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摘要:人力资源本土化是决定跨国性企业经营成败的重要关键，而有效的进行管理人员本土化规划管理，可以促进本土化目标达成，以节约人、物、财力，提高了效率。通过对G台资公司管理人员本土化规划的研究，为公司未来国际化发展管理提供了参考。

关键词:G台资公司    管理人员本土化    规划管理

一、 G台资公司概况及公司管理人员本土化的现状

G台资公司成立于1997年，位于广州保税区，为国内知名的PCB（印刷电路板）大厂，随着两岸经贸往来日增，对公司来说大陆拥有广大市场和低价而优质的人才，势必促进其推动本土化的进程。

（一）管理人员情况

近几年，公司陆续投资设立新厂，从97年至今，管理人员本土化程度已由0%上升至95%。

作为台资企业，其高层管理人员（总经理）为台湾人（1人），中层管理人员（各部门经理）来自大陆与台湾各占20%和80%，基层管理人员（科长、组长、领班）则全部为大陆员工。

（二）晋升办法

公司的晋升办法采用了 “人评会制度”以及层级明晰的晋升阶层。

1.人评会制度。即干部人事评议委员会（以下简称人评会），其任务包括管理人员考核、奖惩、升降等。人评会置委员七人；行政副总、厂务副总、营业副总、各厂厂长、管理部经理。任期一年，不得连任。

2.晋升办法。公司人员晋升权责定义为，直属主管：人员晋升调薪审核；(副)总经理：依权限核决人员晋升；管理部：承办人员晋升作业相关事宜。也将人员晋升分类为：定期晋升：新进员工到职满一年年资经考核合格后，依公司规定统一给予晋升；和不定期晋升：(1)每月10日至25日接受晋升申请，特殊提案另外呈报。(2)代理主管职者，考核期满三个月合格后给予升任。

（三）绩效办法

月绩效考核办法由各部门自行拟定后呈总经理核准后实施。主管可依员工当月实际绩效调配核发，员工实际核发金额不受此上限限制，但部门总核发金额不得超出部门可发放之总金额，有剩余金额可延至下期累计核发金额，至年终如有余额未调配完毕将归入公司。未满一年或满一年未晋升之高/中专生月绩效调配不得低于实际发放金额标准(50~150元)。

（四）培训办法

培训分为内训（厂内进行）和外训（厂外进行）。内训共包含下列四类：新进人员引导式教育训练；各职位阶层人员共同性需求所作之训练；专业职能训练；自我启发、进修等各项教育训练。外训指参加由公司以外之公、民营机构举办之训练课程。

（五）本土管理人员认同度

经过该公司人力资源部门的调查，管理人员本土化情况及认同度结果如下：

表1  管理人员本土化规划管理调查问卷分析表

二、 G台资公司管理人员本土化规划管理存在的问题

通过对以上调查问卷的总结来看，问题主要有以下四个：

（一）对公司总体目标认识不够清晰。

对公司管理人员本土化调查中，管理人员与普通员工的认知较为一致，员工对公司制度和管理人员尚算满意，但员工对公司总体发展及个人发展有更大期许，而对于公司总体状况及发展目标，大部分员工仅表示仅为基本清楚。

（二）绩效考评制度与薪酬脱钩，且考核运作不透明。

90%的员工认为员工的绩效考评制度应该着重于任务完成、工作过程、工作态度，但有52%的员工认为年资指标及主观指标较多且决定了员工薪酬，而74%的员工希望是以基于客观的绩效考评结果。

（三）培训方面较为薄弱。

63%的员工认为公司没有对中层经理进行管理知识培训；也有55%员工对干好本职工作的训练是一般的认可。另一方面，公司培训环境与硬件设备不太理想；有67%的员工认为当前公司人事管理中最大问题是在培训。

（四）由于偏见，大陆管理人员晋升阻力大，难以进入组织高层。

任用晋升与个人成长方面，员工多数看重是否能有提高自己能力的机会；有10%员工非常认可最能帮助公司实现目标的人才能得到录用和晋升，但有50%员工只是觉得一般。

三、 G台资公司管理人员本土化管理存在问题的原因分析

在对公司的管理人员本土化管理各个方面进行了详细的分析后，发现其存在问题是由于以下原因造成的：

（一）晋升制度不健全

1.职位规划不清晰。对公司员工缺乏职业生涯规划，员工无法了解个人的升迁路径，因此处于比较迷茫的状态，更无法根据公司要求来提高自己的能力。

2.晋升制度不合理。公司的“人评会”制度在实际操作时往往演变成由企业领导根据候选人业绩择优晋升的办法，这一选拔方式存在缺陷。首先，它忽略了管理工作的独特性，牺牲了组织效率。因为旧的设计思路基于两点假设，其一，基层干得好，更高一层也能干得好；其二，公司目前的考核指标设计完全地公平合理。基于以上两点公司最终选择总分而不是某一能力得分最高者，这使得人岗匹配度大大降低。另外还造成了候选人为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化行为的后果。

3.玻璃天花板效应。公司大陆中层管理人员仅有7人，没有高层管理人员。

（二）绩效考核体系不完善

1.绩效考核缺乏较全面的依据。由于公司绩效考核标准均是人事部与各部门进行简单沟通后所制定，这一标准的可行性、有效性无法保证。如员工岗位的绩效标准无作明确定义，均为各课主管核发，而上级主管的主观偏见所产生的误差大大地影响了绩效考核结果的可靠性，而且容易使员工出现只关注上级主管印象的心理。

2.绩效考核运作流程不完整。员工绩效考核后的结果体现在薪酬中所占比例较小，员工不清楚自己的考核结果，且公司也限制薪酬不得公开，这样的话，绩效只有主管单方面从上往下的单流运作，并没有相应的反馈渠道。

3.绩效考核流于形式。公司在绩效考核方面对新员工的保护规定对于满一年以上的员工显失公平，这将打击员工积极性，更与考核目标背道而驰。

（三）培训方法不科学

1.重视不够，投入较少。目前人力资源的开发只是简单培训，应付当前需要，由于培训在短期内无法对产出产生影响，因此公司不愿对培训过多投入。

2.缺乏系统化和规范化。对培训需求仅靠主观预测而非任务分析或是绩效评估的结果，这使得培训供需不匹配，一方面是项目与需求不匹配，另一方面是受训者与需求不匹配；培训仅停留在简单的应急式业务技能培训上，而往往忽略了员工个人发展，因而往往员工培训积极性不高，收效甚微；采用单一、被动学习的培训技术，培训效果不佳；培训效果反馈机制不够健全，很少评价培训效果或评价笼统，无法为后续的培训提供信息参考。

3.对于大陆管理人员的管理培训既弱且少，除了总经理半年一次的精神讲话，其它训练少之又少。

四 、G台资公司管理人员本土化规划的对策

（一）完善选拔与任用体制

1．员工职业规划。应当鼓励员工进行职业规划，并为员工提供相关的技能培训与其它帮助。

2．选拔任用过程的正规化。在内部晋升决策中，程序公正性应包括公开性原则、客观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳性原则。

3．选拔任用后的评估与反馈。应有选拔、任用后持续跟踪机制，评估职位承担者表现，并采取相应的措施，以保证选拔与任用的有效性。主管人员在人才选拔上应有战略眼光，不拘泥于传统的思维方式，在人才的录用上大胆创新；同时也要改变把职位晋升作为短期聘用和单纯升迁的权宜之计思想，从系统的观点来看待整个人才选拔过程，将人才的预测、规划和发展与公司的长远发展战略结合起来， 形成人力资源的长期战略规划。

（二）改善绩效考核体系

1．提供相对优厚的薪资待遇。薪资还是大部分员工最关注的事情，对陆籍员工采用中高薪的激励措施应仍能满足台资公司大陆投资的低成本战略。

2．设立多元化的奖金制度。奖金制度的建立主要针对员工在劳动强度、效率、方法上的差别加以区别对待。另外，对于个别劳动效率突出的员工给予一定金额的奖励，对于改进工作方法并带来了实际效益的员工个人或团体，则应当给予更大程度的奖励。另外，依据员工不同的贡献度，特别给予公开的奖金津贴，以进一步提高对员工激励作用。

3．建立客观的绩效考评制度。公司必须扩宽绩效考核的角度，至少从上级主管与同事两个层面来考虑员工的绩效，同时对所有员工进行培训，提高绩效考核结果的可靠性。绩效考核结果有效运用于：（1）提供绩效考核结果的反馈，以使员工知道改进方向；（2）考评结果应用于员工奖励、培训计划，使员工有动力、有方向、有办法；（3）取消新员工保底制度，既然实施绩效考核制度，则应一视同仁。

4．实施目标管理制度。G台资公司要为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，对他们现有的工作施加一定的压力，设定一个较高但值得期待的目标，实行目标管理，是激励这一部分人的有效手段。

5．工作丰富化与工作轮换。增进员工努力工作的潜在动机，最普遍应用的方法就是工作轮换和工作丰富化，可以安排陆籍管理人员负责较多的工作及承担更多的责任。

（三）完善培训与开发体系

1．在管理人员培训方面：（1）对于培训需求的确定，应该增强其科学性与客观性，确定培训需求时，应当从公司、团体(或部门)、个人三个层次来考虑；（2）制定完整培训制度，对培训目标与程序等方面，作较为详细的规定，作为公司培训与开发工作的指导；（3）定期制定培训计划，包括培训预算、培训种类与时间安排，参加培训人员等内容；（4）培训方法的多样化及选择，应尽量多选择受训者可以积极参与的传递法，为了提高公司员工的团队精神，还可引入团队建设法等新式培训方法。

2．在管理人员开发方面:（1）应从战略角度来进行管理人员开发，要充分考虑到公司迅速发展对管理人员日益增长的需求，以及日趋激烈的市场竞争对管理人员素质要求提高；（2）在管理人员开发的方法上，可以举办MBA研修班之类的正规教育方法，应当引进在职体验与人际互助，特别是在职体验的方法，对公司的管理人员进行工作轮换、工作扩展，为公司未来的发展提供高素质的管理人员；（3）在管理人员开发的方法上，也应当进行详细的评估，及时反馈，以便适时调整管理人员开发的计划与方法。

五、结论

本文在G台资公司管理人员本土化规划管理调查的基础上，发现该公司在晋升、绩效考核和培训三方面有重大问题，经过分析，首先在任用与晋升方面应从员工整体职业规划、选拔任用过程正规化、选拔任用后的评估与反馈入手；其次绩效考核体系方面应提高薪资待遇、建立多元化的奖金制度、设立客观的绩效考评制度、实施目标管理制度、实施工作丰富化与工作轮调；再次是完善培训与开发体系方面规划，并通过对公司状况分析及人力资源规划，来确定公司培训与开发计划及执行。

参考文献

[1]宋莹 姚剑锋.跨国企业的本土化人力资源管理.中国人力资源开发. 2015,12

[2]朱秀梅.中国人力资源战略本土化的思考.大观周刊. 2012,29.