陈艳婷 中国人民大学

摘要：随着企业外部环境竞争的逐渐激烈，为了促进企业长久稳定发展，企业要加大人资源管理力度，整合企业内部凝聚力，内化为企业核心竞争力，抢占市场份额。对此，本文在研究中以胜任力为核心，分析胜任力的主要涵义，明确胜任力在企业人力资源管理中的作用，提出胜任力的应用实践，提高企业人力资源管理效率，进而为相关研究人员提供一定的借鉴和帮助。

关键词：人力资源管理；胜任力；作用；应用实践 面临新经济时代，企业人力资源管理工作承担着社会经济变化所带来的压力，传统人力资源管理体系强调岗位，认为人是岗位附属，依据岗位任职资格引进人才、开展薪酬、激励、考核等工作，这种管理体系无法适应企业的新变化。要求企业人力资源管理在新经济时代下，强调创新的重要性，将人员、组织和职位三者关系进行动态化协调和管理，以便于在人力资源管理上追求更大的自由空间，借助工作团队，挖掘人的潜能和创造力，进而促进现代化企业的转型。而这点正是胜任力的真实写照，企业人力资源管理工作由岗位转化为人，做好员工胜任能力资源的管理工作，进而提高企业人力资源管理的综合质量水平。对此，在这样的环境背景下，探究企业人力资源管理中的胜任力应用实践具有非常重要的现实意义。

 一、胜任力内涵及其特征

国际人力资源管理研究院提出胜任力素质梯形模型，认为胜任力的描述与测量可以自上而下划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质以及动机等6个层面，这六个层面可以分为表面特征和中心特征两大类，如图1所示，相比于中心特征而言，表面特征更容易培养和开发，而决定人力资源成功与否是中心特征，这些特征容易被忽视，并难以测量。由此可见，胜任力主要是在特定工作岗位、文化环境或是组织环境下，有成绩优异者具备客观衡量的个人特质，具体特征包括以下几方面：

（一）联系岗位要求 一般而言，胜任力会受工作环境、工作条件、岗位特征等方面的影响，若在特定工作岗位中知识技能至关重要，而在另一个工作岗位中很可能成为制约员工发展的主要因素。因此，胜任力和所在工作岗位要求有着十分密切的联系。

（二）联系工作绩效  胜任力和员工工作绩效存在十分密切的关系，从某一角度上看，胜任力可以预测员工未来一段时间内的工作绩效情况，这是胜任力的一大特征。

（三）区分员工差异 通过胜任力定义可以有效区分组织中绩效优秀者和一般者，也就是说，优秀员工和一般员工自身胜任力存在明显的差异性，领导者可以把胜任力当做员工招聘和考评的指标或是依据。而在胜任力实际应用中，往往构建胜任力模型，综合描述员工胜任力特征和水平，赋予员工胜任力“质”的描述性定义和“量”的衡量指标。  

图1

二、构建胜任力模型

在企业人力资源管理中，明确绩效优秀员工和绩效普通员工的知识技能差异、社会角色差异、自我概念差异、人格特质差异和动机差异，收集并分析这些差异信息，通过整理信息，构建岗位工作胜任力模型，形成对应的人力资源管理体系，具体为以下几种构建方法：

（一）行为事件访谈法 在实际应用中，行为事件访谈法属于专业访谈分析法，可以在短时间内深入了解被访谈者，获得价值信息，进而明确被访谈者的胜任力。访谈者让被访谈者列出实际工作中所遇到关键事例，涉及正面事件和负面事件各三项，详细描述该事件发生起因、经过和结果，包括事件范围和影响层面，要求被访问者说出自己的想法，总结失败原因或是成功原因。最终，分析访谈内容，明确被访谈者所凸显的胜任力特征，构建角色胜任力模型。在此过程中，访谈者引入BEI法构建胜任力特征模型，其流程为图2所示，第一，定义绩效标准，通过指标分析、专家小组讨论等方式，辨明优秀员工和普通员工绩效标准；第二，构建效标样本，结合职位要求，在从事该职位员工中随机抽取若干优秀员工和普通员工开展访谈工作；第三，收集效标样本数据资料；第四，构建胜任力模型，通过数据分析，明确优秀员工与普通员工胜任力特征；第五，验证模型，引入回归法对已有数据进而二次验证，评价胜任力模型构建效果。  

图2

（二）专家评定法 由该研究领域专家组成评定小组，这对各个胜任力项目进行详细分析与比较，再经过删除与合并，得出胜任力指标。在专家评定法应用中，要先收集胜任力资料，通过文献法收集文献条目，并加以分析，归纳与合并胜任力条目。其次，合理选择专家评定胜任力，将专家评定后的胜任力项目制定评价量表，测试研究群体，分析统计结果，获得胜任力结构模型。

（三）工作任务分析法 在实际应用中，先分析环境，判断组织、行业、市场和技术等综合因素会目标职位的影响程度，明确目标职位工作职责、重要工作任务、工作结果，制定关键任务绩效评定指标，构建胜任特征模型中涉及到的胜任特征，列出每一项关键任务所必须的知识技能，确定每一项任务的胜任特征的具体工作行为，进而实现胜任力模型的构建。

 三、企业人力资源管理中的胜任力应用实践

基于胜任力模型的人力资源管理体系，作为现代人力资源管理的新基点，将胜任力应用到员工招聘、绩效管理、教育培训、薪酬管理、晋升规划等工作中，把人力资源子系统管理工作有效结合在一起，形成强大的人力资源系统，提高企业核心竞争力。

（一）人才选拔 将胜任力模型应用到人才选拔工作中，结合企业发展总战略目标，遵循人力资源规划要求，借助现代化招聘渠道挖掘、录用更具价值的员工，并将其分配到相应岗位中，使得员工价值可以在所在岗位中得到完全的发挥。在此过程中，管理人员一方面要将外部具备企业所需胜任力的人进行招聘，并分配到对应岗位，另一方面则是对企业内部员工根据胜任力进行岗位调整和配置。在人才选拔中，管理人员以胜任力模型为评价标准，对比应聘者胜任力水平和岗位胜任力模型，依照对比结果评选应聘者。若比较结果完全符合要求，直接录用应聘者；若知识与技能外显胜任力有所欠缺，培训成本低于招聘成本，适当考虑录用；若态度与价值观隐性胜任力欠缺，不考虑录用。这一做法主要是因为知识和技能在整个胜任力结构的最表层，较为容易改进或是完善，借助培训教育即可；而核心动机与人格特质在胜任力结构的中低层，一般无法进行评估与改进，这也是最具经济价值的地方；社会角色与自我概念位于胜任力结构的中层，主要决定人的价值观与态度，在实际培训中需要耗费大量时间，提高培训成本。

（二）绩效管理 将胜任力模型应用到绩效管理中，将员工个人目标与企业发展目标有效结合，绩效管理突破绩效考核局限，逐渐蔓延到整个绩效生产过程中，工作重点从传统单一的绩效考核延伸到目标设定、沟通反馈等交叉性工作环节。在实际应用中，管理人员要做好两个关键工作，一是制定区分优秀员工和普通员工的标准，这是职务分析的基础内容，明确员工绩效有效标准；二是构建绩效考核指标，凸显绩效考核的关键，及时反映出员工综合工作表现。这种考核指标由硬性指标、软性指标两部分构成，除了设置绩效目标之外，还要设置胜任力培养目标，绩效目标联系企业经营业绩，而胜任力培养目标则是提高员工工作效率与创造绩效的胜任力目标，要求相关管理人员在绩效考核中，着手于目标完成、胜任力提升以及绩效改进，促进员工胜任力潜能、经济价值等方面的发展，实现企业人力资源管理短期绩效与长期目标的协调和平衡。

（三）培训教育 将胜任力模型应用到培训教育工作中，将传统知识传授和技能改进的层面逐渐转向深层次胜任力模型构建上，根据胜任力模型要求，培养员工岗位所需的胜任力，强化个体胜任力水平和企业整体胜任力水平，完善胜任力模型，进而提高人力资源支持企业战略发展的能力。在实际应用中，基于胜任力模型的培训教育体系更加重视企业外部环境变化对内部培训的影响，站在长远角度上俯视培训教育工作，让员工体会到上级领导甚至是企业的信任与支持，调动员工参与培训活动的积极性，提高员工综合技能与知识水平。对此，相关管理人员要综合评估员工胜任力水平，一方面明确员工胜任力的优势与不足，结合岗位要求和员工素质水平，制定针对性培训计划，提高员工岗位所需的专业能力。另一方面则是将胜任力模型放置在岗位匹配框架中，完善和优化员工内隐特征，防止员工流失，进而实现培训高收益，提高企业人力资源管理的综合水平。

结束语： 本文通过对企业人力资源管理中的胜任力应用实践研究，得出： 胜任力是特定工作岗位、文化环境或是组织环境下成绩优异者所具备客观衡量的个人特质，和岗位要求、工作绩效、员工差异具有很大联系性，管理员工胜任力资源，可以有效提高人力资源管理效率。 为了实现胜任力的应用价值，通过行为事件访谈法、专家评定法、工作任务分析法构建胜任力模型，便于对员工胜任力资源的配置和管理。

为了提高人力资源管理效率，相关管理人员要将胜任力模型应用到人才选拔、绩效管理以及培训教育等工作中，完善企业人力资源管理体系，提高管理水平和管理效率，进而促进企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]田小平.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用策略探究[J].人力资源管理,2016,(03):28-29

[2]许祥秦,闫俊宏.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用[J].科技管理研究,2017,(11):208-209