孙彦华 日照九淳商贸有限公司

摘要 :本文从工作设计、企业文化、绩效管理三个方面探讨了企业人力资源工作开展的思路与方法。工作设计是继组织结构设计之后的最重要设计，它的设计合理与否，影响到任职者的绩效表现乃至整个组织绩效和员工满意度。对于塑造出企业自身想要的企业文化，而不是任由企业文化自由生长，通过塑造优秀的企业文化来推动企业的管理和经营与长久发展，核心领导层与人力资源部门可以尝试从自身的塑造开始；对于绩效管理，好的绩效实际是受到多个因素影响，包括管理者的支持与鼓励的质量、团队支持因素、企业的工作系统因素包括设施，及内外环境压力等，当然也有个人因素。所以绩效管理要从多个角度去考量和进行。不能是单一某个方面。

关键词：工作设计； 工作投入；企业文化；  绩效   

    当前我国的经济出现了空前加剧的竞争，尤其是进入2014年和2015年以来很多行业的竞争更是空前， 很多以往利润丰厚，连续多年走高的行业现在出现了停滞和下滑，比如是建筑业、铁矿业及其上下游相关行业，诸多传统行业，面对价格竞争和成本上涨的双重压力，负压前行。面对这种经济环境的出现，作为企业，除了抓好战略，提高产品和服务的升级、创新等，如何利用人力源管理这重要一环使其发挥重要作用，甚至帮助企业获得稳固的竞争力筹码呢。

     虽然人力资源管理在我国的发展时间不长，不过它越来越受到社会与企业的广泛重视，一些杰出的企业，例如海尔、华为、联想都发展出了适合自身文化和行业的优秀的人力资源管理策略与路径。那么，作为大多数的初创或中小企业，我们有哪些方法能提升自身的人力资源管理水平，充分发挥人力资源管理的重要作用呢，我们在此做一些探讨和分享。

一、工作设计及其重要价值

首先一个方面，是关于工作设计，也可以理解为岗位设计，为什么提岗位设计，个人认为岗位设计是继组织结构设计之后的最重要设计，它的合理与否，不仅影响到工作效率，还影响任职者的绩效表现乃至组织的绩效、员工满意度，已经有一些组织行为学的研究表明，合理的工作设计可以提高工作绩效，这就是岗位设计的重要所在。

      工作设计是指对工作内容和工作任务的安排与修改的过程，工作设计的目的是要达到人、技术、信息、工作之间的最恰当匹配，通过这个目标的实现达到员工工作绩效和组织绩效的提升，实现工作生活质量的提升。而在实际当中，很多企业存在两种现象，一种是中高层管理者在做着诸多重复的低级活动，这是一种十分严重的对管理者能力和组织资源的浪费，而使很多重要的有价值的工作反被忽视了，另一种相反的现象是，给员工安排的工作内容，有一些是员工的能力无法胜任的，这样则导致了人员频繁离职，流动性大，这也是一种对组织资源的浪费，使得高绩效很难达到。针对以上及类似的诸多绩效不佳问题，管理者与人力资源部门都可以从工作设计的角度，重新对岗位工作内容与任务进行明确和划分，即重新分配任务并明确责任，尤其是管理者要经常反思，每天的工作是不是都是最重要的，最有价值的工作。

      那么，我们从哪些角度和用方法进行工作设计呢，这里介绍几种被证实有效且成熟的方法。首先一个维度是工作丰富化，工作丰富化是通过纵向加载工作内容，增加工作的长度，使员工去完成完整的任务，以使工作者感到和承担更多的责任，它带来的效果是员工满意度的提高，客户满意度的提升，工作失误的减少，但是工作丰富化的方法并不是万能的，它更适用于具有高水平的知识和技能的员工，对于较低知识和技能水平的员工并不太适用。与纵向增加工作的方式相对的，是增加横向的工作，即‘工作扩大化’，实际上‘工作丰富化’是由‘工作扩大化’延伸而来，横向增加工作任务好处是可以增加员工的工作技能，避免离职带来的工作中断，但同时也会降低工作效率，带来工作上的焦虑等，不过，有一点值得注意，就是横向增加任务到多少取决于不同行业，企业规模、不同岗位，甚至也取决于企业的商业机密、重要资源的保密和保护，不能任意工作扩大化和丰富化， 有些时候这比提高绩效和降低成本重要的多的多。

      除了上面提到的，还要关注在软环境方面比较重要的工作维度，因为此处提到的对离职率影响较大，对工作的包括：工作本身让员工觉得有意义；工作让人体验到的‘心理上的安全感’；工作中有充足的能量并能够充分发挥的感觉。

其中工作的‘有意义’指的是一种认为工作是值得做的，有用的体验，是个体认为从身体上、认知上、和情感上能量的付出有所回报的感觉。针对这一点，我们看到很多企业会每月通报新增客户多少家，流失客户多少家，营业额上涨或下降了百分之多少等等，这些信息的公布就有起到增强员工意义感的作用，包括前面提到的设计完整的工作任务，纵向增加工作的内容，员工由于去完成一个完整的工作任务，所以更加体会到意义感、价值感， 这就好比一个流水线上负责拧螺丝的员工，如果从未见过下线汽车，或者不了解汽车是如何被客户使用的，那么它的意义感和价值感该是多低呢。

心理上的安全感是指：员工不用担心工作当中的表现会对自我形象，地位，职业产生负面影响，可以自由表现。比如：工作中犯错是否受罚以及程度，是否可以与同事坦诚相处，是否可以尝试一定的风险，这些因素都会直接影响到工作上的心理安全感，当然个人认为这个安全感的因素，并不是越高或越低就好，而是针对不同的企业，不同的岗位设置和提供不同的安全感级别，以获得高的组织绩效、和员工绩效，不可一概而论。

工作中有充足的能量并能够充分发挥的感觉可以理解为：有充足的体力，充分的情感，和认知资源，这些在一个特定的时间能够被利用。如果员工体力不足，情绪枯竭，或个人问题消耗了工作精力都会降低这种感觉， 进而影响到工作投入，进而影响到工作的努力程度和热情，所以适当的组织团体出游和年假是有必要的，这不仅是企业的成本也是对员工的投入。

二、企业文化及其塑造 

第二个要和大家分享的是企业文化方面，这个概念听起来似乎很广，具体来讲，企业文化是一种思维方式，是价值观、信念，比如对待客户与供应商的方式和原则，也可以体现在着装规范、组织的正式规则与程序、薪酬体系、行话等，这种思维方式和价值观、行为方式，在有意和无意中被传递给新成员，这些关于企业文化的表现形式，相信对于管理者而言并不陌生。

之所以要提到企业文化，是由于笔者认为企业文化实际上是企业的DNA，它在很大程度上决定了企业的战略、规模、经营风格等一系列可见不可见的因素，企业文化的确是可以塑造的，但是企业文化最初的形成十分受到企业创始人及核心成员的影响，最初的企业文化几乎是自然形成的，任何自然形成的企业文化某种程度上就是创始人及一两个核心成员的价值观与信念的延展，基于这种价值观和信念，企业招聘和吸引到类似的成员加入，之后新加入的成员会更加受到已经形成的组织氛围和文化的影响。

那么，问题是，现在很多企业期望塑造出自身想要的企业文化，而不是任由企业文化自由生长，希望通过塑造优秀的企业文化来推动企业的管理和经营，甚至是长久发展，为了达到这个良好的愿望，核心管理者与人力资源部门要做些什么呢？第一个，个人认为企业创始人或核心成员，要从自身出发，去反观哪些思维方式和观念、想法在影响你的组织骨干成员，要注意的是这不仅是说出来的那些观念和做法，更加是没有说出来的观念和做法，现实中，有的老板要求下属做到的，自己并不这样做，此时，说出来的就不管用了，发挥作用的可能是老板自己如何做的，成员自然会有意无意的效仿，再比如，高管对一个问题的感受和看法，虽然没有说出来，但是会一定程度表现在情绪上，周围的人也会在情绪上受到影响，这种现象可能就是所谓的情绪感染，它的力量有时是十分强大的，并不是文化墙上的标语可以抵得上的，所以，我想说的是，作为企业创始人或核心成员以及管理者，想要塑造公司团队的文化，必须从自己的内心开始去塑造和改变，乃至自己的一言和一行。写到这里，我有一个案例与大家分享，在欧洲某城市，有个地产商的企业濒临破产，他处于迷惘与痛苦中，于是去找了心理咨询师，在咨询师的帮助下，两年后他的企业不仅起死回生，还成为当地十分成功的企业，然而，这位商人仍然不定期去拜访心理医生，我们也许疑惑，已经从困惑和痛苦中走出的商人，为何还去不定期见心理咨询师呢，答案是因为他又有了新的目标，就是开发自己的创新能力。从这个案例我们看到，表面可见的一个企业的蜕变，往往是企业创始人内心的蜕变。所以，我想，我们在塑造企业文化的时候，还是要多从核心成员的自身入手，因为这是根本，有了这个基础，人力资源部门所做的各种行为规范、员工手册，企业文化培训，企业文化墙等才能真正有效的发挥作用。以上这是个人的一点观点与感受。

三、绩效管理及如何实施

     最后，关于绩效管理，高绩效是企业老板都期望的，但同时作为管理者，应该有个认识，就是好的绩效除了源于员工个人，还受到管理者的支持与鼓励的质量、团队支持因素尤其指同事提供的支持的质量，企业的工作系统因素比如设施，及内外环境压力等的影响，是这些因素共同作用的结果，所以，在企业绩效管理上，要从各个方面着手去改进和创新，并且各个方面的措施需要一致匹配，不可产生分力，要是一个合力，达到协调一致是非常重要的。同时，准确又可量化的测量太重要了，因为如果无法测量，你就无法奖惩，这是一个奖优罚劣的前提，因此对于各个重要的绩效指标要尽量做到量化到，要有数据结果。此外持续的沟通也十分重要，在绩效改进提高的过程中，要不间断的与组织成员沟通，明确企业、部门、个人的目标，以实现向绩效目标迈进。

    绩效管理的过程大致分为六个步骤，首先，明确企业目标，再分解明确部门的目标与使命，确保每个活动都能以目标为基准，并能够为目标的实现做出贡献。第二步，绩效回顾。在正式的回顾谈话或会议上建立绩效发展协议，员工与管理者就目标与责任达成一致意见，并记录在回顾表上。第三阶段，绩效发展计划。探讨为了提高员工的绩效和开发个体技能与能力，员工需要做什么及需要知道什么，以及管理者如何才能够提供需要的支持和指导。第四阶段，也是很重要的落地阶段，是帮员工付诸行动，包括必要的支持和提高，以及在工作上的帮助，此处的重点在全年的绩效。第五阶段：持续的监督与反馈；第六阶段是正式的总结与反馈。要确认取得的成绩，和针对未完成的事汲取教训，管理者与员工积极探讨今后如何获得更好的绩效。总结起来，绩效管理不仅是简单的奖优罚劣，更是管理者激励团队向正确目标的持续迈进和持续沟通，和个人能力的提升与组织绩效的持续提升。

     以上是这次讨论和分享的关于人力资源管理工作的三个方面的实用方法与思路。

参考文献 :

[1]弗雷德.鲁森斯著，王垒，姚翔，童佳瑾等译校.组织行为学.人民邮电出版社,2008