王承前 丰帆 兰州大学

摘要：本研究基于柯克帕特里克的四层次培训评估模型，采用调查问卷、现场观察等多种方法对在过去的半年时间里对某H企业的培训进行跟踪调查。通过培训效果的评估对员工培训动力机制与培训效果的进行相关性分析，验证假设，为企业将来确定培训类型和提升培训效果从动力机制的角度提供一些参考和借鉴，为相关领域的研究提供具体案例分析和数据参考。

关键词：柯式评估模型 驱动机制 相关性分析

1、引言

企业想让员工提高能力，提高企业整体素质和技能水平就必须进行培训，然而大多数企业只进行了培训，却忽略了培训后的评估，导致盲目培训，培训效果不佳。现代企业在培训时往往具有一定的驱动机制，动机与培训效果是否具有关联性将给企业指导性，告诉企业从什么方面入手进行培训可以获得更高的收益。本研究通过对多家企业进行前测，确定具有明显动力机制导向型的兰州市H企业及其参与培训的员工为研究对象，进行了实证研究。

2、理论基础

2.1、员工培训驱动机制

关于员工培训驱动机制，国内外有很多相关文献研究。

Sherman(1998)和Noe(2000)提出了相似的观点，他们指出，任务分析是以对工作任务和义务的研究为基础，所得出结果是对工作活动所进行的描述，包括雇员所要完成这些任务所需的知识、技能和能力。任务分析一般由专业人员完成，很少考虑从业员工，至多进行访谈。这种培训方向可称为任务分析驱动型培训。

Dessler(1994)认为，工作绩效分析时检查员工当前工作绩效与组织要求的工作绩效之间的差距，并确定是否应该通过培训缩小这种差距。在正规组织中，由于绩效考核压力，员工一般都会主动分析工作绩效，并寻找减少差距的方法，组织往往只是一种顾问。这种培训方向为工作绩效分析驱动型培训。

综上所述并且结合了研究对象后，在本次项目研究中，主要分析任务分析驱动型和工作绩效驱动型两类培训驱动机制。

2.2、柯氏评估模型

柯式模型由威斯康辛大学教授唐纳德·L·柯克帕特里克于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具。关于柯式模型，前人已有广泛的研究和讨论，形成了比较统一的意见和完备评估体系。模型结构如“表1”

3、培训动力机制与培训效果相关性的假设

    本研究涉及的两个变量中，员工培训动力机制为自变量，培训效果为因变量。其中，自变量包括任务分析驱动型、工作绩效分析驱动型三种动力机制；因变量的测量基于柯克帕特里克的评估模型，分为四个层次：反应层、学习层、行为层、结果层。

任务分析驱动型培训是在组织根据需要制定培训计划的情况下，由组织积极推动员工参加的培训。由于在培训计划的制定过程中没有很好地融入员工，导致员工在培训的参与度、积极性、学习态度等方面比较消极，继而使得员工在培训知识的掌握、培训成果的转化等方面没有很好收获。

工作绩效分析驱动型是在员工意识到自己缺乏相关知识、技能或能力而无法达成组织设定的目标，从而主动向组织提出或表现出希望得到相关培训的意愿的培训。在这样一种员工主动分析的情况下，会使得员工提高参与度与积极性，同时针对某一具体问题会进行深入的研究，从而使得培训成果自觉转化，员工获得较大收获。在这样的情况下，提出如下假设：

假设：工作绩效分析驱动型动力机制与任务分析驱动型动力机制相比对培训效果具有正面影响。

4、实证调查及数据分析

4.1、实证调查

     根据柯式模型的四个层次，把实证调查分为了五个部分依次进行。

（1）培训项目制定阶段：遵循大样本原则，对培训的员工进行培训前动因方面问卷调查，经过问卷的数据分析后，根据结果显示的样本员工进行培训的动因，删去无效问卷和动因不明显的问卷，通过前测最终确定以H企业中任务分析驱动型和工作绩效分析驱动型员工各30名作为研究对象。

（2）培训课程进行阶段：即反应层评估阶段，对H企业采用现场观察和问卷的形式进行。通过观察员工进行培训时的表现，以及培训结束后员工对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果。

（3）培训课程结束前期：即学习层评估阶段，在培训结束后的第二天进行培训测试，事先和该企业的培训师联系，通过问卷的形式获得员工对于培训的知识、技能的直接、客观的评价，从而进行效果评估。

（4）培训课程结束中期：即行为层评估阶段，选择在培训结束1个月后，首先根据工作绩效的对比来确定员工培训后行为的改进。从而评估被培训者经过培训后,在工作岗位上的具体行为是否因为培训而产生了积极的变化，确定该层面的评估效果。

（5）培训课程结束后期：即结果层评估阶段，在培训结束2个月后，通过对公司该部门的经营报表，培训投资回报率，客户满意度报告等数据进行分析，从而衡量企业培训后的运营情况，确定该层面的评估效果。

4.2、数据分析

分别计算各层次中任务分析驱动型员工和工作绩效分析驱动型员工各自得分的平均值，获得如表二所示的数据。

由于进行柯式模型各层次评估的评估人员和评估标准各不相同，所以我们更多的关注每个层次内部的的比较结果。

通过SPSS对数据进行配对样本T检验，得到反应层任务驱动型和绩效驱动型员工得分的显著性差异为0.012，学习层的显著性差异为0.392，行为层的显著性差异为0.007，结果层的显著性差异为0.001。

除行学习层显著性差异0.392>0.05以外，其余三个层次的显著性均小于0.05，由此，我们可以说从反应层、行为层、结果层来看任务驱动型的员工的得分明显不如绩效驱动型员工在接受培训后得分高，而从学习层的检测来看，两组员工的差别并不大，得分高低并不明显显著。

5、结论与建议

通过数据分析可判断，在反应层、行为层、结果层这三个层次上绩效驱动型员工得分明显比任务驱动型的员工得分高，但是在学习层来看差别并不明显，甚至任务驱动型员工的平均得分更高一些。

从结果反映的情况来看可得出以下结论：

（1）不同的驱动机制确实会对培训效果产生不同的影响，两者具有关联性。

（2）绩效驱动型动力机制下的员工培训效果整体好于工作分析型动力机制下的配训效果。

（3）工作分析型动力机制下的培训，更多是由专家来对工作进行分析，进而设计培训课程，在培训一两天之后，也就是学习层的反馈中，受这一动力影响的员工表现较好，然而在之后的一两个月的考查中，工作分析型动力机制驱动下的员工表现反而不如绩效驱动型动力机制下员工培训的效果更好，说明专家的课程设计可能与实际的员工需求存在脱节之处，在进行培训方案设计时需要更多的了解和准确掌握员工的需要，进而做出培训方案的设计。

（4）绩效驱动型动力机制下结果层比行为层的显著性更高，表示在培训结束较长的一段时间内，绩效驱动型培训下的员工与工作分析型培训下的员工更能够主动吸收培训的效果，将培训化为成果的动力更大。

参考文献

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[2]蒋宏丽，周志明，刘沁.企业培训跟踪评估的尝试[J].中国培训,2011(1) 40-41

[3]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海:复旦大学出版社，2005，105-106