张慧青  中国海洋大学管理学院

摘要：本文以制造业为主体，将供应链思想与人力资源管理理论相融合，阐述了人力资源供应链的概念，制造业人力资源供应链的参与主体和运作流程，提出了人力资源供应链管理模式的绩效评估方案，旨在建立一种随需应变的人力资源管理模式，帮助制造业企业人才管理改善升级。

关键词：制造业；人力资源管理；供应链；人力资源供应链

作为典型的劳动密集型行业，制造业企业的人力资源成本占到企业经营成本50%以上，人力资源管理的优劣成为决定其经营状况的重大因素。然而当前我国的制造业企业在人力资源管理方面还存在诸多问题，如高流动率和高离职率，人才培养与现实环境脱节，技术创新带来的员工更替成本等。制造业行业亟需一种新型的人力资源管理模式来打破僵局，发挥人才对企业发展的巨大优势。运用供应链思想重构企业人力资源管理结构，不失为一种有益的尝试。

一、供应链与人力资源管理思想的结合

供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。人力资源管理则是依据组织与个人发展的需要，对组织中的人力进行有效开发、利用和管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。任何产品和服务的产生过程，本质上都是人的知识、技能以及经验转化的过程，对企业来说，人力资源的知识、技能和经验就是这条转化过程上的原材料。传统的产品的生产过程大致是由5个基本节点构成的供应链：供应→采购→制造→销售→客户，人力资源管理也表现出类似的形态：需要就业群体→招聘→岗前培训→上岗→用人部门，这里称为“人力资源供应链”。当下，不少企业都希望人力资源建立灵活的进入和退出机制，这与供应链的准时生产思想不谋而合。由此，将供应链思想成功移植到企业的人力资源管理就具备极大的价值。

二、人力资源供应链管理模式

国内外学者对人力资源供应链的解释不一，笔者经过归纳分析，认为人力资源供应链是“用人单位以企业的人力资源为核心，以客户的产品或服务需求为导向，通过人力资源的采购、加工、改造等，实现资源增值，信息管理和产品合成，最终将人力资源供应商、生产商以及用人单位联系在一起的网链结构模式”。

结合企业人力资源管理的一般过程，人力资源供应链的参与主体包括：

（一）供应商

人力资源供应链的供应商相当于物料供应链的原材料，主要是给企业提供可调配的人力资源。人力资源供应商与生产商之间共享人力资源信息，预测人才供给数量并制定人才培养方案。这类供应商包括高校、猎头公司及劳务派遣公司等。有的企业与部分高校对接建立了联合培养基地和企业大学，也属于供应商的范畴。

（二）生产加工商

人力资源供应链的生产加工商主要是本企业的人力资源部门。事实上从招聘环节开始，人力资源部门的生产加工工作就已经展开。具体来说，简历筛选和面试初步将与本岗位不匹配的人选剔除，培训新人帮助其快速获得岗位所需技能，而对其持续的考核可以实现评估其资源能力，改造其行为特征的目的。

（三）需求商

用人单位各部门就是人力资源供应链的需求商。在供应链运转之前，他们就结合岗位经验、知识和技能等，制定出岗位需要的人力资源数量与标准，如BOM清单或岗位胜任力模型，并与供应商一起拟定人力资源采购订单，与生产加工商制定绩效评估方案等。同时，它还承担着评价这条特殊供应链实施效果的责任。

人力资源供应链管理流程包括以下步骤：

（一）制定需求规划

由人力资源需求商和生产加工商结合本公司战略和经营计划，预测人力资源需求，评估本公司匮乏或过剩的职位和技能，决定是否增设或缩减人力资源规模。接着，对目标岗位进行工作分析，制定工作说明书，据此工作说明书与供应商约定本岗位所需数量和质量等，做到资源的针对培养。

（二）确定供给来源

选择性价比最高的人力资源供应商，对供应商提出的供给方案进行审核和修正，最终达成人力资源供应协议。建立供应商的绩效管理流程，由专人负责与供应商沟通，保证在外部供应的全程中做到信息共享，步伐一致。

（三）启动招聘计划

结合以往的招聘经验和当前的劳动力市场情况，发起“采购”行为。根据岗位期望的人才类型，确认时间，地点，目标人员，薪酬等关键要素，与关键供应商协商招聘方案细节，开展网站信息发布，高校宣讲，人才搜罗等招聘实施行动。

（四）人员评估和选择

由于人才本身的动态和复杂性，生产加工商在这个过程中，必须科学选用人才评估工具和技术，甄选最合适的人员。在人选初步确定之后，采用评估工具对候选人进行进一步评估，核准其潜在素质，对满足要求的人员发放录用通知。

（五）人员培训与开发

与传统的培训类似，首先需要明确培训需求，制定培训计划和目标，由人力资源部门牵头，与各目标岗位配合展开培训。针对不同岗位采用不同风格不同形式的培训，培训结束后借助相应的评估手段对培训效果进行跟踪、反馈。

（六）人力资源的分销

由于预先已经与这些人力资源需求商沟通协调好人头，后期的人员配置可以直接按章执行。但是对于出现的一些临时急需的专业化人才，提前招聘会有人员库存成本。这时可以利用供应链的JIT优势，向上游供应商发出“物料”需求信号，供应商可在短时间内与其人力资源信息库的人才取得联系，询问其供职意向。

（七）投资回报分析

人力资源供应链与以往人力资源管理模式一个区别在于，企业能够随时精确地算出人力资源管理成本，从而调整人力资源战略。这种动态化的人员匹配方式帮助企业理性地考虑各项因素（如竞争对手推出新产品，客户潜在需求等），制定科学有效的人员招聘和人才投资方案。

贯穿人力资源供应链的还有两种无形流：资金流与价值流。资金流是为了达成组织的人力资源管理目标，促使上下游流通的物质手段。价值流则描述了人力资源自身的知识、技能和经验等在这个过程中转化成产品与服务的过程。

三、人力资源供应链管理模式绩效评价体系

在供应链管理中，一般采用平衡计分卡来评价供应链的绩效水平，笔者结合制造业企业特点，以人力资源生产加工商为主体，借鉴仝汶灵高新技术企业人才供应链管理绩效评价指标体系，列出制造业企业人力资源供应链绩效评价体系。

（一）客户方面：用客户满意度和用户忠诚度来评价客户指标。客户满意度主要是人力资源需求商，即制造业企业用人部门对人力资源供应的数量、质量和供应效率的满意度。用户忠诚度主要是指人力资源供应商的忠诚度。

（二）内部运营方面：包括人员配置、人才培养、人员退出各个环节。人员配置环节通过人岗匹配度、人与企业文化匹配度、人与组织未来发展、所需时间四个方面来体现；人才培养环节通过员工培训时间、员工行为改善程度、员工满意度四个指标来体现；人员退出环节则通过流动率和离职率两个指标来反映。

（三）财务方面：财务绩效通过总成本和成本收益率反映。总成本包括招聘成本、培训成本、离职成本等，收益率则是指企业人才投入与产出的回报率。

（四）学习和成长方面：分别通过企业发展和员工成长两方面反映。信息处理通过信息传递精准性，问题解决有效性，技术创新能力来体现；员工成长通过职业规划与组织发展一致性，职业生涯规划满意度来体现。

评价方案不仅告诉我们人力资源供应链的可实施性，而且帮助人们评估它的实施效果。例如经评估，人力资源信息传递的精准性和有效性较高，或人力资源管理成本大大缩减，则坚持供应链管理模式；如果人力资源供给和需求预测误差增大，就需要尽快做出调整。

四、结语

本文将供应链的思想与人力资源的相关理论相融合，提出人力资源供应链管理模式，为制造业企业提供了处理人力资源短缺，人员配置缺乏弹性，人才培养较盲目等人力资源管理不确定性的方法。虽然这种管理模式尚处于探索阶段，但可以预见未来数年内，这种按需响应，随需应变的人力资源管理模式将被更多的人认可。

参考文献

[1]Martine Msther.Logistics and Supply Chain Management 4th Edition[M].2012

[2]洪雁.供应链思想在石油企业人力资源管理中的应用初探[J].科技与管理. 2008,10(2):118-120