张佑健 东莞市广播电视大学

摘要：我国是一个制造业大国，但由于种种原因，起点并不高。当前，国家以及各个地方政府强调产业升级，这势必带动企业变革，而要促使此次变革的顺利推进，人力资源管理的匹配必不可少。本文立足产业升级对企业的变革，指出在企业变革中企业人力资源管理的阵痛，并尝试给出解决思路。

关键词： 产业升级  企业变革  人力资源管理

我国是一个制造业大国，然而，由于历史的原因，我们制造业起点并不高，大多是在改革开放之后承接发达国家或地区的产业转移，企业大多是代工模式，贴牌生产，典型代表当属广东东莞。时至今日，随着我国国民经济的总体发展，企业材料、用工等各项成本逐步升高，低端生产在我国已经逐渐丧失比较优势，我国大量贴牌生产企业要么随着订单流失而被市场淘汰，要么需要谋求升级。事实上，我国很多地区早已经意识到这个问题，比如，东莞市早在2006年就已经提出“企业升级带动产业升级”的思路。本文立足产业升级对企业的变革，指出在企业变革中企业人力资源管理的阵痛，并尝试给出解决思路。

一、产业升级对企业的影响

库尔特·勒温认为，外部环境的变化将导致企业遵循“解冻—变革—再冻结”的变革过程。勒温的三步骤变革过程实际上把变革视为打破企业的现有均衡状态。因此，在我国淘汰落后产能，进行产业升级的外部环境变化下，相关企业必然面临组织变革，并将影响到包括企业人力资源管理的方方面面。产业升级，企业优胜劣汰，能够生存的企业必然面临四种主要的变革类型：组织结构、技术、人员、企业文化。

组织结构变革指的是企业内部组织架构的改变，比如，不同部门职责可能合并、组织层级可以撤销，或者整体重新设计。在“互联网+”时代，营销结构的改革似乎离我们越来越近。

技术是企业用来把输入转化为产出的工具，产业升级必然要求企业进行技术升级，比如设备更新、数据化生产等，这可能将导致企业员工工作方式的改变。

人员变革指的是改变态度、期望、认知和行为。比如，在外部环境变化下，我们的工作态度、与同事之间的互动可能都会受到影响。

产业升级引发企业变革，企业的行为方式、市场地位、产品结构可能都会受到影响，这往往会导致需要对企业文化实施重大变革。

二、产业升级下人力资源管理的障碍

（一）员工抵制

产业升级，引发企业组织变革，必然会动了一部分人的“奶酪”，引发不同层次的抵制。绝大多数员工都厌恶起码在短期内不能给他们带来显著利益的变革，这主要由于“习惯、依赖性、不确定性以及对自己利益的担忧”。

一方面，相对于中高层管理人员来说，企业组织架构的变革必然导致“几家欢喜几家愁”，部分人的既得利益受损，比如，部门合并或进行扁平化管理，会牵动部分中高层管理人员利益。另一个方面，变革会对员工产生一种陌生感，带给员工一种对未来的茫然，会导致包括基层员工在内的众多员工持消极态度。员工可能会满足于现状，对改变现状，自己需要重新适应持担心态度。员工可能已经适应了目前的工作方式，如果进行变革，比如，技术升级，那么员工可能就要学习新的操作技巧，这本身会引起部分员工不满。

（二）人力资源结构性失衡

产业升级，或者说企业组织变革，也会在一定程度上引起企业人力资源结构性失衡。在“互联网+”时代，营销结构的改革会导致传统的营销人员过剩，互联网营销人员短缺；企业技术升级改造，普通工人可能会过剩，但数据机床操作、机器人控制等技术工人可能会短缺。企业人力资源的结构性失衡将一定程度上影响企业变革的进程。

（三）员工关系障碍

 企业变革必然会涉及到员工关系的重组，这当中包括裁员以及变革后组织人员关系重建。上文已经分析，企业变革会引起企业人力资源的结构性失衡，人员精简可以减少大量企业的支出,例如，工资、福利、社保、管理费用等。但是，裁员本身也会对企业带来非常复杂的影响。里特勒曾经对此问题进行探讨，他在对澳大利亚企业的调查发现，随着企业员工对工作安全的考虑，一些诸如动机、提升机会、奉献和道德的问题随之出现。其实，这就是所谓的 “裁员幸存者综合症”，会导致留任员工产生恐惧、不安全和不确信、挫败后的沮丧、憎恨和愤怒、悲哀，不仅影响了他们的健康,而且影响了组织的生产力。

此外，变革还会导致留任员工需要建立新的人际工作关系，如团队建设，这也会一定程度上影响员工工作效率，进而影响企业能否成功转型升级。

（四）企业文化的稳定性与变革的冲突

 企业文化是伴随着企业成长逐步形成的，企业的创始人或高级管理人员对企业文化的形成具有重要的意义。然而，企业文化一旦形成，特别是强文化的形成，就会具有相对稳定性和持久性，就会成为员工抵制变革的推手。

三、产业升级下的人力资源管理思路

当企业发现变革阻力影响到企业的正常功能时，必然要设法应对变革阻力。

（一）有效的员工沟通

员工抵制企业变革，并不是为了抵制而抵制，很大部分原因在于员工与决策者之间信息不畅所致，有效的员工沟通就显得尤为必要。通用公司CEO杰夫·伊梅尔特认为，企业的决策者应该抓住每一个传播方式与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。沟通可以通过帮助员工看到变革的逻辑性，澄清误解，从而减少对变革的阻力。

（二）员工参与

20世纪50年代末，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为Y理论。麦格雷戈等人认为，员工有自我实现的需要，要使员工的才能和潜力充分发挥，员工才能感受到最大的满足。员工参与指的是发挥员工的主观能动性，让员工参与变革决策的制定过程。员工参与管理，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。员工参与管理，能够使他们表达出自己的感受、看法，不仅能够让员工有被尊重的感觉，消除误解，也能提高企业决策过程的质量，并且会使员工最终认同这项决策。

（三）人力资源需求规划

企业到底需要雇佣多少人？到底需要雇佣什么样的人？这是拷问人力资源管理部门的重要问题，尤其是在变革时期更是如此。企业变革必然导致未来企业人力资源需求结构的变革，这就需要企业进行人力资源规划，就是确定企业需要找人填补哪些职位以及如何填补这些空缺职位、企业富余员工如何安置，解除劳动关系还是转岗进行系统规划，这些空缺职位到底是由企业内部员工来填补还是外部招聘，外部招聘需要采用什么形式等。当然，无论在什么情况下，人力资源规划都应该服从公司的战略规划。

（四）员工安抚

上文所述，企业转型升级，会引起企业人员结构性失衡，部分岗位可能会裁撤，也会重设部分岗位。因此，企业转型升级对于人力资源管理而言，必然会涉及到人员安抚，以保证公司的稳定和发展这包括安置问题以及留任员工安抚。对于裁撤员工，做到科学合理实际上，对裁撤员工的妥善处理，企业应认真做好变革后的成员安置，尽量避免出现不必要的劳资纠纷，若无法避免，也要做好应对员工申诉的准备工作。一定程度上来说，就是对留任员工的最大安慰。此外，企业也需要对留任员工加强教育，培训，消除或弱化他们对未来的茫然，也增强他们对未来的信心。只有这样将裁撤员工的安置以及留任员工的安抚结合起来，企业的转型升级才能真正成功。

（五）实施文化变革

企业变革这种外部环境的急剧变化，必然要求企业文化的相应变革。产业升级带动的企业变革，可能会引起企业组织架构的变迁，比如，企业为更好地服务市场需求，重新设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业的这种管理变革，将给传统生活方式带来挑战，企业文化必然也要随之改变。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

总之，当前国家强调产业升级，企业要想抓住机遇，必然要引起自身的一系列变革，而要促使此次变革的顺利推进，人力资源管理的匹配必不可少，这意味着人力资源必须结合企业变革的目标和战略做好人力资源规划、人员配置、员工的培训与开发以及绩效管理与反馈等各项工作。

参考文献：

[1]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特，管理学（第11版），中国人民大学出版社，2012年

[2]加里·德斯勒，人力资源管理（第12版），中国人民大学，2012年

[3]张佑健，浅析协同效应下企业创新模式，中国集体经济，2016（4）

[4]程兆谦，企业变革中的员工抵制与转化，人力资源开发与管理，2001（7）

[5]刘明霞，企业组织冲突行为的动态分析，外国经济与管理解，2001（8）