张凤 邵阳学院

摘要：进入21世纪，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，那个企业拥有更多的更全面的优秀人才，该企业就能够在市场上获得一块立足之地，得到长足的发展。当前，我国中小民营企业临着严重的人才流失问题，员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而又，增加企业人力重量成本，影咱工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。本文就是通过中小民营企业员工流失的原因分析，并提出相应的对策和建议,以期能加强企业工作的流失和管理，提高中小民营企业的竞争力。

关键词： 民管企业,员工流失,管理

一、员工流失原因分析 

1、私有观念的影响

大部分中小民营企业老板认为，企业只是个人或家族谋福利的工具，企业员工也只是暂时是为企业服务的对象，把员工简单的看作为“经济人”。公司领导层中，几乎所有的高级职位都是与老板有血缘关系的亲人。这种观念在很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感，企业中的员工很难跨越血缘的界限。员工打工心态日益严重，“干一天算一天”、“边工作边找机会跳槽”的心态充斥了员工的心理。同时，公司老板也可以随意开除员工，完全可以根据自己的喜好来决定员工的升迁、报酬。这样员工所做的工作就是为了取悦于老板，一切只是按老板的命令去做事。老板和员工的关系成了“你先对我，我才对你好"的博弈关系。在这种情况下，员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免了。

2、高度集权和非规范性用人制度，限制了员工的能力发挥

民营企业中的用人制度极不规范，部分员工没有签订劳动合同，签了的也很草率；只有极少数员工办理了社会保险，绝大部分员工没有任何保障。在人才的使用上，由于采用的是传统的家族式管理模式，中高层管理人员中80%左右是老板的亲朋好友或家族成员。权力掌握在企业核心人物手中，大到公司的战略决策，小到招聘员工，几乎一切决策都是核心人物人格、思想的外化。员工一般是招聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。在公司发展初期形成的核心成员由家族内人员组成的体系，随着企业的不断发展、壮大，这些家族成员的权力与地位得到不断的加强和提高，企业对这些人形成极强的依赖性，这样对外来人员的不信任，新来的人才长期被排斥在外主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。

3、工作职责设计不合理、处罚严重、工作压力大

民营企业在管理状态上，大致有两种情况：一种是缺乏有效管理，另一种则是制度化管理：缺乏制度的企业处罚是随机约，制度健全企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量，劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚达当月工资总额约1／3。当然，适当约处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张，压力较大约原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就全速择离开。

4、员工待遇不公，激励方式陈旧

从企业内部看，公司的内部分配不仅仅取决于员工个人的贡献，还存在许多不合理的因素，诸如与老板是否有血缘关系、给老板印象好坏、工作时间的长短等等，这些因素引起分配上的不公平常常造成员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致员工的流动。从社会角度来看，员工会与市场整体工资水平和类似企业之间攀比，在缺乏对自身清醒认识的情况下，比的不是知识、经验、能力、技术、素质和敬业精神，而是职位和薪水他们不考虑员工对企业的贡献，只注重给员工的待遇，从而极容易产生待遇不公平的心理失衡。这也是造成民营企业员工流动的原因之一。

 5、企业前景不明朗或内部管理混乱

一方面，企业缺乏明确的发展目标．或因经济环境约不稳定，企业本身技术、黄金、人力的缺乏，产品约不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全惑。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确，缺乏基本的管理制度．导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可：这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他们往往试用期一满就离开了。  

     除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高．也都不同程度地导致员工跳糟。但整合起来慢，造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位，或者说企业从管理理念到人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、员工流失管理对策   

    根据对民营企业员工流失约原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理约管理制度，营造有吸引力约企业环境，才能从根本上解决问题。

1、确立“以人为本"的管理理念.人本主义管理思想强调尊重员工需求．关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出．不重视人本身．是造成员工流失的根本原因。许多民营企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高约员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动、我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关：有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线．企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要有不顺意的事，就离开。  管理者树立“以人为本”的精神应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训，工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施．多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感受。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业．真正实现个人与企业的“双赢”。  

 2、建立制度化约束机制。一方面，企业委为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度．对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则．违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外．还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担．有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用．有“全手锗”之誉。  

 3、内部管理规范化。企业管理混乱．员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此．要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理，首先要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率：其次要进行工作分析．明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据：最后民营企业应帮助员工制定职业生涯计划．开发员工的各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需达成一致。

4、建立企业文化来提升员工的凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观．它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用：企业文化通过一系列管理行为宋体现，如企业战略目标的选择性．内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观：企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关东，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境．对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的。   

总之，民营企业应根据自己的情况，采取不同的方式束控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今心理学已广泛运用于企业人力资源管理．互颇有成效，也说明了这一点：只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。