——以海底捞火锅店为例

王曦  辽宁大学新华国际商学院

摘要:长期以来，我国餐饮业一直存在一线员工流动率较高的问题。究其缘由，缺乏一套较为合理且符合中国特色的员工激励机制是其中的主要原因之一。在众多的激励理论中，赫兹伯格的双因素理论无疑是最具有激励作用的激励理论之一。本文通过将双因素理论的激励和保健因素两方面融入到餐饮业服务标杆企业“海底捞”对于一线员工的激励政策中去，试图建立合理科学的员工激励模式，希望能够对现在的企业员工激励实践提供有效的理论基础，对我国餐饮业管理实践提供帮助。

关键词:赫茨伯格双因素理论 海底捞 服务业 一线员工 激励理论

一、双因素理论            

双因素理论又称激励因素—保健因素理论，是由美国心理学家赫兹伯格1966 年在其代表作《工作与人性》一书中提出来的。作为个体行为理论的重要基本内容，它对于激励人的积极性具有关键性的作用。

激励因素是能使员工感到满意的因素,主要有工作表现机会、认可、工作本身的乐趣、工作上的成就感等能满足个人自我实现需要的因素，激励因素的改善能使员工感到满意，并且能够激发员工工作的热情和积极性，提高工作效率。而保健因素是那些给员工带来不满意的因素，主要指公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等，在保健因素得到改善之后，会平复员工的不满意感，但是之后无论再如何进行改善往往很难给员工带来满意的感觉，所以也就难以激发员工的工作积极性。总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境或工作关系的。

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面的重要性，因此拥有积极意义。赫茨伯格告诉我们，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人的精神鼓励以及成长、发展、晋升的机会。

二、我国连锁餐饮业存在的问题

我国企业管理实践中对于科学合理的激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际激励员工的过程中，主要是这些激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识及高度重视，尤其是对于我国中小企业而言渗透力度非常之小,所以企业的员工激励模式存在有很大的问题。长期以来，我国餐饮业一直存在一线员工流动率较高，岗前培训效果不明显，合格员工缺乏以及员工劳动积极性偏低等问题。究其缘由，除了我国连锁餐饮业对于员工岗前、岗上培训重视不足，投入时间精力不够以外，缺乏一套较为合理且符合中国特色的员工激励机制也是其中的重要原因之一。

据调查，我国连锁餐饮行业一线人员的流动率一般在40%左右，而且大部分流失到非餐饮行业，几乎每家用工单位都是在常年招用新员工。员工队伍不稳定使得企业各项成本上升，同时还导致了服务质量的不稳定，其背后的主要原因可以概括为如下几点:

1.行业整体工资水平较低，工资增长缓慢，福利差。

2.培训机会较少，几乎没有职业前景可言。我国连锁餐饮业对于一线员工的培训往往不重视，方式单一，时常是经过一次简单的岗前培训后就匆忙上岗。而且大部分餐饮企业的管理人才都是外聘，很少有一线员工能够参与决策，发展为企业的管理层。

3.工作内容单一、枯燥，没有自主决策的权利。在效率的驱使下，我国大多数连锁餐饮企业重在强调效率、标准化及等级控制的政策，岗位设定基本没有员工的参与，导致员工长期高强度的在一个岗位上工作，工作任务简单化，基本没有自由决策权。

4.社会认同度低，较少受到尊重，受到的管理方式简单粗暴。付薪情感性劳动的商品化过程、一线员工与至高无上的顾客结构性的不平等以及管理层强加的感情规定，使得一线员工情感上受到挫折，容易对工作产生不满情绪。

5.用工时间长于标准工作时间，营业时间较长，工作强度大。餐饮行业具有传统服务行业的明显特征，营业时间需满足顾客就餐要求，营业时间长，休息日和法定假日也正常营业。相对于其他大部分服务业，员工的工作强度较大。

综上五点我国餐饮业一线员工的高流动比率以及员工在工作中表现出的消极态度也就不足为奇。我国绝大多数餐饮业企业在对一线员工的管理以及激励方面既缺乏科学有效的方法，使得员工缺乏成就感和归属感、士气低落。

三、双因素理论在海底捞火锅店中的应用

海底捞餐饮有限责任公司在员工的管理和激励方面可以说是成功的典范，这家成立于1994 年的民营企业，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉，在顾客心中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。海底捞火锅的员工激励模式引起了实业界和学术界的广泛关注。众多学者通过调研、采访等方式分析其竞争优势。我们挖掘海底捞火锅店员工激励模式的核心之所在，以便于其他餐饮企业真正地理解其成功的精髓。

  （一）基于保健因素的员工激励模式

根据双因素理论的内容，从保健因素方面的激励，主要是工作条件和生活条件、工资水平和福利待遇、同事关系和上下级关系三个方面来消除员工的不满意感。

海底捞为一线员工提供良好的工作环境和生活条件。与其他餐饮业一线员工相比，海底捞的员工有着优越的海底捞管理层规定：所有员工都必须住在配有空调的两居室、三居室，而且距离店铺的路程步行不能超过20 分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的还必须考虑让他们单独住一个房间。员工宿舍有专门的家政服务人员，负责日常清扫以及员工衣服、床单和被褥的清洗等等。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。

海底捞为一线员工提供高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇。海底捞实施薪酬领先战略，使员工的收入整体高出行业平均水平10%-20%，解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。海底捞给每一位员工都上了保险，使员工在工作中产生安全感、稳定感。如果有员工生病了，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还回来看望。除此之外还会有其他生活上的福利措施，像春节的温泉浴、家庭补贴、免费提供教育等等。海底捞这种积极的工作环境，使得员工的心思全部放在工作上，从而提升了服务质量。

海底捞为一线员工提供和谐良好的同事关系。“海底捞”的招工程序别具一格，提倡内部举荐，越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作，大家彼此熟悉，真心实意的帮助，为了自己的理想和家人的幸福而打拼。这样，员工就会把工作看成是寻找建立温暖、和谐人际关系的机会。大家在工作中能够互相帮助，从而大大提高了工作效率。同事之间不仅仅是工作关系，更多的还有亲人和朋友关系。当某个员工遇到困难时，他身边的同事都会热心地关心与帮助，而不会袖手旁观。同时，在这样的关系的氛围中，甚至有员工就把海底捞当成自己的家，从而更加努力地工作，这样就减少了因为人际关系而影响工作的情况。

（二）基于激励因素的员工激励模式

根据双因素理论的内容，从激励因素方面的激励，主要是赏识、成就、责任和工作本身三个方面来提升员工的满意度。

海底捞能够赏识优秀的员工。海底捞采取人性化的管理，提倡用双手改变命运之理，树立公平公正之风。它采取内部晋升制，并积极鼓励每一位员工，因此每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求，为企业的发展献计献策。海底捞很注重精神层面上对员工进行各种形式上的奖励。由于一线员工多数来自农村，他们重视名誉，渴望得到认可和尊重。于是，“标兵”、“先进员工”等称号对于他们而言满足了他们的精神需要，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时能够影响并满足一线员工不同的个人目标，实现个人和组织的双赢。

    海底捞高度重视员工成就。从“人”这个关键词出发，极力推行 “鼓励每位基层员工参与创新”。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出了每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如 “鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。一个非常真实的例子就是“包丹袋”，这是由一名叫包丹的员工提出的创意，并用其名字命名来实现他的价值，表示对他的尊重。后来，海底捞都为很多有创意的员工提供了机会。

海底捞能够对员工进行充分授权。海底捞充分授权员工并为员工承担更多的工作责任做好准备，同时让员工感受到工作本身带来的快乐。在海底捞，员工是在用“双手改变命运”，而不仅仅是养家糊口；是在管理企业，而不仅仅是机械地执行上级的命令。在海底捞，员工拥有为客人免单和送菜的权力；有权力去超买冰激凌送给顾客。对于海底捞的员工来说，工作带给他们快乐、希望和积极的情感体验，是一个自我展示的机会，在工作中他们可以感受到的是十足的幸福感。

四、结语

    以企业为主体研究双因素理论在企业员工激励的应用中，保健因素是基础性、前提性的，不具备这些因素就不具有起码的资格和机会，而具备了这些因素并不等于就拥有了竞争优势，激励因素则是关键性和决定性的，是在保健因素上的提高，没有保健因素做基础，激励因素将是空中楼阁，但没有激励因素带来的发展，保健因素也难以长久。

通过双因素理论在海底捞员工激励中的应用分析，海底捞本着“人”这个关键词，显示出海底捞的员工在积极环境和积极人格的共同作用下，感受到了积极的情感体验，从而认可公司，快乐工作，将顾客当做亲友般照料，为顾客提供了无与伦比的特色服务，谱写了海底捞的神话。这种基于双因素理论的员工激励模式，对其他组织的人力资源管理与开发有非常重要的启示和借鉴意义。当然，借鉴不是复制，其他企业必须结合自身实际，寻找到最适合自己的员工激励模式，最终获得经营上的巨大成功。

参考文献

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