何喆 张乂丹 四川旅游学院

摘要：近年来，“用工荒”已逐渐变为一种常态，面对“用工荒”，如何应对，已然成为国内大部分中小型企业春节前后急需处理的首要问题，本文从人力资源管理视角出发，分析中小型企业用工荒的现状、产生原因以及应对计策，着力于替中小型企业寻求理论支撑，值得中小企业深思和借鉴。

关键词：用工荒; 中小型企业; 人力资源

中小型企业在市场经济中是最具有活力与生机的群体，在产品技术立异创新、产业结构布局调整、地域经济发展崛起、促进就业和乡村劳动力转移等方面施展重要作用。目前，“用工荒”、“融资难”等系列问题阻碍着中小型企业和民营经济的进一步发展，“用工荒”已逐渐变为一种常态，面对“用工荒”，如何应对，已然成为国内大部分中小型企业春节前后急需处理的首要问题，如何应对这个难题，值得中小型企业探讨与深思。

一、正确认识当前的“用工荒”现象

（一）结构性、地域性的“用工荒”将会较长时间段的存在

1、国内人力资源市场中劳动力供给超过需求的局面还未出现扭转，伴随着时间变迁，劳动力的求职时间、年龄结构以及地域间流动的粘性等市场摩擦性失灵以致的部分地区用工荒，也将在一定程度上得到缓解。

2、由于中小型企业在资金、技术和管理上特有的缺陷使其无法在短期内大幅度提高员工平均工资水平，引用先进技术提高生产效率，运用先进管理模式，在人力资源市场中的竞争力仍得不到迅速的提升，地域性的“用工荒”会长时间存在。

3、从劳动力需求角度看，由于经济的迅猛发展带来长期的中小企业劳动力需求量的上升，然而，用工结构和总量的调整改变需要较长时间来适应经济的高速发展。

4、从劳动力供给角度看，进一步提高“80后”、“90后”等新一代农民工就业技能及转变其择业、就业观念耗时且困难，而改变老一代农民工既有的偏低的资金储蓄和社会普遍认知的就业观点，难度和风险系数偏高，以致于结构性“用工荒”长时间存在。

（二）“用工荒”倒逼机理尚处于局限性、缓慢性进展阶段

1、中小企业在权衡产品运输成本相对下降与劳动力用工成本不断上升的形势后，产业升级和战略转移势在必行，企业将逐步把重心放在增强技术能力、提升文化的贡献率，将产业链拓展到中高端，发展以高附加值制造业上来。

2、产业转移具有特异的地域选择性和有限的劳动力吸纳性。中小企业“用工荒”主要集中爆发在区位较好、聚集经济能力较强、劳动力成本较低、要素提供有保障的区域和低端劳动密集型产业；再者，产业转型和升级需要较长时期的逐步演进，中小企业产业升级仍存在技术、人才、市场等方面的诸多瓶颈使产业转型和升级变得更加困难，加之已形成的加工制造业产业集聚效应优势不会在短期内消失，高附加值制造业和现代服务产业的集聚效应在短期内还难以形成并发挥作用，代表区域性合理化的产业空间布局与渐进的产业双向演进过程推进仍然十分缓慢。

（三）“用工荒”一定程度上有助于提高劳动者就业能力和维护其权利

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯•诺斯指出，对一种要素进行权利界定的最好时机就是改要素出现稀缺状态的时候。 “用工荒”的出现，将迫使政府、企业进一步维护劳动力的权利，企业面对的劳动力供给不足的压力将促使其赋予农村转移劳动力与城镇劳动力同等权利，真正将建设和谐劳资关系提上日程。

二、中小企业用工荒的原因分析

（一）经济社会的原因使中小企业招不到合适的员工

1、全球经济回暖使中小企业，特别是一些加工制造业的订单增多，而这些企业大都是一些劳动力密集型的生产企业，全球经济逐步复苏带来的必然反弹，订单的集中需求，短时期内使企业出现了大量的用工需求，短时间无法一下子填补此前的用工缺口。

2、员工无法打到企业用工要求。首先，中国正从制造大国向创造大国进军，中国经济的转型下导致的企业产业结构和产品战略的调整，造成企业对人才的要求不同，新形式下的企业要求员工不仅要有健康的身体、更要有健全的人格、良好的素质(知识素质、技能素质)。其次，中国传统教育机制下造就大学生人才，都是应试教育下的产物，多注重理论，忽视实践。企业不仅缺好的金领人才，更缺蓝领人才。动手能力强，有顶尖的技术，能解决企业研发、设计、工艺等的技术人才紧缺，无法满足企业需求。

3、人口红利效应减退，劳动力结构失衡。我国实施的计划生育政策造成的人口老龄化，使劳动力资源明显减少，加上50年代和60年代员工陆续退休，学校职业教育还没能跟得上企业技术岗位的需求，一些80、90后大学毕业生的就业观念使其不愿意到生产一线做体力活和简单的操作工作，出现了劳动力结构性失衡。

4、中小企业劳动者的保障水平得不到相应的提高。当前社会保障制度不够完善，致使很多中小企业没有为员工购买社会保险，员工的生活无法得到相应的保障，而且，大多中小企业的员工来自农村，社会保险的地域流动的局限性与转接的不便给流动就业带来难度。

（二）中小企业自身原因留不住员工

1、用工荒的首要原因是企业工资福利待遇过低。出现用工荒的企业，多是处于最低端的制造企业，做的只是简单产品的简单加工或组装以赚取低廉的加工费或组装费，而这种制造的代价是高投入、高消耗、高污染、低品质、低效益、低产出，靠消耗资源、破坏环境，靠剥削劳工，中小企业的这种低效益也使企业没有高工资可给员工。

《劳动法》第三十六条规定：“国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。”中小企业要盈利，必须延长劳动时间，压榨劳动力，这样不人道的企业很难留住工人。

2、员工流动。企业用工难，尤其是熟练工和技术工的流动性大。进企业之初，没有企业组织文化的感染和针对员工的职业生涯培训无法对员工造成吸引力；然而，企业把员工培养成骨干以后，员工对自身职业生涯的追求会选择到小企业当老大，或者到大企业当老二。小企业花大力气培训，但因地域差距，中小企业职业发展规划不够具体，企业文化不够丰富，很多员工会选择离开，致使中小企在经济与人才方面的流失。

3、中小企业管理制度缺陷。首先，许多中小小企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果，家族管理的缺点使家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，家族成员与外来员工之间的矛盾，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性。其次，中小企业管理粗放，没有先进的管理理念，管理者也往往凭经验和资历管理，很难令员工信服。

4、企业培养自主人才力度不够。松下幸之助有句名言：松下是造人才的企业，同时也生产电器；GE前首席执行官杰克韦尔奇说到：GE对人才的自主开发培养非常重视，管理者不会培养人才，就是不称职的管理者，就只能淘汰！但国内大多数企业只想挖别人企业的墙脚，奉行拿来主义，“人材”不够，外招；“人才”不够；外招；“人财”不够，还是外招，而要真的能为企业创造财富的人才是需要自主培养的，这样才能确保员工的稳定性和忠诚度；苹果总裁乔布斯说过：培养一个人，要比挖一个人才容易得多。中小企业往往不愿意培养人才或不知道如何培养。

三、中小企业人力资源管理者应如何缓解“用工荒”

（一）招聘合适的员工，确保人员稳定性

1、在招聘期，一批显然不会为企业长期服务下去的应聘者应被人力资源管理者过滤掉。

2、在员工逐步了解溶入企业的导入期，应注重企业氛围培养、对员工企业文化的输入，管理制度学习，岗位技能训练以增强员工对企业价值观的认同。

3、在员工基本能胜任工作，并且对工作环境，人际环境都比较熟悉的稳定期，，要着力提高员工工作满意度，比如提供富有挑战性的工作，建立合理的薪酬制度、奖惩制度和公平透明的晋升发展通道，实行人性化、人本化管理等，充分发挥企业人力资源管理的引导作用，为员工发展创造一个良好的大环境，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性

4、在员工对工作开始倦怠的动荡期，企业应该有预见性的做好人力状况调查，把有离开思想的人查找出来，有针对性的做工作，尽力挽留，如若员工决心离开，也祝福他有良好的发展。

总之，企业要解决用工荒问题，首先要解决人才招聘问题，人力资源部的职责必须扎实招聘工作，完善各项招聘流程，有条理的开战招聘工作，找对人才，留住人才的当务之急是建立一套精准、高效、实用的招聘甄选管理体系。

（二）做好人力资源管理工作，留住员工

1、加快企业转型是解决用工荒的根本措施。中小企业面临的劳动力成本大幅度增加，同时原材料价格不断上涨，企业的利润越来越少，负担越来越重的生存危机，使得中小企业加快企业改革创新，革新生产工艺，加大技术改造，改善经营管理，加快调整产业、产品结构，有效提高劳动生产率和经济效益，是增强应对用工荒的承受能力和稳定发展的根本途径。

2、制度留人，完善企业用人机制。首先，要重视运用现代人力资源管理学的科学理论方法，建立规范和公开公平公正的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。其次，要建立科学灵活的用工制度，适时进行轮岗、换岗，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

3、健全员工职业生涯规划机制。职业生涯管理是指组织和个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，企业人力资源管理者应在员工的职业生涯规划管理中确定不同职业生涯期员工的职业管理任务，进行有效的职业指导，为员工职业发展开辟道路。

4、薪资留人。薪酬实际上是劳动力的价格，劳动者通过脑力和体力的消耗为组织创造价值，组织则通过对员工提供经济上的回报满足员工衣食住行的需要，薪酬是员工与组织心理契约的一部分，员工对薪酬的满意度会影响员工的工作行为、态度和绩效，让全体员工分享企业经营成果会让员工更增强对企业的认同感。企业可通过股份和期权激励方案让员工持股，可增强员工的归属感，也可保持员工的稳定性。

5、加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。企业解决用工荒最有效的办法，并不在于想方设法地去人力资源市场或相关企业挖墙角，而是好好地开发企业现有人员的价值，要让人材变人才，让人才变人财，培训是企业给予人才的一种福利，企业应注重提高人才的技能和观念，给予人才发展机会。

6、加强企业文化建设，增强人才的主人翁意识。要打好感情牌，形成良好的组织氛围，通过情感交流和心理沟通来留住人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，在人格上尊重人才，价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，心理上满足人才，让他们充分感受到组织的吸引力。企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来激励职工为之奋斗，要注重企业精神和价值观的培育，在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，使员工与企业同呼吸、同成长、同发展。

7、建立公正有效的绩效评价体系。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。他们关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和工作情绪、薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关，企业人力资源管理者要根据社会物质水平、生产力状况、同行业薪酬平均水平等多种因素制定具有竞争力的工资和福利条件，激发员工的工作热情。

四、结论

人力资源管理者作为企业高层者，面对目前企业人才流失严峻的现状，必须要认真分析自身人力资源管理的不足之处，充分认识到加强人力资源管理的必要性，并积极寻找适合自身特点的人力资源管理的应对策略，结合企业自身特点，管理方式，企业文化，提高高层领导人的素质、制定人力资源规划战略、完善职工职业生涯规划方案、健全内部人力资源管理体系以及加强企业文化与人力资源管理的契合等方面加强企业的人力资源管理，坚持以人为本，调动职工的积极性、竞争性和创造性，从而真正解决“用工荒”这一难题。

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