陈恩瑜 广东行政职业学院

摘要：在传统食品民营企业蓬勃发展的浪潮中，其人力资源管理略显薄弱，同时也是约束其发展的重要因素，本文通过从企业管理现状和员工感受方面进行对照分析，总结了人力资源管理中激励方面的五个突出问题，并就此五个问题提出了改进方法。

关键词：民营企业； 人力资源； 激励

在各种类型的面试中，工作的报酬和工作氛围是求职者求职最关注的两项内容，往往在用人单位考察求职者能力的同时，求职者也从用人单位的口中揣摩工作报酬的高低、工作环境和氛围，特别是对于有工作经验的求职者，此需求更加强烈。

而报酬直接表现为企业的薪酬结构，工作氛围直接表现为是企业文化，这两者的共同点就是企业对员工的激励措施。激励措施运用得当，将调动员工的工作主动性和责任心，企业将会获得比其支付的工资更多的收获。但往往企业都将盈利放在首位，激励放在最后一位，所以激励不足或不当的现象比比皆是，这也成为了现代民营企业的普遍常态了。

广东壹号食品股份有限公司其前身为广东天地食品有限公司，主要以“壹号土猪”为主导品牌，集育种研发、养殖生产、鲜肉销售于一体，采取“公司+基地+专业户+连锁店”全产业链管理模式，是一家现代创新型农业企业。以下将以其为例，举例说明激励措施在企业中运用的不足与影响。

一、工资低于平均水平

民营企业的定薪方式往往通过成本核算，按过往的盈利状况拟定未来的薪酬计划。这种方式能体现内部公平性，但是却忽视了外部公平性，而且大大的低估了企业发展的可能和社会竞争的现状。在这样的企业中，员工的薪酬容易低于社会平均水平，员工往往感到获得如此的报酬并不公平。根据美国学者亚当斯（Adams）于20世纪60年代提出的公平理论，基本观点是当员工做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量，员工总是在社会交换中，将自己所获报酬与个人投入的比例和其他参照对象进行比较。如果比例相等，则感到公平；如果比例不相等，员工会产生心理紧张，进而产生消除不公平的动机（吴小妹，2010）。如果，企业员工无法消除对企业的不公平感，就会导致其逐渐减少对企业的归属感，进而削弱对企业的奉献精神，得过且过；如果有更高的薪酬吸引，可能出现大批员工离职的危机。即使在企业内部得到晋升，所得工资仍低于行业内同等职位的平均水平，员工也会觉得不公平，晋升也就失去了激励作用。

二、绩效考核与企业发展不匹配

绩效的制定是为了激发员工工作的积极性和创造力，但过高的绩效会给予员工过大的压力，多次尽力后仍无法达到，将使得员工形成习得性无助，失去对绩效管理的信心，渐渐也失去对企业的信心。过低的绩效将无法起到鞭策员工的作用，往往使得员工渐渐懒散，失去争取更高绩效的欲望。因此，绩效需要达到合理的水平，必须能与员工共同制定，绩效考核能随企业和部门的发展而调整，有努力完成的可能，这样才能起到激励的作用。而本企业在绩效管理中，存在一刀切的现象，即绩效管理拟定之前，确实做了很多前期调研工作，并联合工作部门一同制定，但是制定后就没有跟随企业的发展而调整。在成长期中，员工很轻易就完成工作任务，拿到相对较高的绩效工资；在成熟期中，员工努力维持高业绩增长，但是碍于竞争对手和经营环境的变化，往往压力较大，成果甚微，只能拿到比较低的绩效工资，付出与回报不成正比，导致员工工作积极性和创造力都受到打击，容易心生倦意。

三、人本管理实施不均

以人为本的管理理论形成于20世纪50年代，最终于80年代确立，它对人的生理、心理和社会需求的满足和认识，通过达成和推进人的需求的满足，充分调动人的主动性、积极性和创造性。它承认人的需求是激励的基础或源泉，强调内在激励的重要性，指出只有充分满足人的合理需求，才能获得良好的激励效果和管理效益，实现个人需求和组织需求、个人目标和组织目标的协调统一（李志国，2006）。

人本管理不均在企业内主要表现为人文关怀的不均。人力资源部早期工作是满足公司内部各部门的用人需求，简单定义为招聘部，随着企业规模壮大和员工因薪酬或个人发展问题而离职的状况增加，高层领导开始关注员工的内在需求，并交给人力资源部设计各种激励措施的任务，因此人力资源部开始慢慢完善其真正的职能。其中一项就是为营销部门的员工设计在本企业的职业生涯规划，虽然只是一个简单的框架，但员工从只能简单的挣取工资，到开始思考自己在企业发展的职业路径，人本管理已经上升到了一个新的台阶。然而，人本管理改革偏向盈利部门，所以后勤部门得到的关注往往是滞后的。

作为后勤部门，部门的发展规划需要伴随企业的长期发展而变动。当企业处于创业阶段时，企业发展并不一帆风顺，所以后勤部门的总会经历分分合合的变化。此时，人文关怀作为人本管理模式的一个重要手段，被很多部门领导所忽视，他们往往更多的精力放在解决日常事务上，对于本部门的人文关怀往往用在跟踪工作完成情况和处理遇到困难方面，没有切身关注到员工的内在需要，导致员工往往觉得领导的关怀都是带有目的性的，是假惺惺的表面功夫，其实领导最关心的只是工作有无完成。因此，慢慢会导致员工只在领导关心的方面下功夫，其他工作先搁置一边。人力资源部即使有切入对各个后勤部门人员的人本管理中，但是往往精力有限，不能顾及全部，所以往往显得有心无力。最后，作为后勤部门一部分的人力资源部门员工，在对其他部门员工给予人文关怀的同时，如果没有在自己部门得到一些来内部的关怀，他们就容易出现倦怠，不但其工作积极性受到影响，而且会将负能量传播给其他员工，引发更多问题。

四、性别歧视方面

虽然在1958年国际劳工组织通过的《关于就业和职业歧视公约》的规定中明确提出，“就业中的性别歧视”就是基于性别的任何区别、排斥或特惠，“其后果是取消或损害就业方面的机会平等或待遇平等”（全国人大信息中心，2007）。但现在性别歧视仍然是一个全球性的问题，在国内各种企业中也普遍存在。不如，从人力资源部收到招聘需求开始，用人部门已经强调了性别比例，这也许是工作内容所需，但更多是过往经验对于现代用人需求的误导，因此在人力资源规划的时候普遍存在性别歧视的问题。不同性别的人员进入企业后，所得到的工作机会和领导支持均有比较大的差距，因此工作业绩也受到影响。久而久之，性别歧视将大大的打击女性员工的工作热情，加上定薪时就存在的薪酬差距，女性员工的工作积极性更容易降低，慢慢就变成社会偏见所述的情形，从而抹杀了女性员工的发展机会。

五、无明确的职业生涯规划

对于进入企业的员工，为了使他们能尽快适应企业的文化和开展工作，企业均需要为其量身定做职业生涯规划，但民营企业往往以营利为先，简单的将职位提升和工资提升等可见的奖励作为员工的职业生涯发展目标。从美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次论来看，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类（马斯洛，1943）。工资在最初往往是为了满足最基本的生理需要，当基本需要满足以后，高层次需要才会凸显。然而，员工工资上升到一定水平，他们受尊重的需要和自我实现的需要就会慢慢浮出水面。于是部分有能力的员工，在得到一定的物质奖励后，可能会因为得不到工作上的尊重和自我实现的激励，选择离开。其中有些业务骨干员工离职的时候，企业还无法了解其离开企业的真实原因。

然而，激励是一把双刃剑，用得好则大部分问题能迎刃而解，因此，在 以下几个方面可进行适当改进：

一、工资改革方面

工资作为刚性需求，不适宜做简单的增加或减少，营销型的企业可通过将个人利益与企业利益捆绑的方式，通过提高绩效工资部分来提高薪酬，一方面可以提高年度总工资，满足基本的生理需要；另一方面提高员工对企业的责任心，使其更加关注企业运营情况和盈利情况，努力为自我实现和与企业共赢而奋斗。

二、绩效实施方面

绩效管理就是企业运用行而有效的管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的而奋斗。面对僵化的绩效目标，企业在原来的团队定额绩效任务基础上可以尝试改为制定具有弹性空间的团队绩效目标，从年度计划出发，自上而下划定绩效任务，预留因不可抗力造成的变动空间和假设的可能变动情况。在具体实施的时候就能有据可循。通过此方式，则不需要再出现变动的时候再进行临时请示和调整，既能激发员工的积极性，又能引导员工向企业的发展方向努力，达到双赢的局面。

三、落实全面的人本管理

人力资源管理部门需要在关注营销部门的同时，也同样将营销的发展方向与后勤部门的发展结合起来，给予后勤部门发展信心。另外，可按企业的岗位架构，为后勤部门设计职业生涯规划，既体现了企业对后勤部门的重视，有能切实关注到后勤部门员工的发展需求。而人力资源部门内部更需要从自己做起，设计清晰的岗位说明书，订立工作目标，修订个性化的职业生涯规划，激发人力资源工作者的主动性，让其运用专业知识和技能完成企业的人力资源发展规划，充分体现人本管理的思想。

四、差异化性别岗位设置

在传统食品行业中往往伴随着大量的体力工作，在体力工作岗位上选择男性优先是合理的，但是后勤部门在用人方面应该用“人才储备战略”替代“男性优先战略”，从而提高岗位人才的可替代性。此举既可预防因为女性特殊生理和生育时期引起的岗位空缺，又为员工提供了学习的平台，给予所有员工更加公平的发展和竞争的平台。

五、员工职业生涯规划方面

入职培训是最好的职业生涯规划规划时期，在员工认识企业过去与未来的同时，将自己的职业发展与企业命运捆绑在一起，这样员工就能更好地理解企业内职业生涯发展的方向和路径。在培训的末端，可以公布以岗位为单位的格式化职业生涯规划作为参考，然后向不同岗位描述针对个人独立设计的职业生涯规划。通过独立沟通，让员工明确自己在企业内部的定位，也能了解员工对于职业生涯规划的意见和想法，通过充分的沟通后，能使员工主动在本职岗位上为实现与企业共赢的目标全力以赴。

参考文献：

[1]李志国.高校实施人本管理的理论基础及路径分析.绥化学院学报,2006（2）：153-154

[2]全国人大信息.1958年消除就业和职业歧视公约中心[EB/OL].中国人大网,2007/2014

[3]吴小妹.公平理论视觉下的员工薪酬满意度提升[J].生产力研究,2014（4）：217-256

[4]〔美〕亚伯拉罕·马斯洛.许金声等译.动机与人格[M].中国人民大学出版社,2007:28,29