高彦峰 日照市岚山区人力资源和社会保障局

摘要：绩效考核是人力资源计划和组织计划的重要依据，是对员工工作表现和工作质量的衡量，其目的在于真实的反映出员工的实际绩效的表现，并了解与组织所制定的绩效目标是否有差异。

关键词：员工薪酬  绩效管理  实施方案

有效的企业考核乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而绩效考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

一、员工绩效考核体系优化设计的原则

（1）与企业文化和管理理念相一致。

考核标准实际上是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中能体现企业在鼓励什么、反对什么、给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。

（2）考核标准中要有所侧重。

考核标准不可能涵盖员工岗位上的所有工作，为了提高考核的效率，降低考核的成本，并让员工清楚工作的关键点，考核标准所涉及的内容应选择岗位上的主要内容进行考核，不要面面俱到，当然在现实中要做到面面俱到是不可能达到的，也是没必要的。

（3）客观公正的原则。

其要求是坚持定量与定性相结合，建立科学、适用、规范的考核指标体系及标准，避免主观臆断。以客观的立场考核优劣，公平的态度考核得失，合理的方法考核业绩，严密的计算考核效益。

（4）开放沟通原则。

在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

（5）差别性原则。

对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

（6）常规性原则。

绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。

二、员工绩效考核体系优化设计的目的

企业设计出一些标准来测量从业人员的工作水平和实际的工作态度，再根据详细的考核结果做出人员调动，奖惩以及岗位安排，职务调整及晋升以及员工培训的重要依据，其主要目的：

（1）确定员工的薪资报酬

现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，AB公司必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。

（2）决定员工的升降调配

每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足；用人要扬长避短。对于职务的客观要求，可以通过职务分析来衡量；对于人的特点，则有两种测度方法，一是人员测评，侧重于对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评，侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察。通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。

（3）进行员工的培训开发

在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效考核的作用是，可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。同时，通过持续的绩效考核管理，还可以促进培训开发工作的深入。

（4）加强企业与员工共同愿景的建立，促进企业的更快发展。

现代的考核工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分沟通，因此，绩效考核有助于AB公司组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同愿景，增强企业竞争力。

三、员工绩效考核体系优化设计

1、AB公司绩效考核的指标

在实际调查的基础上，根据AB公司的管理特点和实际情况，对考核指标的部门和考核内容进行了分类。内容确定为以下三个方面：工作总和能力考核、民主测评、优化民主测评的360度考核。由于问卷法有简单易行、见效快等特点，所以本文主要通过自行设计的企业员工绩效考核指标体系问卷调查法进行调查，并用访谈的方法对本企业的高层管理人员、中层管理人员、基层员工进行访谈调查。

具体的绩效考核指标体系如下

（1）员工基本考核。

员工基本考核主要是指任务业绩，体现员工本职工作的完成情况，与员工的工作职责、工作任务直接挂钩。

（2）民主测评

班组成员、同事是与被考核者朝夕相处的人，他们对被考核者在班组的日常表现观察最深入、了解最透彻。民主测评的优势在于同事之间因为在日常工作中经常合作，所以在某些方面相互了解更全面、真实，可以有效反映被考核者在班组的日常工作状态。同时，同事间的合理比较、公平竞争可以提高整体绩效。

(3) 优化民主测评的360度考核

因为同事之间朝夕相处，容易产生“个人交情”，而对被考核者多多“关照”，使考核结果脱离实际情况；同时也有可能因为同事之间有一些私人恩怨产生感情偏差，故意对被考核者实施报复，歪曲事实，从而降低了考核信度。因此，为了使民主测评能够达到预期客观的效果，我们将参与民主测评人员的范围限定为车间领导、车间专工、班组长、班组成员，且利用不同的权重完善考核体系，扬长避短。

(4)评估指标权重的设计

笔者通过调查问卷的方式确定三个评估角度的权重，此次调查问卷通过办公自动化系统（OA）向各个层面的员工征集意见，并采用完全开放的方式，没有提供参考选项，由员工自主设计百分比率（各个角度均为10%的倍数，三个角度相加最终为100%即可）。最终，共得到有效反馈369份，占员工总数的86.5%。

2.AB公司绩效考核的对象和考核周期

(1)绩效考核的对象

适用于AB公司各分公司、事业部、职能部门及全体人员。

(2)绩效考核的周期

a、AB公司绩效考核周期分季度、半年度、年度，对同一职位序列中不同职位等级的员工，采取的考核周期也不同。通常做法是：绩效考核的周期跨度通常与职位等级的高低呈正相关关系。

b、公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责；

综合考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作

考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）；

各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人事行政部、考核主管及被考核人共同制定。

3.AB公司绩效考核的实施

（1）考核实施的具体程序

①、每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工作；

②员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序；

③季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通；

④具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度）→人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。

参考文献：

[1]张友清：基于平衡计分卡的交通银行长沙分行绩效管理研究，中南大学硕士论文，2009-05

[2]崔伟: 企业绩效计划制定十步法，现代企业教育，2013-02