如护士、教师、社会工作者等，随着世界各地研究的进展，行业已拓宽为泛指需要经常与人打交道的行业。马斯拉克曾在一篇综述中提到世界各地对这个课题的关注顺序大体上与经济发展顺序匹配，由发达国家和地区如美国、欧洲逐渐拓展到发展中国家和地区。我国对这个领域的研究是这十几年才开始。

那么压力和倦怠是两回事，还是我们为了让压力这个词听上去更时尚和形象，所以用新瓶装旧酒？布里奇、霍斯顿和莱特分别做过相关方面的研究，结论大致相同。虽然从症状上很难区分，但容易理解的是：首先，倦怠是描述一种状态，压力是形容一种过程。长期处于高度的压力下，会导致倦怠的产生。其次，压力有积极和消极两个方面，而倦怠则完全是消极的。

“21世纪最宝贵的是什么？——人才！”人力资源从业者经常援引这句经典电影台词来说明在职场中发掘、储备、培养、激励、保留那些企业认为最有价值的员工的重要性。马斯拉克指出，个人和组织在以下6个因素上的不匹配可能引起工作倦怠：工作量、控制力、报酬、组织环境、公平性、价值。显然倦怠不应归咎于个人，而应结合情境考虑组织层面的问题。在前面我们对工作压力、工作倦怠有了初步的理解，下面结合人力资源管理的6大模块来探讨人力资源管理者可以如何解决这些问题。

一、培训与发展：

在这个领域，至少有3方面工作可以做。

（一）通过企业文化的建设和宣导，加深心理契约。过去提到企业文化，没有接触过现代企业管理、组织行为学的管理者或员工，会认为“文化”讲起来模糊，听上去比较虚。伴随着经济全球化的到来和科学技术的迅猛发展，一个企业在激烈的竞争中能否得以长期生存繁荣，企业文化越来越显示出重大的作用，可以说是一个企业的灵魂。企业管理者只有重视企业文化建设，才能把把每个个体的力量整合起来，引导员工朝着既定的目标去奋斗，使企业做大做强。当下，工作与生活的平衡越来越受到重视。这个时候就需要因势利导，提升员工对企业的依存感，让员工觉得自己与雇主之间不是只有劳务和报酬的输入和输出关系，有利于让员工保持积极的态度，提升表现，减少职业倦怠现象。

（二）帮助员工理顺职业发展路径。过去我们倡导“做一颗永不生锈的螺丝钉”，而今企业的发展离不开外在的大环境和企业内部的组织环境，各种情境都是处在不断变化的状态，如果不及时修补，“螺丝钉”难以避免“生锈”。根据马斯洛需要层次理论，人类需求分成生理、安全、爱和归属感（亦称为社交需求）、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。自我期许较高的员工，会期待组织在认同其表现的基础上，能给予进一步成长的机会。一项调查显示，在拥有职业生涯开发系统的新加坡公司里，有组织的职业生涯开发与规划被给予积极和肯定的评价。其成果主要体现在提高了员工的积极性、使员工的职业前景更加美好、留住了更多好的员工、公司的需要与员工的前景更加协调，以及人员继任规划的努力更加有效。

（三）开发压力管理课程。例如针对管理层（上司）或一线主管，可以开展领导力、同理心、沟通技巧等方面的课程，以便更好地理解和关注下属的情绪；针对员工，可根据各岗位的特点，开设时间管理课程帮助其提高效率、个性导向课程帮助其了解自己的行为模式、控制源、自我效能感的产生机制，学会积极应对，减少紧张的程度。

二、绩效管理与薪酬管理：

绩效、薪酬管理是测量和激励员工投入产出的专业性手段，是发现问题、监测过程的工具，因此一直是人力资源管理模块中的重点，无论是从理论还是实践层面看，对于帮助员工消除或避免产生倦怠是非常关键的，但往往也是当下我国大多数中小型企业做的最欠缺的。我们常听员工抱怨公司“管人事的”不知除了招聘、记考勤、发工资、管社保之外，都管什么，反映出现代企业制度在执行过程中的力不从心——做业务的不懂管理，管理的不重视人事，人事不懂业务。当然，从积极的角度去看，也为我们明确了今后发展的方向。

（一）绩效管理：人力资源管理者在日常多与员工沟通，能够及时发现一些征兆：比如在工作任务、职务没有变化的前提下，以前出勤正常，后来经常迟到早退的员工；以前投诉率一般或较低，现在被投诉率较高的员工；以前产值/销售率高，现在直线下降或徘徊不前的员工；以前工作基本能在时限内完成或经常主动完成任务，现在却需要施压、催促等才能勉强完成工作的员工，都是值得关注的“雷区”。研究发现，情绪衰竭对旷工行为有预测作用。此外，需要强调的是基于战略性管理的团队绩效不是单个个体绩效的累加。只有围绕共同目标真正建立了协作和配合机制的团队，才能使得个人绩效和团队绩效都变得有实际意义，也才能促使员工感受到公平性，进而在激励和协作中愿意投入更多精力。因此，制定执行绩效考核指标的人力资源管理者一定不能把自己局限在表表框框里闭门造车，而要多多“接地气”，了解相关业务，以便不断修正指标、权重、考核时间和手段等要素，才能真正为企业建立起“量身定做”的绩效指标库。

（二）薪酬管理：广义上的薪酬既包括直接货币收益（基本工资、绩效工资、期权），也包括非货币收益（福利保险和服务）。无论是从企业的投入产出看，还是从宏观的发展趋势看，物质和精神激励同样重要，并且精神激励越来越成为企业薪酬的一种重要补充形式。金钱的直接激励往往是暂时的、不稳定的，有时处理不当（如引起员工的私下攀比），还会适得其反。所以这种激励不是不用，而应慎用。非货币收益对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力，比如给予各种口头表扬、召开表彰会、安排嘉奖活动、改善工作环境（与劳动关系模块挂钩）、提供创新性的工作和学习的机会（与培训模块的方案挂钩）、参与决策（属于企业管理制度层面的问题）等等，都是可以运用的手段。心理学研究认为这些都是利于达成工作目标、激发员工成长的措施，属于工作资源（job resources）的范畴。克利福德、勒平和里奇研究了工作投入(engagement)和倦怠的因变量，研究表明：工作资源与工作投入呈正相关，与工作倦怠呈负相关。也就是说，在职场感受到越多“资源”的员工，越乐于投入到工作中，同时越可能远离倦怠的困扰。

三、招聘与规划：

（一）做好人员规划，防止角色模糊：

角色包括个人主观愿望和社会的客观期望两个成分。根据角色理论，角色模糊(role ambiguity)指个体感受到的工作职责、定位的不明确和目标的不确定。多位心理学家在不同时期的实证研究均表明角色模糊会直接对员工的创新能力、自我效能、员工满意度产生消极的影响，而员工满意度与工作压力、工作倦怠之间的关系也被证明存在着显著的负相关。不难理解，一个人在对自己所担任的角色把握不准或者缺乏真正理解时，一定会产生无所适从的困惑。从宏观管理的角度，在设定岗位时人力资源管理者应做到未雨绸缪，与管理者、岗位负责人梳理公司的各类岗位说明书的具体内容，使之不要流于形式，特别是对关键岗位要明确胜任特征，与绩效管理做好衔接。对于规模不大层级不多的自我管理型团队，重点则要放在沟通上，从面试开始与候选人清晰地沟通岗位的目标、工作内容和未来的发展方向、考核指标等等，在确定录用之后也要做好日常沟通以便员工能够形成、调整自己的定位。对于员工的工作量要及时予以关注，必要时进行干预、调整，避免长期高负荷运转造成的倦怠感。此外，长期在单调枯燥的工作条件下重复同样的工作，最先失去的是新鲜感，然后是成就感，最后可能怀疑工作价值。可考虑适当的轮岗、转岗，为员工注入新的活力和激情。

（二）招聘结合职业心理测试：

知识和技能是可以通过培训提高的，而一个人的气质类型是与生俱来的，虽然性格中的某些特质是会受社会环境的影响而产生转变，但很难像学习知识、提高技能那样有根本性的变化。而性格是一个人能否施展才能、有效完成工作的基础，应该成为企业重点考察的因素之一。个性无优劣之分，对于企业，只有适合和不适合。结合心理测试，可避免录用优秀但不适合的员工，防患于未然。职业心理测试在国外机构被广泛使用。近年来，我国的一些企业也已开始采用。不同于流传在各类社交网络中的具有神秘性质的“山寨”心理测试，职业化的心理测试已经有成熟和规范的体系。例如，职业兴趣方面的斯特朗-坎贝尔兴趣调查(SCII)，能力倾向方面的一般能力倾向成套测试(GATB)，职业人格方面的卡特尔16种人格因素问卷(16 PFQ)、职业指导方面的霍兰德教育和职业计划的自我指导探索(Holland, T.L)。人力资源管理者不妨根据自己所处企业的实际规模和条件，结合关键岗位的客观情况以及精力，将职业心理测试适当纳入招聘流程。此外，也可以考虑在培训模块引入这方面的介绍，帮助员工拓展视野和自我认知。

四、劳动关系管理：

（一）引入员工援助计划(EAP)

EAP起源于上世纪20年代的美国，起初是为解决员工酗酒问题，现在广泛被各企业、政府部门作为向员工提供的一种福利，形式是由专业人员向员工及其家属提供免费、系统、长期的心理援助和咨询，旨在帮助员工解决其个人及家庭成员的心理和行为问题，以提高员工的绩效，加强组织管理。目前世界五百强组织中，有80%以上使用EAP，美国有1/4以上的企业员工常年享受EAP服务。而在我国，主要是大型外资企业使用从本土引入的EAP，尚有很多企业对EAP缺乏了解、不够重视，更谈不上宣导。研究表明，EAP可帮助员工预防职业倦怠，获得健康的心理状态，改善人际关系，在遇到重大变故时帮助员工走出心理恐慌，提高工作效率，并节省离职、脱岗产生的成本。

（二）重视和离职员工的沟通

离职倾向是一种心理倾向或态度，离职是一种实际的行为或结果。有离职倾向不一定发生离职行为，但离职行为的产生肯定是由于离职倾向所引起。已有研究表明工作倦怠会导致较高的离职行为和离职倾向。员工离职管理不仅应包括通常的离职挽留、办理离职手续、签订竞业协议，还应包括人才保留机制的修正、员工离职的预防、突发危机管理等。因此面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上进行跟踪访谈，以帮助组织“把脉”。或许员工一开始不愿坦率诚实地回答问题，为了提高访谈的有效性，可事先设计提问内容和流程，采取一对一、面对面的形式，在沟通中注意信息的对等交换而非单方面索取，赢得员工的信任；也可考虑委托中介机构做匿名形式的回访。在良好的离职管理机制下，离职员工会希望和组织保持良好的后续关系，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

总之，没有无压力的工作。缓解压力、消除倦怠是必须提到人力资源管理者的工作日程上来的。从积极心理学的角度讲，除了“治病”，还要“打预防针”，用组织关怀、社会支持和良好的沟通技巧去激发员工投入的可能。以上通过对人力资源管理6大模块的梳理，我们发现在每个模块都可以结合马斯拉克提出的6种因素找到可能采取的措施。但是，没有放之四海而皆准、拿来就可以用的规范，人力资源管理者必须按照自己所在企业的实际情况，不断探寻适合本企业的方案。无论采用哪些措施，需牢记一个准则：企业除了得到员工的“人”，还要争取得到员工的心，让员工从内心深处认知并接纳组织的关注、激励、支持，从而激发他们潜能、敬业度和忠诚度，让企业和个人走上长期可持续发展的双赢轨道。

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