袁赞平   广东电网有限责任公司惠州供电局

摘要：基于岗位胜任能力的差异化培训，是对每个员工的知识、技能、潜能进行客观评分与科学分析后，查找员工现有技术技能水平与岗位要求之间的差距，制定出有针对性的培训需求方案，进行个性化的培训，使之满足岗位要求的一种培训新模式。本文以惠州供电局培训与评价工作为蓝本，研究供电企业如何开展基于岗位胜任能力的差异化培训，实现员工能力素质的有效提升。

关键词：岗位胜任能力  评价  差异化 针对性培训

人才是企业发展的第一资源，员工素质的提升以及能力的充分发挥，是企业发展的动力之源。供电企业在员工培训方面虽然做了大量工作，却通常缺乏针对性和系统性，导致培训效果不甚理想。为解决这个问题，笔者以惠州供电局培训与评价工作为蓝本，提出了基于岗位胜任能力的差异化培训模式。基于岗位胜任能力的差异化培训模式以企业发展规划为指导，以岗位要求为核心，从员工现有技术技能水平出发，为员工制定个性化的培训方案，实施差异化培训，从而实现员工能力水平的有效提升。

一、传统培训中存在的问题

（一）培训需求差异化辨识不足。传统的培训通过问卷调查、访谈总结等方式收集需求，受调查方式、环境以及对象的影响，调查结果具有主观性和不确定性。培训管理人员将收集到的需求转化为培训计划时，主要考虑的是需求实现的最大化，缺乏对员工个体差异的考虑，且更多的是以管理意志为主导，并无清晰的输出逻辑。需求差异化辨识不足直接导致培训计划和内容缺乏针对性和有效性。

（二）培训标准与规范需进一步完善更新。培训标准与规范陈旧，培训内容与岗位职责要求结合不紧密，仍将大量的规程、标准、制度等全文作为岗位应知应会的内容，与深化创先工作中对员工能力素质的新要求不相适应。

（三）员工内生学习动力不足。一是传统培训多采用集中授课的方式开展，眉毛胡子一把抓，新员工老员工同坐一课堂，每年都参加同样的、重复的培训，挫伤员工参培积极性。二是缺乏配套的培训激励措施，培训与评价、员工绩效、持证上岗、职业发展等方面的关联不够紧密，无法激励员工积极主动参培。

（四）培训评估与修正机制不完善。传统培训的重心放在培训的实施方面，对培训效果评估和培训系统修正却并不重视。供电企业多数培训仅是在培训结束时以考试或是效果评估表的形式对培训进行定性评价，评价维度单一，内容不健全。培训系统修正改进机制不完善，评估结果未能反馈至培训系统修正，导致相似内容的培训班年年办，但办班水平、培训效果却没有进步。

二、基于岗位胜任能力的差异化培训的理论依据与基础

20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克利兰教授提出“胜任力”概念，将胜任力分为职业、行为以及战略综合三个维度，并根据胜任力理论，构建了胜任能力冰山模型，将员工个体素质的不同表现形式划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括对岗位知识、岗位技能的要求，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括能力、行为倾向和个性特征等，是员工内在的、难以测量的部分，一般不容易收到外界的影响而改变。

南方电网公司和广东电网公司依据胜任力理论和麦克利兰冰山模型，以公司岗位分类、岗位层级的划分为基础，构建了供电企业员工岗位胜任能力模型，建立了技能类和专业技术类岗位胜任能力评价标准。评价标准以岗位职责为基础，与工作业务事项相对应，客观反映履行岗位职责所必须具备的能力素质要求，实现“干什么，会什么”。惠州供电局从2013年起，便开始实施全员岗位胜任能力评价工作，为开展基于岗位胜任能力的差异化培训提供了坚实基础。

三、基于岗位胜任能力的差异化培训模式构建

（一）差异化培训的需求分析

基于岗位胜任能力的差异化培训的需求分析，是指以企业发展规划为指导，以岗位工作内容和岗位胜任能力标准为基础，通过岗位胜任能力评价的方式，深入分析员工知识、技能和潜能三个维度现状，找出其存在的差距和需要培训的内容，同时结合员工的“两龄两历”（即年龄、工龄、学历、工作经历）、持证水平、绩效表现、职业通道和发展规划，形成的有针对性、个性化的需求分析。

与传统的培训需求分析相比，基于岗位胜任能力的培训需求分析具有以下几个优势和特点：一是需求分析以企业发展规划为指导，充分考虑了企业当前实际和未来发展要求，具有时效性和前瞻性，使制定出来的培训计划更科学合理；二是分析了员工在知识、技能和潜能三个维度的能力缺口以及在绩效表现的差距，使需求内容变得更为清晰具体，符合员工个性化、差异化需求；三是考虑了员工职业通道和发展规划，发挥了培训的正向激励与引导作用，有效激发员工参培的内生动力和热情。

（二）差异化培训的计划与方案

差异化培训的计划与方案以差异化的培训需求分析为基础，研究分析需求特点，对员工的能力缺口进行分层归纳和概括，比较各项能力差异，并得出最终的能力分析情况，据此将员工 “分门别类”，为各类员工量身定做出个性化的计划与方案。计划与方案的制定按分层、分类、分专业的要求，由人力资源部、直线经理和员工共同参与，将企业中心工作、岗位能力要求与员工需求进行有机撮合，采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方式修订融合，最终形成差异化的培训计划与方案。差异化的培训计划与方案具有三大特点，一是内容准确、全面，既考虑了各方面的需求，又围绕企业中心工作来制定，实现了员工和企业同发展；二是突出了专业差异、岗位需求差异以及员工能力差异，避免了千篇一律或是“全班一堂课”，更易被员工认可和接受；三是培训内容与岗位职责要求结合紧密，通过对员工实施基于岗位胜任能力的差异化培训，充分挖掘员工潜能，不断提高员工的岗位胜任能力，使员工更能适应企业发展的需要，在深化创先工作中发挥重要作用。

（三）差异化培训的实施

在差异化培训的需求分析、计划与方案的制定过程中，直线经理和员工都已经广泛参与，为差异化培训的顺利实施打下了基础，各单位只需要按照计划和方案逐步实施即可。但差异化培训要想取得让人满意的效果，在培训实施方面还要注意以下几个问题。

1、注意培训方式的差异化。基于岗位胜任能力的培训内容可以分为知识、技能和潜能三大类，不同性质的培训内容，所采用的培训方式也应有所差异。对于知识类内容，宜采用课堂讲授、网络课程学习和多媒体视听等方法；对于技能类内容，宜采用操作示范、职位扮演和仿真操作等方法；对于潜能类（即意识类和能力类）内容，宜采用游戏培训、诊断式培训和户外拓展训练等方法。无论是哪一类培训内容，哪一种培训方式，都应充分考虑员工的接受能力，在尊重员工差异性的基础上，多采用直观易懂的教学方法进行培训，这样，员工才能知其然，也能知其所以然，培训才能取得实效。

2、注意培训类型的差异化。培训类型主要分为在岗培训与脱岗培训两大类，在岗培训将培训和工作紧密结合，融培训于工作之中，使培训和工作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更多工作机会。脱岗培训则以提高员工的理论知识为主，优点是学习时间集中、精力集中、人员集中、培训内容集中，能较快地提高员工的思想素质和业务素质。针对不同的培训内容选择不同的培训类型，往往能取得事半功倍的效果。

3、实施差异化培训要有专人负责。直线经理做为第一责任人，要站在对企业和员工负责的高度对待差异化培训，要认真组织落实差异化培训计划和方案，通过培训实现员工成长，班组工作业绩提升，安全生产稳定。业务分管领导做为第一责任领导，要对差异化培训开展情况进行指导、督促、检查、考核，切实承担起培训主体责任。

（四）差异化培训的效果评估、应用与改进

根据柯克帕特里克的培训效果评估模型理论，企业可将员工培训的效果划分为四个等级层次，即反应层评估、学习层评估、行为层评估、绩效层评估。对供电企业而言，重点关注员工对知识点的理解程度、对技能掌握的熟练程度以及行为表现的提升，可采用岗位胜任能力评价、技能大比武、专业普考调考、员工绩效考核等方式进行全面检验与评估。培训评价结果应有充分的输出应用，应与岗位调整、岗级晋升、持证上岗、职业发展等方面紧密关联，方能激励员工主动参培、积极参培、有效参培。

PDCA循环是培训工作应遵循的基本规律，因此，培训效果评估既是差异化培训的终点，同样是新一轮差异化培训的起点。通过对员工参培前后的表现进行综合评估，对差异化培训各环节进行总结回顾，可清晰发现员工技术技能水平变化情况以及各环节中存在的问题。将员工评价结果及发现的问题反馈至差异化培训系统，对系统进行不断改进修正，形成一个完整的闭环管理，能促进新一轮差异化培训工作有效开展，保证员工能力素质得到螺旋式提升。

参考文献

[1]张柳林.电力企业“差异化”培训的创新与探索.中国电力教育，2014（18）.

[2]邹燕翎.基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系研究.中国电力教育，2012（6）.