于忠梅   临沂市住房公积金中心莒南县分中心        

摘要：随着市场竞争的逐渐加剧，“人才”成为了现代企业发展的核心内容，人力资源的优劣成为企业重要的竞争条件，如何做好人力资源管理成为企业管理的重要内容。相关学者对于人力资源管理理论的研究主要集中于风险来源、风险分类以及风险评价中的应用等方面，随着人力资源管理理论的研究逐渐深入，我国现代企业对于人力资源管理理论的应用也越来越普及。在人力资源管理理论应用过程中，随着企业面临的内、外部环境复杂程度不同，人力资源产生风险的阶段及风险的程度也会发生巨大的改变。企业要想在激烈的市场竞争中获得核心竞争力，必须不断加强对人力资源风险的管理。本文从企业面临的人力资源管理风险出发，探讨企业应对人力资源管理风险的可行办法。

关键词：人力资源； 风险管理； 风险评价

一、引言

随着我国市场经济体系的逐渐发展完善，企业的发展机遇和发展空间越来越大，但与此同时，企业所面临的市场竞争也逐渐加剧，人力资源逐渐成为企业发展战略的核心内容。企业的生产、运营是依赖于“人”的活动开展的，企业的战略目标和发展计划必须要通过人来实现，人才已经成为了现代企业发展的核心竞争力，企业的市场竞争水平很大程度上受到其员工的技能水平、职业素养等因素的影响。

近年来，有关企业人力资源管理的理论研究越来越多，企业管理者对人力资源管理理论的学习和应用也更加普及，对人力资源管理的各个阶段都加大了相关投入。但是，市场竞争的加剧让企业人力资源管理过程中面临的挑战和风险也更加严峻，加上现代信息化技术的快速发展，人们可以获取到的招聘信息更加丰富，人员的流动也更加容易，企业所面临的人力资源管理困难也越来越多，很多企业还没有对人力资源管理给予足够的重视，以致于影响企业的健康、稳定发展。

企业必须充分认识到人力资源管理的重要意义，加强对人力资源管理的认识和重视，做好人力资源管理风险的评估和分析工作，并制定有效的应对和防范措施，减少人力资源管理的风险，促进企业的健康、稳定运行。

二、企业人力资源管理风险相关理论概述

（一）人力资源管理风险含义

本文通过大量研究分心当前国内国外有关企业人力资源风险管理理论的相关文献，可以发现，现阶段对于人力资源管理风险的定义主要有两类。

一是由于“人”作为资源具有其独特性，企业在对人员的管理上缺乏行之有效的管理制度难以激发人员的潜能，使内部人力资源的利用效率低下或是导致内部人力资源的不正常流动，给企业的正常生产、经营带来不可预估的风险。

二是强调人力资源管理制度及环节中存在的不足，进而导致具体的人力资源管理工作，例如员工招聘、绩效考核、培训晋升等管理工作无法顺利开展，造成企业损失的风险。

对于上述两种有关人力资源管理风险的定义有着显著的区别，第一种定义更加强调“人”这一主体的不确定性给企业管理带来的风险，第二种定义更加强调企业自身在人力资源管理过程中存在的风险。本文在进行大量调研分析后，认为从企业管理的角度出发，因为“人”的不确定性带来的风险难以通过企业自身的管理进行消除和避免，因此，本文从人力资源管理各个环节的风险出发，研究如何识别、评价和应对人力资源风险。

（二）人力资源管理风险的影响因素

一是外部环境的不确定性。企业的生产经营离不开其所面临的外部市场环境，而外部环境并不是一成不变的，其总是不断发展和变化的，而外部环境的动态变化与企业的人力资源管理是息息相关的，例如，国家相关政策、行业标准、技术水平等等，都会影响到企业的人资源管理体系，若是企业的人力资源管理制度体系与外部环境不相适应，会导致企业的管理效果产生巨大挑战。而外部环境中的人力资源供求、人才竞争、人才的就业观念等都具有较强的灵活性，给企业的人力资源管理带来不确定性的风险。

二是人力资源管理过程的复杂性。人力资源管理是企业管理的重要组成内容，也具有复杂性，良好的人力资源管理制度体系既包括自生制度也包括激励制度。一方面，企业既要对劳动纪律、管理秩序制定严格的管理制度，做到全面性考核，实现对员工的有效管理；另一方面，企业也要制定相关的激烈制度来鼓励员工创新，激发员工对企业文化的认同和工作热情，提升企业整体的活力。

三是人力资源管理的系统性。人力资源是企业管理的核心环节，但其并不能独立存在，必须要与其他的管理体系相互结合形成一个有机整体。企业在人力资源管理实践中，必须厘清人力资源管理环节与其他生产、经营环节的区别与联系，实现各个环节之间的有效连接，以人力资源带动其他资源的运作，实现企业的发展战略规划。

四是信息的不对称性。信息的对称和共享是人力资源管理的重要影响因素，但是，在实际操作过程中，很难实现对称信息要求的所有参与人都能对其他人的信息有着准确的认识，实现所有的信息共享，并且人的主观能动性和道德观念等因素影响，就会导致企业在人力资源管理时遇到突出的信息不对称问题。

五是人员素质的动态性。人力资源的特征在于人所具备的素质、能力以及思想等并不是一成不变的，员工既能够通过持续的工作获取经验、知识技能的提升，也会因为外部环境的变化而改变自己的就业选择和职业素养，因此人力资源具有动态性和自适应特征。当员工的专业技能不断提高或是员工的择业观念发生转变，可能会导致人员流失，尤其是关键人才在获取了更强的技能和水平后选择追求更具挑战性的工作，对于企业来说是巨大损失。

（三）人力资源管理的主要风险

一是人才招聘风险。人才的招聘和录用是一个企业人力资源管理的起点环节，是企业在后续的管理程序中所必备的环节，能否招聘到企业发展所需的人才，直接影响到企业后续人力资源管理的开展。

二是培训风险。培训风险相较于其他环节的风险而言具有较强的隐蔽性，难以像招聘风险直接、及时的显现出来。但是，企业的员工培训环节由于不重视、不科学，存在较多的风险点，首先是无法了解员工真实、迫切的培训需求，导致培训课程的无效，造成企业资源的浪费，其次是没有对员工培训的投入产出比进行评估衡量，导致员工培训的成本过高但效益低下，另外没有对员工培训进行持续反馈和评估，导致员工培训体系滞后，难以优化。

三是绩效考核风险。绩效考核是人力资源管理体系中最为突出的一项，科学有效的绩效考核制度能够充分调动员工的工作积极性，增强员工对企业及工作的认同感，但是不合理的绩效考核制度会给企业的人力资源管理带来很多风险，不但起不到激烈作用，反而造成不公平的竞争环境，导致员工产生工作消极的心理，一方面影响员工的工作质量和效率，另一方面也会导致企业的竞争环境恶化，优质人才流失。

四是薪酬管理风险。对于企业来说，制定科学、合理的薪酬管理制度对于人力资源管理至关重要，来源于这一环节的风险是人力资源管理风险的催化剂，会引发企业经营管理的重要风险，在不合理的薪酬管理制度下，会引发员工的不良情绪、消极怠工心理，并快速转化为人才流失的现象，冲击企业的正常经营管理。

（四）人力资源管理的主要流程

人力资源管理是一项全面、复杂的管理工作，必须弄清其运行的流程和环节，针对性提出相关风险的应对措施，做好优化管理工作。

人力资源管理主要包括三个过程：一是风险识别过程。风险识别是人力资源管理的基础性工作，在风险识别环节，需要在针对相关研究人员的全面调查基础上，对相关研究人员进行系统、全面的分析，确定其可能的不确定性及相关风险的大小，为后期的风险评价和应对奠定基础。二是风险评估过程。风险评估是针对识别出的风险点及不确定性进行定性、定量评估，确定其发生风险的可能性以及其可能带来的风险损失情况。三是风险应对过程。在完成风险识别和风险评估基础上，企业应当采取行之有效的办法对人力资源管理过程中出现的各种风险进行管控，有效降低人力资源管理风险。

三、企业人力资源风险识别

根据企业人力资源管理的流程与环节，对每个环节中的风险点进行识别和分析。

（一）招聘与录用风险

招聘与录用风险是企业在人员招聘选择、人员正式录用、人员岗位配置等过程中产生的风险，招聘与录用风险产生的原因主要包括公司内部信息的不完整、外部环境的不确定性、招聘制度的缺失以及管理人员的错误决策等等。招聘与录用风险的主要内容有以下几方面的表现：一是人才需求不准确，没有对企业部门各个部门、岗位的人才需求进行详细的调研、考察，人才需求清单与实际需求不相匹配的风险；二是人才招聘范围受限、水平差异较大的风险；三是岗位配置相适度低的风险；四是招聘成本效益比过低的风险。

（二）培训与开发风险

培训与开发风险是指企业在人员培训、教育过程中存在的风险，企业进行人员培训是为了使员工的素质和技能达到岗位职能的要求，为其投入相应的资源已达到岗位预期及利益回报，但是由于相关的预期回报具有滞后性，因此培训的收益具有很大的不确定性。培训与开发风险的主要表现在：一是培训预算过高造成资源浪费的风险，企业在策划人员培训中，会存在培训预算不合理以及预算执行不到位的风险；二是培训体系设计不合理的风险，培训体系的设计需要企业结合面临的市场环境以及企业的人才需求，很容易存在设计偏差；三是员工思想观念培训难的风险，企业的人力资源培训大多针对职业技能，而缺乏有关心理教育、价值观等思想理念的培训，存在出现职业道德的风险；四是员工职业规划不合理的风险，员工培训很可能忽视了职业规划、晋升制度讲解等环节。

（三）使用与管理风险

使用与管理风险主要是指在员工配置及调度上存在的风险，主要体现在企业经营管理的具体环节中，包括：一是员工出勤管理不足，员工存在职业道德差的风险；二是人事对员工的纠纷处理不规范，缺乏法律专业知识的风险；三是缺乏人才专业储备库及专业人才管理团队的风险，导致企业应对人才流失时的能力不足；

（四）考核与评价风险

考核与评价风险是针对企业在制定员工的薪酬管理体系及绩效考核体系过程中产生的相关风险。主要的表现环节在于：一是薪酬体系制定不合理，以及薪酬体系过于僵化的风险；二是绩效考核的指标缺乏针对性，无法起到激励员工的作用；三是企业的福利制度带来的满足感不足，无法激发员工的工作热情。

四、企业人力资源管理风险评价

在有效识别企业人力资源管理风险的基础上，需要开展下一步的人力资源管理工作，即人力资源风险评价，明确企业进行人力资源整体风险管理需要管理的重点环节和因素，为下一步的风险应对提供依据。

（一）风险评价的思路

企业进行人力资源管理风险的评价是建立在人力资源风险识别结果的基础上，在分析评价企业人力资源总体的风险情况基础上，应当相应的给出与之相关的风险等级，并且确定最为关键、核心的风险因素，从而制定风险管理和应对方案。

企业人力资源风险的评价流程主要包括以下几个方面：一是确定企业整体人力资源管理的风险评价目标，目标的设置必须与企业不同阶段的发展战略目标相匹配，合理规划人才需求清单；二是建立企业的人力资源管理风险指标体系，指标体系的建立是风险评价中的关键环节，这一步骤与人力资源风险的识别紧密相连，必要情况下应当征询有关专家的意见和建议；三是选择企业人力资源风险管理的评价办法，企业要充分考虑自身所具备的人力资源管理风险特性，在确定评价办法时应当进行适用性分析；四是构建企业人力资源管理的风险评价体系；五是开展人力资源风险评价工作，在这一过程中，要充分运用前环节中的风险指标体系，对风险等级进行设置并设置相应的权重；最后是对风险分析结果进行评价。

（二）风险评价指标体系构建

针对前文分析的存在人力资源管理风险的各个环节，针对性的提出相应的风险指标。一级指标主要包括招聘与录用指标、培训与开发指标、使用与管理指标以及考核与评价指标四项。在这四项一级指标下，细化设置相应的二级指标。对于人才的招聘与录用，需要评价企业的人才需求预测能力、岗位匹配度、人员任职率以及投入与产出比。对于员工的培训与开发，企业应当着重考了培训内容与人才需求的匹配性、培训的预算制定及执行、培训效果的满意度反馈以及培训成本收益。对于人力资源的使用与管理，企业需要关注企业与员工之间的信息对称度（如考勤信息、报销信息的失真情况）、劳资纠纷发生率及后续处理情况、人员流动率以及人员职业健康管理水平。最后，对于员工的考核与评价，必须兼顾绩效考核的全面性、公平性以及福利制度的满意程度。

五、企业人力资源风险管理的优化措施

（一）招聘与录用风险的应对

一是提升人才需求的预测能力。一方面，由于各个部门的利益冲突，导致其在向人力资源部门提供岗位人才需求时出现真实性偏差。针对这一问题，人力资源管理应当严格审核各个部门提出的人才需求清单，同时加强各个部门管理人员的大局观等思想观念的培训，以企业整体的利益出发进行人才需求的规划。另一方面，企业可能存在人力资源管理人员能力与水平不到位的问题，无法制定高效的人力资源需求方案。针对这一问题，企业应当考虑与专业的第三方管理机构进行合作，在人才招聘季负责对企业所需的人才进行越策并合理规划，并且可以通过建立长期合作的方式来加强人力资源管理人员的专业技能。二是提升人力资源招聘的成本效益。人力资源管理在正式招聘之前，应当通过网络、电话、校园等方式充分全面的对应聘人员的信息进行核实，设计科学的面试流程，相关技能考核需要层层递进，确保应聘者的专业技能能够满足岗位需求，提高应聘员工与所需岗位的匹配度。

（二）培训与开发风险的应对

一是加强培训与需求的吻合度。对过去僵化、固化的培训体系和内容进行改革创新，培训开发方案必须根据企业发展阶段以及面临市场环境的不同进行灵活调整，企业可以通过问卷等方式调查员工对于培训的真实、迫切需求，提高培训的有效性。二是提高培训内容与企业发展战略的匹配度。企业在制定培训方案时，应当具有发展意识，涉及该行业的较为前沿的科学内容，提升员工的创新意识。

（三）使用与管理风险的应对

一是优化信息传递和共享机制。对于员工考勤、差旅等容易出现信息偏差的环节，企业应当加强对员工的管控力度，制定完善的员工诚信问题处罚制度，设置员工管理红线等，来改变员工与企业之间信息失真的问题。二是优化薪酬管理和职业发展规划，减少人才流失。企业应当建立明确且有利于长远发展的职业规划，让员工能够沿着清晰、畅通的晋升渠道获取成就，加强薪酬调整的灵活性和科学性，通过有效的物质需求奖励来留住关键性人才，保证关键人才岗位的薪酬水平不能低于行业的平均水平。

（四）考核与评价风险的应对

一是健全考核指标体系。企业不能满足与绩效考核评价指标只满足本行业的基本要求，应该结合企业现阶段的发展要求，在行业基本要求的基础上增加贴合企业发展的考核维度，以及思想考核维度和职业考核维度，形成全面、完善的考核指标体系。二是保证绩效考核的公平性。改变传统考核中由主管领导主管考核的评分模式，建议采用360绩效考核模式，通过主管领导、平级、下属、客户、自评等多维度的考核，实现绩效考核的公平性。

参考文献：

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[2]武亚娜.关于中小企业人力资源管理的激励制度研究[J].老字号品牌营销,2021(10):119-120.