王先锋 嘉兴经济技术开发区管理委员会

摘要：当前，以云计算、大数据、人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式，对企业的组织模式、员工的价值取向及企业的发展战略都带来了巨大的冲击。人作为企业发展和保持活力的重要资源，在数字时代如何构建新型的人力资源管理以更好地为员工赋能，为企业助力是现代企业面临的重要课题。本文以数字时代人力资源管理面临的变化和挑战为切入点，首先分析了数字化对企业的组织模式、员工个人的发展及大数据的运用等带来的诸多新的变化和冲击，接着针对新的变化阐述了数字化时代人力资源转型面临的困境和挑战，最后对数字化时代人力资源转型的改革思路进行了分析研究，提出了切实可行的应对措施。

关键词：变化；挑战；对策

当前，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式，正在重塑一切。人力资源作为企业发展的主要内生动力支持，人力资源数字化转型"缺位"无疑将对企业发展战略规划造成极大阻力。

一、数字化时代带来的新变化

数字化时代最大的变化就是数字化资源渗透进产业链的每个环节诞生无限可能的“新产业组合”。这种变化对组织的架构和人员的管理及发展的战略都带来巨大的冲击，如果一个组织不能迅速地适应不断变化的商业环境并不断提升自己应对数字化技术带来的剧变，它将无法长期生存下去而注定被淘汰。

（一）组织模式的变化

传统上，组织设计的选择主要关乎角色、责任、流程、汇报关系等，更多强调内部角色分工和运转，偏重采用稳定和可预测的解决方案。这些选择形成科层、控股公司、事业部公司等组织模式。在数字化时代下变化越来越快，组织要及时、快速地响应内外部需求的变化，传统的层级组织已经跟不上时代发展的需求，各种新型组织形式正在出现，比如阿米巴、倒三角、网络型、平台型、无边界等等。再加上数字化、大连接、智能化和注重员工体验的新人类等因素叠加，我们所处的环境发生了巨大的变化，企业不再是单纯的一个按职能、按岗位、按职责、按业务范围划分的科层式组织，更应该是适应全连接的去中心化或扁平化的组织，其变化的核心在于企业组织管理设计向积极构建组织生态体系和网络进行转变。正所谓“管理之道、唯在用人”，人作为企业所有资源中最有生产力和最有价值的资源，企业之间的竞争，知识的创造，利润与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现，人才是实现经济体制和经济增长方式的两个根本转变的关键。可见，人力资源管理好比企业的地基，只有打好地基，才能支撑起整个企业的战略。因此，面对组织模式的变化，企业的人力资源管理也必须从选人、用人、育人、留人等各个环节进行迭代升级，构建适应新型组织架构的数字化人力资源管理体系。

（二）个体价值的崛起

数字化时代下，人们对自身的价值认知越来越明确，特别是随着就业人群年龄代际的更迭，Z世代（1995-2010年间出生）正逐渐走入职场并成为职场主体。这些Z世代员工有着更强烈的自我、创新与多元的特点，且已经在现实生活中被数字化了，他们习惯了利用互联网通过社交平台进行交流，在线购物等。因此，对于这些有更鲜明的个性标签且逐渐被“数字化”了的员工，单纯采用以往传统的人力资源管理理论和管理方法来管理，已经越来越难以适应。人力资源部不应再把工作的重心放在员工招聘或管理薪酬福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为员工提供个性服务和为企业发展创造价值上。尤其是面对思维活跃、个性张扬、关注社交多于物质；把注重体验、深度参与、即时反馈、即时评价作为其诉求点；在工作中更在乎尊重和参与，更愿意接受新鲜事物和挑战的新人类，如何助力企业战略目标达成和员工个体价值实现是当下人力资源管理者急需解决的课题。

（三）数据成为重要资源

在数字化时代，数据已经转移到企业的前线位置，它成为组织创造竞争优势、做出明智决策和创造创新产品能力的一项重要资源，被人们比作“数字时代的石油”。但数字时代的显著特征之一就是数据爆炸--数字环境中所生成的数据量正以指数级地增长。组织被大量的数据充斥着，但他们并不总是知道如何处理它，且并不总是能够利用它来生成可能对业务和决策过程有用的见解。在数字化时代数据是新的石油，它很有价值，但如果未经提炼，它就无法真正地被利用。因此，组织若能利用内部创建的数据并将其与外部数据、机器学习系统、人工智能和高级分析进行集成，并能够开发和创新与数据相关的商业模式，将会成功地在数字化时代创造出自身的竞争力。面对数字时代海量数据的不断涌现，人力资源管理也要与时俱进充分利用数据这个重要的资源，在管理中以数据为基础，包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析，了解组织人员招聘、薪酬管理、绩效考评的管理现状，有效预测人力资源管理未来可能面临的问题和挑战，帮助组织制定科学有效的人力资源管理策略，更好地为组织的发展提供有力支撑。

二、人力资源管理向数字化转型面临困境和挑战

 数字化时代，人力资源管理的内外部环境发生了巨大变化，如战略目标随市场环境变化快、组织架构越来越扁平化和弹性化、人员流动性越来越高，传统的人力资源管理已难以适应新的社会形式，数字化转型成为大势所趋，但在转型发展中也面临诸多的困境和挑战，主要有以下几点：

（一）人力资源管理数字化转型的顶层设计难

人力资源管理数字化转型并非简单地运用数字化的技术将人员招聘、绩效考评、员工培训等线上化、网络化、平台化，更需要对人力资源管理的理论体系、方法论和思维方式等进行数字化转型。这就需要企业从顶层设计出发，以战略目标为导向，以经营价值为驱动，“自上而下”地系统规划人力资源数字化转型的“组织架构-业务架构-人员架构-系统架构”，将人力资源转型的目标与企业的发展战略相匹配，真正实现利用数字化的技术来推进组织变革、加速业务转型，赋能员工激活企业。

（二）人力资源管理数字化转型的专业人才匮乏

人力资源数字化改革是一项重要的任务，需要团队的共同努力来协调工作。因此，如何建立一致高效、专业的数字化人才队伍是转型过程中亟待解决的问题，也是影响人力资源管理数字化运营效率和效果的重中之重。建立数字化人才队伍，不仅要重视数字化人才，吸引和留住数字化人才，还要构建好数字化人力资源管理的专业人才团队。只有拥有了数字化的人才管理团队，才能更好地做好数字化人才服务，推进数字化转型。当前，面临的困境恰是缺少这样一支有信息技术专家、数据分析专家和人力资源业务专家组成的专业人才队伍。

（三）人力资源数字化转型的变革管理能力不足

数字时代企业的外部环境变化的速度加快，导致企业必须进行内部的变革，才能保持持续的竞争优势。变革能力强的企业，其竞争力也较强。如果个人对变革持抗拒态度，往往会使组织无法响应需求与期望而进行快速调整。培养人力资源人员的变革管理能力，可以帮助组织管理变革，进而建立整个组织的变革能力。具有管理变革能力的人力资源者会展现卓越的变革管理者特性：他们能诊断问题，和客户建立关系，清楚说明愿景，设定领导议程，解决问题，达成目标。

三、数字时代人力资源管理转型的应对之策

数字化时代，数字转型是企业发展的必然选择，人力资源数字化转型则是企业数字化转型的核心"支撑"，面对新经济、新组织、新人类，人力资源管理要树立利用新技术进行数字化转型，实现团队组织的智慧协同，提高生产力；提升新人类的整体体验，赋能员工；打造组织创新活力，激发员工创意，更好为企业的发展提供持续动力支撑。

（一）思维重塑，为全新的组织模式提供支撑

传统的组织架构是以泰勒的科学管理理论为依据，其设计目的都是针对提高工作效率和效能，最终发展为复杂且节点间彼此孤立的架构。这种运作模式建立在过去那种可预测的商业模式的基础上，却已经不适应当今充满不可预测性和颠覆性的时代。正如彼得•德鲁克所说“动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事”。因此，企业应该抛弃过去传统的思维方式，拥抱数字化时代带来的全新变化，把数字化转型作为发展的核心战略。一是人力资源组织治理。当组织从金字塔式走向全新的网络式组织生态，需要对组织流程进行全新的思考。在网络式组织中，员工的职业生涯可能是水平而非垂直的方式发展；薪酬制度和职位的关联性降低而与能力的关联性则会提高；文化将不再局限于业务单元内部等等的变化，都需要人力资源组织治理，在未来，由人员配置、培训、评估、薪酬、福利、沟通、组织设计等领域专业人员构成的人力资源人员将变成一个虚拟组织，其主要的工作是制定政策和管理人力资源活动，以确保企业可以有效而快速地响应区域单位的需求。二是人力资源管理要善于应用云计算、大数据、互联网等先进的科技手段和管理理念，帮助组织寻找、培训、配置、保留优秀的员工，提升团队工作的协同效率和生产力，提升员工的敬业度和使命感，并激励员工实现更好绩效表现和个人发展，打造满足企业战略发展需要的人才供应链。三是人力资源管理要聚焦于企业发展实际情况、人力资源战略变革、数字化底层思维构建以及工具与组织高度适配等方面，要更加侧重对人个性的关注，为大家创造更多的岗位，以更好推动实现企业人力资源数字化转型，激发数字时代企业人力资源潜力，打造全新的的组织模式即市场化生态组织，将资源与人员进行最高效安排，并以此赢得市场的组织形式。建立适合新型组织人力资源管理体系，更好地为企业的发展提供强有力的支撑。

（二）激发创意，为员工个体价值的实现搭建平台

工业时代企业更多追求的是扩大生产规模和生产效率，以寻求更大的市场份额和更低的边际成本。这种情况下员工往往被当成流水线上的工具从事着机械重复的工作，但随着互联网、人工智能等新科技的应用，一些原本由人从事的重复性和事务性的工作将转由智能机器来完成，人已经从流水线的操作台和小方格中解放出来。二十一世纪企业应该把效率的事情交给机器去做，让员工从事哪些富有创意和创新型的工作。因此，数字时代的人力资源管理要跳出传统的思维框架，把工作重心由原来的聚焦岗位职责转移到聚焦企业员工上，而要激发和管理好员工，就得先了解员工，要了解员工，就要找到员工的关心的点。所以，人力资源管理者要走入员工中间，了解其内心真正的诉求，为其事业发展创造空间，为其价值实现搭建平台。一是激发创意，为员工提供智能化和个性化的服务。人力资源部门要从管理走向服务，要借助数字化构建人力资源服务价值链，为员工提供全生命周期的、全方位的员工服务内容，即从员工接受Offer到离职全职业生命周期，借助数字化技术为员工提供高感知、强体验的服务，研究表明员工的体验度提升会促使员工的敬业度进而更有利于企业的发展和壮大。所以要像市场营销和产品团队已经将注意力从客户满意度转向客户的整体体验一样，人力资源也要集中精力构建方案、策略和团队来了解并不断完善员工的整体体验，最终形成数字化人力资源生态系统，为组织和个人提供智能化、人性化的人力资源服务。二是赋能员工、激活组织。人力资源管理要从传统的管理思维转变为服务思维和赋能思维，将其职能转变为以共享服务为基础的三支柱模式，进而放大人力资源管理的业务伙伴价值；通过搭建以高度授权、深度参与、卓越体验为服务基础的赋能平台，为员工赋能为组织助力。三是树立以用户价值为导向的理念。人力资源部门的用户是公司的员工，员工获得了良好的人力资源服务，就会相应地把更多的时间和精力投入业务工作中，既提高了公司的运营效率，又促进了公司的健康运转。四是借助数字化技术在人力资源管理领域发挥的作用和趋势，运用“数字化的思维” 顺势而为，打造与企业战略相匹配的人才供应链、建立符合数字化人才的管理机制，为个人价值实现和组织目标的发展搭建平台。

（三）变革推动，助力企业持续高质量发展

数字化的本质特征就是所有变化都是由变化的速度带来的冲击。正所谓“变化来得太快，就像龙卷风；置身于暴风圈，无处可逃”。因此，在人工智能、大数据、云计算等各种新技术不断涌现的时代背景下，企业必须从变化缓慢的航空母舰的思维方式转变为能够适应海浪高度变化、波动的海流、其他船只和天气条件影响的冲浪船的思维方式，并且根据情况立即改变方向，所以企业不要企求从过往的惯性思维中寻找完满的答案，而要以未来为基准聚焦当下，通过不断的自我革新以快速响应不断变化的市场机遇。当前，变革已经成为常态唯一不同就是数字时代企业外部的变革速度越来越快，导致企业响应变革的范围也越来越广。通常有三种响应变革的方式即行动适应、流程适应和文化适应。其中行动变革如人体每天需要的营养，为组织补充新设想、新洞察和新方法；流程变革好比维持生命的人体系统，流程的改善会重新定义公司的基础架构；文化变革好比灵魂和精神，它会改变组织如何看待和感受自身。在这场变革中，人力资源管理不是变革过程中的刹车机制，而是换挡机制，以确保在充满挑战的变革中平稳加速，并对整个过程发挥着重要的作用，诸如提供组织变革的方法和工具，设计科学有效的绩效考核体系，积极与员工沟通交流以诠释变革的意义等等。其关键点事做好以下几个方面：一是变革人力资源管理（即领导和实现组织与员工的工作和经营方式的根本性变化，其目的是在不断变化的工作环境中掌控自身的愿景、意图和影响力）。面对数字化带来的剧变，人力资源管理首先要开启自身的变革，从管理走向服务；从被动响应到主动关注员工的需求；从服务于基础的人事工作到同时满足多端需求；从传统的对招聘、培训、薪酬和员工关系等职能的数据分析和监控，走向大数据管理以有效的帮助人力资源管理者进行预测式管理等。同时，借助数字化的工具和手段实现数字化人力资源运营，促进新一代员工的职业发展，全面提升数字化能力，让“数字化思维”贯穿于企业与“人”相关的经营管理的方方面面，以更好地服务和推动整个组织的转型升级；二是扮演好变革催化者、变革引导师和变革体系设计者的角色。通常数字化变革中最大的挑战是与人相关的，这包括员工的反对，他们认为自己可能受到组织即将发生变化的伤害，或者他们的职位、职责发生改变，这些都需要人力资源管理者应用变革的管理方法来解决其问题所在，以便更好地驱动企业自主变革和提升主动适应变化的能力；三是对于行动变革和流程变革要注重建立一套能用于变革行动或业务流程的变革模型，减少变革所需时间，提升变革质量；而对于文化变革则注重打造带来新文化的基本构架和行动。总之，人力资源管理者要掌握变革的理论和应用变革的工具，这样才能视变革为机会而非威胁；视变革为竞争优势，而非阻碍；视变革为价值来源，而非障碍，当好变革推动者，帮助企业在数字化时代实现更好更优更快的发展。

参考文献：

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