黄丽霞 孙大鹏 何鹏 中国北方车辆研究所

摘要：本文围绕实现人力资源效能管理和提升，分析我所人力资源效能的现状及存在问题基础上，从理念转变、重设体系及人力资源工作人员队伍保障等三个方面进行了思考，为切实推动人力资源管理的重心逐步向效能提升转移、促进研究院发展目标的达成奠定坚实基础。

关键词：精益人力资源效能

在集团公司提出全价值链体系化精益管理战略、我所全面推进向管理要效益、走内涵式增长道路的背景下，人力资源作为组织竞争的核心资本，人力资源管理作为研究院管理工作的一个重要领域，如何将效能理念和精细化管理方法落实在人力资源管理实践中，实现开拓人才逐利、向管理要效益，成为人力资源管理工作迫切需要思考和解决的问题。鉴于此，人力资源处进行了深入的讨论，提出了探索人力资源管理工作重心将向聚焦价值和效能提升转移的思路，并基于人力资源效能管理做了一些思考，以期有效支撑我所“效益目标”的快速增长。

一、人力资源效能管理的意义

所谓人力资源效能，一是人力资源效率（主要指要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量），二是人力资源价值创造能力（主要指要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率）。具体到人力资源管理专业职能上，就是要通过人力资源效率、效益和能力的提高为组织创造价值，从而提升组织内在竞争力。

以人力资源效能来牵引人力资源工作，一是寻找研究所发展动力源的需要。建所60年以来，我所发展取得了巨大成就，但是支撑过去快速发展的核心动力（如行业发展、技术优势、人口红利等）正逐渐衰减，改革和发展的难度进一步加大，发展转型进入攻坚期。如何保持较快发展，成为研究院关注的重点，其中核心又集中于寻找推动快速发展的新的动力源泉上。行业发展显示，以人力资本为核心的发展要素将成为组织发展的基本动力，其中通过人力资本增值，开拓人才逐利必然成为研究的重点。二是推进精益管理的迫切需要。万元人工成本实现净利润是人力资源效能的最重要衡量指标，2015年我所数据仅位于集团公司所有单位的中间值，且呈下降趋势，需要引起重视。人力资源效能提升以效能最大化的财务指标为终极目标，核心的元素是效益、效率和能力，与精益管理要求一脉相承，将有力的保障研究院经营目标的实现。三是为人力资源工作方向提供了强大的目标牵引。基于人力资源效能的数据呈现，是人力资源价值的全面体现，是评价人力资源系统运营好坏的核心，最终将推动我所人力资源工作逐步转向更加关注人力资源价值创造上。

二、我所人力资源效能管理现状

分析我所人力资源效能管理现状，主要表现在：

（一）人力资源效能管理的目标牵引不足。

近10年来我所人力资源工作的重心主要围绕着部门职能和主要任务开展工作，该目标管理的方式下，人力资源部门和用人部门对于人力资源效能目标追求的客观动力必然不足。同时部门签订的年度任务书中，对于人力资源管理职能活动进行的主要是时间/进度、目标/成果方面是否规范、有序或及时等一般性评价，这种情形下，人力资源工作人员不能有效识别哪些工作是能明显改善组织绩效的人力资源活动，也不能帮助组织及时纠正偏差，避免资源的进一步浪费，减少不当的人力资源政策带来的风险，实现资源的有效配置；同时对于高层决策者，因不能直观看到人力资源方面的投入和有效产出，也就很难客观的评价人力资源及其管理对组织的贡献情况，进而影响人力资源方面的关注和有效投入。

（二）缺乏人力资源效能管理整体框架。

我所人力资源工作经历了从维持工资发放和档案管理等一般行政性和事务性的人事管理阶段到基于岗位的人力资源模块化（招聘、绩效、薪酬等）管理阶段。基于岗位的人力资源体系。在多年的实践中，逐渐暴露员工跨多个岗位工作、员工实际工作与其所在岗位要求不符、员工跨岗位工作情况下实际岗位等级和薪酬待遇不好确定等问题，使当初设想的基于岗位的人力资源体系的应用效果大打折扣；同时人力资源管理工作模块化运行，在纵向上缺少一致性牵引，在横向相互关联不足，人力资源工作作为一个系统的性能水平发挥受到了约束，因而必然影响人力资源效能的提升。更为关键的是人力资源作为组织经营目标实现的重要保障之一，对这种资源的充分利用与组织经营目标的实现之间缺少一套共同的语言去打通。

（三）人力资源效能管理的量化基础比较薄弱。

我所目前有全员劳动生产率、人员总量、三支队伍人员、不同职称及技能等级人员比例、人均年收入等人力资源评价指标，但对于衡量人工成本效益、人岗匹配程度、人才成长速度、人力资源各职能模块运行效率和内部协同程度等效能评价指标欠缺。同时人力资源效能评价标准缺乏数据积累和管理平台，提取客观数据存在较大困难，并且因管理需要，统计口径不一致，上报各类数据时有失真现象，进而为决策提供的参考作用有限。

三、人力资源效能提升的几点思考

针对我所当前人力资源效能存在的不足，人力资源处做了几点思考：

（一）转变理念，以资本经营思维管理人力资源

人力资源是一种数量化的概念，是未开发的资源，而人力资本则是一种质量概念，是人力资源开发与管理的结果。人力资源在不断发挥作用的过程中持续创造出新的价值，人力资源才具有了资本的属性。只有人力资本才能为组织创造效益，因而人力资源效能管理过程首先应以能否推动人力资源向人力资本转化的目标为验证标准。其次资本经营要求组织将资产从“规模”转向“效率”，真正把人力资源管理放置在为资本经营和价值增值服务的地位上来。截止当前我所已拥有了一批高学历、年轻化的高潜质人力资源队伍，这只队伍的潜质能否充分有效的转化人力资本，进而通过人力资本的运营增值，最终表现为促进人力资本回报率的效能提升和组织核心能力的增强，开拓人才逐利战略思路。

（二）重设体系，构建以效能提升为核心的人力资源系统。

开展人力资源效能管理，以提升人力资源回报率的财务目标为核心，其将更加依靠系统的人力资源管理有机体。这个有机体应该是基于战略匹配、系统契合、一体化顺畅的人力资源系统，它通过人力资源各个功能模块的作用发挥和协调配合，以提升组织和员工的满意度，从而推动财务目标的达成的逻辑框架下运行，涵盖了战略、运营、客户、财务等多个维度，是一个完整的框架模式。战略层面的人力资源效能管理主要关注战略的匹配性和协调性，一方面人力资源战略要成为组织战略的有机组成部分并为战略达成服务；另一方面在人力资源体系内部，既要做到横向上的各个子系统的无缝契合与有效协同，又要关注纵向上的人力资源上下级体系一体化的完整性。运营层面是指在人力资源战略整体和政策指导下，人力资源的各个子系统各自发挥作用，为组织提供高效的人力资源服务，这些模块包含了规划、招聘、配置、培训、薪酬福利、绩效管理等。客户层面是指人力资源工作应该树立起内部客户导向的意识，而组织和员工就是人力资源工作的客户，在这个层面上为组织发展提供充足的人力资源供给、关注员工的收入提高和个人发展是人力资源管理的重要职能活动。财务层面是效能管理的最终目标，其核心的指标就是人力资本回报率，即人均净利润除以人均人工成本。

（三）人才保障，人力资源工作人员队伍的建设。

人力资源工作人员队伍是人力资源系统运营的执行者，其能力水平直接影响人力资源系统性能水平的发挥，因而加强人力资源工作人员自身队伍和能力建设，是人力资源效能提升的重要保障。以效能提升为核心的人力资源系统运营对人力资源管理工作人员提出了系列要求，如人力资源部门专业人员应具备规划、计划与人事风险管理能力，牵头组织完成一体化体系建设、各项规章制度的建立和完善，提供专业支持，围绕人力资源效能指标进行业务监控和目标达成；各级管理者应成为优秀的人力资源管理者，学会驾驭好组织人力资源管理体系，不断提高职责范围内人力资源的驾驭水平，懂的在职权范围内使人力资源体系性能水平得以充分发挥等。

四、结束语

人力资源效能提升是一个系统工程，它不仅依赖转变管理理念、人力资源系统运营和整合、人力资源工作人员队伍的强力推进，在落地层面可能还需要进一步建立人力资源效能评估指标使效能提升有管理基础，可能还需要借助数据管理平台使效能提升有量化监控等，以上问题均需进行更加深入的研究。