员工绩效考核常见问题的管理成因研究

人力资源

员工绩效考核常见问题的管理成因研究

2014-01-24 21:26 来源：xdsyzzs.com 发布：顾建良阅读：次

顾建良中国石化上海石油化工研究院

摘要：管理常见问题往往是企业管理提升的瓶颈问题。本文结合人力资源管理实践，将员工绩效考核所出现的“优秀评定的精英现象、考核分数的聚集现象以及奖惩兑现的过度现象”等常见问题，以实证研究视角，对有关“绩效考核与绩效管理、绩效设计与制度运行、岗位业绩与个人业绩、管理工具与模仿借鉴”等认识误区进行管理成因分析，并就有关“目标指标、效度信度、沟通技巧、评价监督”等管理实践技术难点问题提出对策思路。
关键词：员工绩效考核；常见问题；管理成因；策略研究
管理常见问题往往是企业管理提升的瓶颈问题。几乎每个企业都十分重视员工绩效考核管理，但几乎每个企业都忽视有关绩效考核常见问题、普遍性问题的出现与重复发生。许多企业尽管在员工绩效考核管理上投入了不少精力，但往往仍陷入“看起来很完美，实施效果却不很理想”的管理尴尬，究其管理本质，主要是由绩效考核与绩效管理、绩效设计与绩效运行、岗位业绩与个人业绩概念混淆，及有关绩效考核目标内容不明、方法标准不当、执行监督不力、管理简单套用和凭主观印象评价等低水平常见问题重复错误所致。
本文通过有关绩效考核常见问题的提出，以实证研究视角，对有关问题进行管理成因分析，目的揭示企业员工绩效考核共性管理问题症结，把握绩效考核管理本质，共享企业人力资源管理知识经验，唤起企业对管理常见问题、普遍性问题的重视，以促进企业管理水平的提高。
一、员工绩效考核管理上的有关常见问题
（一）优秀评定的精英现象
跟踪历年绩效考核结果统计，似乎总存在“优秀的人始终是优秀，一般的人始终是一般”的刻板现象；同样，有关部门的业绩考核几乎也一样。从类别群体来说，优秀的往往主要集中在企业中层、业务部门骨干和职能部门等的核心成员。从类别性质来说，优秀的部门往往主要是企业的核心部门和主要职能部门，如生产企业的主要生产装置、生产计划部门，科研企业的研究部门和科研管理部门，贸易部门的销售部门和业务部门等；而有关排名靠后甚至是垫底的部门和人员，往往就是企业内辅助的、配套的、条件的、后勤的有关部门，及相对应的是年轻的、普通岗位的、技能操作等的有关人员。
首先应承认优秀员工在重要岗位所做出的优秀业绩，甚至也可认可优秀员工始终做出优秀业绩的概率可能；但较难理解一般岗位员工几乎没有被评为优秀的管理事例，这似乎不符合业绩考核管理逻辑。有关评价似乎应用了“岗位责任、岗位价值、岗位难度等的大小、高低、难易为标准”的价值贡献判断，似乎成了谁的责任大、谁的岗位重要、谁的岗位难度大，谁就是业绩优秀的刻板现象，这又似乎演绎成了“精英”岗位的贡献评价。有关现象也似乎实行了与跳高比赛一样的规则，标准只有一个，只看成绩不看人员能力高低、身高长矮级别，也不看人的阶段进步。如此推理，在一般岗位及二线服务部门人员，其评价永远得不到优秀也纯属正常。显然，有关现象存在绩效概念混淆、标准不明和内容不全等管理认识与逻辑问题。
（二）考核分数的聚集现象
从考核数据统计来看，往往数据分布呈高度“聚集”状态，而非均相正太分布，优劣间分数相差无几，似乎像国际体操比赛，呈以“微分”决高下的积聚现象，高低分数几乎无法拉开。只有犯了明显过错的员工，因为有“硬伤”才会被扣分。
高层管理者总抱怨各部门，摆不开面子，不敢实事求是，分数总是那么接近，没有起到绩效考核的管理效果。员工则抱怨，管理部门一年到头研究来研究去，就是为了这点微小差距，这难道是部门的“官官相护”，还是管理的“不作为”？其考核目的到底是为什么？
难道果真就是如此小的差距？果真如考核一样好的绩效？还是考核评价效度及相关考核过程信度还存在管理问题？在实际管理中确实存在有关主管连标准都没弄明白，有关员工连材料都没看，却照样给人打分的现象。同时经常对某个下属抱怨表示不满的主管，在他对该下属评价时往往他也给出一个不错的分数。试想在一个凭主观印象打分，与一个崇尚和事佬的中庸环境下，即便有再完满的考核体系，主观印象一定仍占主导地位，因而其考核结果的“聚集”现象一定在预料之中。
（三）奖惩兑现的过度现象
人们习惯于把绩效考核与奖惩划上等号，似乎绩效考核就是淘汰、惩罚不合格员工，升迁、奖励优秀员工。从管理而言，考核能解决人的态度，则不能解决人的工作方法；因而只有将考核与激励配套使用，才能起到考核的激励导向作用；但一旦将考核简单理解为奖惩兑现才是激励配套时，往往会使绩效陷入“过度”应用的管理误区。如与年终兑现挂钩，与年终优秀员工评选挂钩，与本人的工资晋级挂钩，甚至还与带薪休假、企业年金、职称评定、学习培训挂钩，等等。过度重复使用考核结论，迫使人们更为强烈质问考核过程及结论上的公认性，也引发了导向上的“短视”行为。也正是受考核强兑现的压力影响，由此出现了考核者的“下不了手”，导致数据“聚集”，甚至出现优秀轮流做庄等平均主义现象。
奖惩的过度应用现象，本身也反映出企业没有真正理解好绩效管理的功能作用。因为绩效考核中的交流、反馈、指导与新一轮目标的确定等过程，如考核存在问题的分析，与员工一起分析绩效不佳的原因，改进不良行为习惯，提升工作效率，实现对员工职业成长的系统化指导与帮助等等，其本身就是一项重要的人力资源管理激励过程。
二、有关绩效考核常见问题的管理误区分析
（一）将绩效考核视同为绩效管理的管理误区
　　谈绩效必谈考核，而谈考核必谈量化，似乎又是绩效管理的一大常见现象，似乎除了考核与指标的量化外，绩效管理再无东西可做似的；且似乎有做好了指标的量化就做好了考核，而做好了考核就做好了绩效管理等的认识误区，究其本质，绩效管理与绩效考核为两个不同概念。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源理论框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略目标为依据，通过定期绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的一项系统化评价管理过程。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。仅仅想用几张表给员工的个人业绩盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了绩效管理的初衷，自然也改变不了效率低下、管理混乱的管理局面。也正是在概念上的模糊不清，直接导致了考核应用上的兑现过度现象，而忽视了绩效反馈、指导等过程本身应有的功能激励作用。
（二）将绩效设计视同为绩效考核的管理误区
　人们往往认为只要考核体系制度设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正。其实，大多数的绩效考核过程与结果不同程度地带有考核者的主观印象。在绩效评定中，考核者是考核结果可靠性的重要因素，而考核者能否做到始终以客观、公正的态度对待每一个被考核者，因为他们的评定行为往往受到主观心理因素的干扰，如光环效应、近因效应、趋中效应、对比效应、压力效应、感情误差、偏见误差等影响，有关因素都会影响考核信度，从而导致考核数据聚集现象的产生。何况内部环境的不断变化，以完美的、固定不变的体系指标来应对发展变化着的事物，这本是指标效度设计上的一种误区。
在业绩考核标准设计中，对评价者的评价环境与评价心态研究甚少，甚至没有。而恰恰相反，评价者的评价环境、素质能力及心态等因素对评价结果会产生严重影响。
（三）将岗位业绩视同为个人业绩的管理误区
岗位层级越低，其岗位业绩则越接近于个人业绩；但随个人职位的不断提升，岗位业绩与个人业绩间的差别则越加明显。简单地以岗位价值来评价个人业绩，会形成概念认识上的三大管理误区：一是模糊甚至等同了“企业业绩与岗位业绩、岗位业绩与个人业绩”间的概念关系。企业业绩为组织的整体业绩，它来自于各团队的价值贡献；岗位业绩为团队业绩，它来自于团队各岗位成员对该岗位的集体贡献；而个人业绩是在各岗位团队协作基础上，个人对团队业绩所作出的价值贡献；显然三者概念是从属总分的概念，是具有不同价值贡献的概念关系。二是混淆甚至等同了“个人业绩与年度业绩、目标业绩与目标业绩完成度”的概念关系。员工考核为年度考核，显然年度为计量单位的员工个人业绩则是年度考核的关注重点，其不仅为目标任务总量的概念，同时也是发展成长变化的变量概念。三是混淆甚至等同了岗位重要性、岗位价值、岗位难度与岗位履职间的关系。岗位价值贡献度与组织的职能授权和配置定位有关，而与岗位上的具体人员呈非完全正向关系。员工业绩是在组织整体目标定位下，所表现出的岗位履职、工作态度、发展潜力及对团队的价值贡献等关键指标。
往往要在一个连价值标准还不清晰，内容要求还不完整，年度岗位目标任务、工作阶段指标还不明确，及工作过程记录配套还不完整等的组织环境下，而要让其主管做出业绩评价，主管只能凭自我主观感受，如岗位重要性、岗位难度、岗位价值及团队业绩等贡献度标准，自然也是一个“合理”的评价。
（四）将考核工具视为可简单模仿的认识误区
管理是可模仿的，模式是可套用的，方法是可借鉴的，但管理不是简单复制的，也不是未经消化盲目应用可取得效果的。一般考核往往存在与企业发展战略、文化特征相脱节；与行业性质、业务特点相脱节；与组织变化、业务阶段发展重点相脱节；与考核人员对象、类别层次相脱节，等等现象。其呈现系统性不强，指标与指标间缺乏相互验证；标准设计不科学，标准与工作的关联性牵强；标准过于单一，操作性差；主观性太强，标准缺乏量化；考核标准一成不变，与自身阶段重点业务结合度不够；以及用一个标准考所有人的现象。也正是由于缺乏对制度层面的针对性系统设计，从而给评价者自由裁决留下了巨大空间，以至出现严重的个人感情分数。这种做法的直接后果不仅模糊性强、执行偏差性大，而且容易给人留下神秘化、形式化乃至走过场的不良后果。尽管建立的标准一大堆，其必然面临指标原始及信度、效度上的管理尴尬。
一个好的绩效考核应融组织战略、企业文化、行业性质、业务发展、人员层次等具体要求于一体。不同的市场环境与企业生命周期，企业应采取不同的评价策略。要结合战略目标和业务重点，要有鲜明的企业文化导向，通过不同的管理层级，依据目标指标，在组织内部层层分解落实。并结合不同业务发展阶段特征，尤其是组织阶段变化，把握不同时期管理考核重点，及时调整管理考核策略，才能使考核标准更加科学，更加适应企业核心文化价值，真正起到激励约束之导向作用。
三、有关绩效考核常见技术难点问题的管理对策
（一）着力目标指标设计，注重过程潜力发展
1.构架好“结果、过程、发展”三大维度指标
往往简单地将工作岗位理解为“所安排的目标任务”，则自然将绩效考核理解为“所安排的目标任务的完成”。其实，绩效考核不仅关注工作目标任务的完成；同时它也要关注工作过程行为是否正确、规范，其不仅要求员工关注“做成了什么”，还要求员工关注“怎样把这件事情做得最好”的姿势行为与具体方法，以及员工“能做什么”的发展潜力等因素，以防止“短视”行为。
一个完整科学的绩效考核其不仅要关注结果，还要关注过程；不仅要看当期的绩效，还要看未来的预期，应着力“结果、过程、发展”三大维度要素构架。可通过目标的分解，形成对结果的检验；可通过工作的分析，形成对过程的监控；可通过远期目标的规划，以形成对发展成长的预期激励。
2.解决好关键效度指标研究
效度即为有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量事物的程度。考核结果与考察绩效实际越吻合，则效度越高。绩效指标和行为指标相结合的考核方式，是一个比较有效的考核方式。绩效指标是对经营效果与履职情况的综合评价，是业务领域的关键指标，主要为可执行性和量测性的定量指标。它可依据业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析等方法，可确定相关财务指标。行为指标是影响部门管理效果和基本职能的维度指标，侧重于管理行为过程控制，主要为职能部门的关键指标，可采取交叉考核或第三方评价等方式予以实施。
在定性与定量设计上，应突出“能量化的尽可能量化，而不能量化的尽可能细化”的设计原则。对量化指标应突出可执行性、量测性和目标的激励性；而对定性指标应注意标准设定的基础起点性，不宜过高，以避免行为过程过于教条而限制员工创造性思想的自由发挥。
3.把握好工作难度与目标指标设定
科学、全面和有效的指标设定直接关系到绩效考核的客观性和公正性。在考核中往往存在工作量越大、难度越大，考核时完不成的可能性则越大的情况；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时则能越易完成。这容易形成组织与员工在目标任务计划设定上的博弈，使绩效考核计划设定成为考核的矛盾焦点，事实上容易形成“鞭打快牛”的负面效应。由于有关指标定性与定量上的交叉性，在实际操作中要把准其“度”则很难；且由于研发、生产、营销、管理等各团队性质不同，其工作的难度较难相互比对、相互参照。因此，如何把握考核与工作量、工作难度间的关系，岗位的科学分析与正确描述是解决有关问题的重要前提，过程的执行与监督、历年的跟踪回顾及与标杆岗位的比对则是解决有关问题的重要方法。
（二）注重管理沟通，将沟通贯穿于考核过程始终
1．充分利用好管理沟通手段
绩效管理是员工与管理者双向沟通的一个动态过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四大过程中，沟通几乎贯穿于管理的始终。一个好的沟通能使一个看似不完美的考核变得完美，但一个不好的沟通能使一个完美的方案变得一无收获。沟通是业绩考核顺利进行的重要保障，也是绩效管理成功实施的灵魂所在。一个缺乏良好组织环境与良好技巧的沟通，会影响考核目标的达成、过程的运行及考核的结果，更会影响组织的信心与斗志，甚至会演绎成“警察与小偷”的博弈状态。沟通是绩效考核的润滑剂，管理者要重视沟通，用好沟通则显得尤为重要。
2．充分掌握好管理主动沟通要领
在沟通上，需把握“人喜欢改变，但人不喜欢被改变”的本质特征。一项企业制度的出台，往往给企业提异议和抱怨的人大多是不知情者，或大多是制度制定的局外人。让员工了解制度目的，参与目标制定，适度通报有关的工作背景与难处，让被管理者参与管理、了解管理、发表管理观点，向他们通报相关的管理信息，使他们充分理解考核的目的与自身该承担的使命责任，总之，积极正向的主动沟通会有效改善员工抱怨和组织的管理效果。
（三）把握考核执行监督，防范评价主观片面影响
1．有效防范好评价者主观片面影响
评价环节是最容易被人忽视，也是存在问题最多、最需纠正的一个环节，即评价稳定性。如何克服考核者与被考核者的情绪、疲劳程度、健康状况，以及常见的心理干扰因素，如光环效应、近因效应、暗示效应、对比效应、压力效应、感情误差、偏见误差等干扰，正确、有效地进行评价和指导评价是一个极为重要的管理环节。绩效考核是评价者依照标准而作出主观感受的认识一个过程，其主观感受的全面性将影响考核结果的准确性。因此，要充分兼顾评价者对考核内容、考核方式和结果应用的结果影响，以避免引发评价的不公和员工对此的不满。
可定期对标准作适宜性评价，有关考核标准尽量采取相对客观和可量化的指标。同时，对评价者事前作标准化培训则十分关键，其不仅要强调和重申考核指标与内容，而且将历次考核中存在的问题，尤其如中庸类主观评价、压力类评价、光环类评价等问题，及时通报给有关主管，使每个主管对标准、内容、过程、等级及存在的偏差等问题有明确、清晰地认识，以减少偏差，以求在评价中得到有效规避。
2. 审慎处理好团队业绩与个体价值贡献
团队的价值在于通过知识创新与整合给企业带来整合协同效应，即产生1＋1大于2的管理效果。团队的考核目的是促进团队的高绩效和高激励，以形成良性循环。客观上，要确定团队成员在团队中的工作任务则容易，但要从团队价值中分离出团队成员的个体价值贡献，实质则是较困难的。原因是组织较难对团队成员工作效果作具体化界定，也较难对团队的协同效应进行个性化的区分。因为团队评估一旦不当，会严重影响团队的团结与信任，进而会严重影响团队的组织绩效。因此，团队绩效向个人绩效的过渡要慎重，可设置一定的监控与组织制衡机制以确保有效运行。
结语：
员工绩效考核概念认识的清晰、目标方向的明确、内容方式的得当，及关键技术难点问题的破解，是确保有关常见问题有效解决的基本前提。一个与企业业务缺乏有效结合、量化的指标体系，会导致考核留于主观层面，缺乏客观公正；一个仅强调财务结果指标的评价导向，会引发短期利益，较难体现中长期目标；一个仅关注指标研究，而缺乏对环境与评价者心理整体研究的管理方案，必将出现管理偏颇现象；一个仅以奖金兑现和工资晋级为手段的考核思想，必将引发员工的功利行为。结果、过程、发展是构架完整绩效指标体系的重要维度；战略、文化、环境、业务是系统化构建的重要内容；沟通、交流、指导与监督是达成和实现良性循环的重要手段；借鉴、分析、研究与改进是确保考核体系持续提高的重要方法。
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