李伟   高杨依依  孙冰悦  东北电力大学经济管理学院

摘要：国有企业地位重要、作用关键、不可替代，是国民经济的重要组成部分，同时，国有企业要改革创新，不断自我完善和发展。随着我国市场经济的不断发展，国有企业岗位辅助类员工管理问题日益突出。本文结合自身在战略人力资源开发实际工作中遇到的问题，结合人力资源管理相关理论，追根溯源并探索解决之道，为各大中型国有企业对人力资源管理的认识从局部性、职能性上升到整体性和战略性高度提供理论指导。

关键词：国有企业；辅助岗位；人力资源

一、问题提出

国有企业作为国民经济的重要组成部分，在我国经济发展中具有十分重要的战略地位。国有企业的人力资源管理是企业发展的最重要的战略性资源，尤其是在知识经济发展的大背景下，人才决定企业的发展和未来，在企业管理中也占有重要的地位。

随着我国市场经济的不断发展和深入，国有企业的人力资源管理水平越来越高、管理制度逐渐规范化、市场化，为企业提升市场竞争力、提高经济效益发挥着越来越重要的作用。

然而，在许多国有企业中，有一类员工的管理问题一直没有解决，困扰着许多人力资源管理者，这类员工就是辅助岗位员工。所谓的辅助岗位员工，就是指在国有企业中，为技术、管理、科研、行政等主要岗位提供服务性、事务性工作的在岗员工。他们作为企业主要岗位的辅助人员，对于企业顺利运作起着一定支撑和辅助作用。例如：国有企业中的司机、办公室行政干事、科研助理、实验员、资料管理员等都属于企业的辅助岗位员工。由于这类岗位对员工的素质、学历等方面的要求比较低，因此，虽然他们属于企业的正式员工，但由于从事工作性质决定，普遍存在着工资待遇低、工作积极性不高、缺乏职业前景等问题。这类员工的特点可以概括为以下几点：

（一）岗位辅助人员的队伍结构普遍存在不合理现象

从年龄结构来看，目前各大国有企业普遍存在岗位辅助员工年龄老龄化问题，40岁以上的员工人数，占比已经达到了83.5%。从学历结构来看，本科和未达到本科学历的人员占 64.3%，而本科学历以上的人员人数较少，并且，达到本科学历的员工大部分都是在工作以后，以函授进修等方式取得的。从职称结构来看，员工中高级职称者几乎没有，对于一些科研单位来说，辅助技术人员中的正高级职称者极少，而中级和初级职称者占比达到65.4%。

（二）岗位辅助人员的职业认同感不足

多数岗位辅助人员没有意识到其岗位工作的重要性。少数认为其工作对主要岗位活动是否能够成功起到关键作用，还有一些员工作为辅助系列人员会在一定程度上否定自己，甚至会感到自卑，觉得自己在企业中的价值和作用比较渺小。在日常的工作中，岗位辅助人员期希望能够取得与一般岗位人员一样高的待遇、晋升以及学习的机会，同时，由于其学历有限、能力不足以及岗位区别等限制，逐渐远离自己的目标。假如工作中日益突出的问题超出了员工的心理承受范围，可能会使员工产生更大的压力，也会导致对自己的辅助开始出现工作职业倦怠心理。以上的问题对于企业人才队伍建设和岗位辅助系列人员自身价值的认定都是不利的。

（三）科研辅助人员的待遇低、 流失率高，工作积极性不高

由于我国国有企业相关政策以及工作性质的限制，岗位辅助系列人员薪酬收入普遍低于主要岗位人员，对于 “住房公积金” 以及 “医疗保险” 等基本的福利待遇方面来说，仍然和同等级别的科研人员相差较多。同时，岗位辅助系列人员日常工作量较大并且重复度高，并且其从事的是琐碎、繁杂没有任何成就感的低收入、高压力的劳动。上述问题都会造成科研辅助系列岗位人员的工作积极性不高而人员的流失率增高。

（四）缺乏岗位辅助系列人员的评价体系和激励机制

如今大多数的国有企业仍然没有依据岗位辅助工作的性质、区别、特点制定详细成熟的岗位辅助系列员工分类定级方案以及认定其工作的标准和评价方法；更没有对国有企业岗位辅助系列人员建立起相应的的、评价体系，以及对岗位辅助系列人员的专业技术职称评定、级别晋升等方面出台指导意见。此外，对于岗位辅助人员来说，在企业中的职业发展面不宽，岗位需求和专业发展不相符、有关升职的制度不完善等原因，对其激励效应也带来了不利影响。

上述国有企业岗位辅助员工存在的问题具有普遍性和困难性，产生上述问题的原因也是多方面的，既有体制机制方面的问题，又有思想观念方面的问题。该问题解决不好，会造成对国有企业经济效益以及企业形象的不利影响。如果某些局部矛盾激化，还会引起一定社会问题，不利于企业的健康持续发展。因此，解放思想，转变观念，借鉴国内外优秀的相关管理经验，学习和运用好领导力与人力资源开发课程中所学知识，对于国有企业岗位辅助人员安心工作，提高工作积极性具有一定积极作用和价值。

二、解决岗位辅助员工管理问题的相关理论

结合人力资源管理的相关理论，解决上述国有企业岗位辅助人员管理中存在的问题，可以运用以下理论工具和方法。

（一）战略人力资源管理理论

战略人力资源管理理论是清华大学经济管理学院杨百寅博士在总结我国古典哲学思想，提出知识整体论的基础上，将其应用于人力资源管理中形成的。他提出，人力资源是企业的战略性资源，人力资源管理是一个完整的系统，在企业内部，将获取、开发、评估、薪酬之间相互匹配；在企业外部，要强调，人力资源行为的实践与执行、战略与制度、理想与价值观三者的平衡。战略人力资源管理是实现企业整体战略的关键。

战略人力资源管理要求企业内外系统一致，内部人力资源系统与其他子系统保持一致，紧紧抓住员工情感与满意、学习与成长、行为与业绩三个核心。

（二）战略人力资源获取理论

战略人力资源获取理论要求企业必须战略性的运用招聘和录用模式和手段，必须保证员工与组织文化相吻合。战略性的考虑企业人力支援获取是临时工还是固定工？内部提拔还是外部选聘？针对不同类型的人员，保证各种人力资源测评工具的有效性。增强企业吸引力，为企业选聘到理想的员工，最终建立以企业文化为基础的用人机制保证企业录用到最适合的员工。

（三）战略人力资源开发理论

技术的快速变化会加速企业员工知识以及技能的老化，工作流程再造也带来新技能的需求，同时，企业兼并重组、员工流动性的增加、以及经济全球化也带来知识和技能更新到需要。企业在战略人力资源开发过程中要依据成人学习理论，战略性的培训与开发人力资源，按照分析、设计、实施、评估四个环节，为实现企业战略目标奠定基础。

（四）战略人力资源评估理论

战略人力资源评估要求必须把企业的战略目标与人员绩效管理体系紧密地口自爱一起，在设计绩效管理系统时，必须要考虑历程中主要控制点的考核，不光是看结果。通过绩效界定、测量、监督和反馈四个环节，完成绩效管理工作。管理者要指导、监督和管理下属业务成绩，使其业绩与企业目标向匹配。从绩效考核的目标是什么？为什么考核？考核什么？怎么考核？考核结果如何运用？做到全流程管理。

（五）战略人力资源酬报

薪酬是企业对员工的付出，包括他们完成工作的绩效、时间、学识、技能、经验以及创造所给予的相应回报与答谢。它是吸引和挽留员工、实现组织战略目标、保证员工最佳业绩的可靠保障。以岗定薪，体现出岗位价值；以人定薪，突出技能/能力价值；以绩效定薪，突出工作成果价值；以市场定薪，突出市场价值。在战略层面、操作成名和执行层面，以公平理论为指导，运用科学化的薪酬体系设计方法，激发员工工作积极性。

三、解决岗位辅助员工管理问题的对策建议

    根据目前国有企业岗位辅助人员管理中存在的问题，从人力资源管理整个流程的视角出发，做好岗位辅助人员的获取、开发、评估、酬报，四个关键环节的工作，只有这样，才能从根本上解决目前各企业普遍存在的问题。依据上诉思路，站在战略人力资源管理高度，提出如下对策建议：

图 战略人力资源管理理论指导结构图

（一）岗位辅助员工获取

国有企业岗位辅助员工一般需要一些通用性技能即可胜任岗位需要，在人力资源市场上满足岗位任职条件的人力资源较为丰富，因此，对于企业而言，可获取和选择的备用资源较多，企业一般具有较大的选择自由度，并占有一定的优势。

在这种情况下，依据战略人力资源获取的相关理论，企业在选择岗位备选员工的时候，重点应放在考察备选员工的理想与价值观，与企业文化和战略方向的匹配度。在技术水平和业务能力同等条件下，其价值观与理想，与企业文化及战略越接近的候选人，越能在录用后的工作中，表现出更积极主动的行为，越能够达成组织的目标。

同时，在面试的过程中，要注意考察人员性格与工作岗位的匹配度。譬如：在需要有耐力的岗位上，就要选择具有持之以恒情深和素质的员工；在需要有细致、有责任心的工作岗位上，就要选择作风稳重、认真负责的备选人员。

（二）岗位辅助员工开发

在国有企业岗位辅助员工培养方面应注重一下几个方面：

1.增加其自我价值意识的培养、学习，加强责任感以及事业心，以建立一支综合素质好的岗位辅助系列人员队伍为企业目标，从而达到保障和推动企业经营业绩增加以及核心竞争力水平提升的目的。

2.结合岗位技能需要，把提高业务能力水平作为培训的重点工作，并结合技能等级认定等，提高岗位辅助人员的业务水平，并将其与薪酬挂起钩来，激发员工提高业务水平的积极性，提高岗位效率，降低企业人力资源成本。

3.结合岗位技术发展趋势，开展培训工作。许多岗位辅助员工从事的工作，随着技术的发展，很快就被新技术替代，因此，在培训上要结合岗位发展趋势，前瞻性的开展培训工作，一方面使岗位辅助人员能够适应技术发展的需要。另一方面，也为员工被新技术淘汰后的安装工作做好铺垫。

（三）岗位辅助员工评估

在岗位辅助人员评估上，由于他们从事的工作比较琐碎、繁杂、重复性、随机性比较强，最了解其真实业绩情况的他的直接领导，因此，对于他们的业绩考核主要依赖直接领导来负责完成。这样做的好处是快捷，真实；同时也能够在一定程度上树立直接领导的权威，培养岗位辅助人员的服从精神。

其次，岗位辅助人员的的态度表现、工作完成质量相对比较重要。所以，在业绩考核类型中，要更加侧重员工行为（KBI）和工作结果（KPI），以此为导向引导员工把握工作重点要求和方向。

再次，考核的方式一定要简单明了，不要犯形式主义的错误。由于辅助岗位工作相对简单，人员素质相对较低，如果设计复杂繁琐的考核表格，大量的填写数据等方式，就会使绩效考核流于形式，不仅不能真实反映员工的业绩，而且无形中增加了这类员工的工作强度。

最后，在员工业绩量化方面，一定要结合岗位特点，设计有针对性的业绩量化指标，切忌一刀切，造成不同岗位统一标准考核。挫伤一部分员工工作的积极性。

（四）岗位辅助员工酬报

岗位辅助员工一般是与企业主要岗位员工相互配合，相互协作来完成工作任务的。许多岗位两者几乎每天工作生活在一起。但由于岗位性质不同，工作内容不同，薪酬差距比较大，这样彼此之间的攀比心理会使得岗位辅助员工心理一定程度的失衡。这种现象极大的影响了岗位辅助员工工作的积极性和工作热情。因此，在薪酬设计中要注意以下两点：

1.注意内部平衡问题，也就是要处理好主要岗位和辅助岗位的差别，确定合理的岗位工资差距，并让辅助人员理解并承认这种差距。同时，也要打破两者之间的绝对界限，做到人才自由流动，给努力上进的辅助员工晋升和转岗的机会。

2.适当拉开同一辅助岗位人员工资的差距，激发他们努力工作。如果辅助岗位人员工资没有根据工作表现、工作业绩、工作年限等因素有一定的差距，那么，同一岗位人员就会产生不公平心理，干好干活一个样，干与不干一个样。对于辅助岗位人员的工作积极性以及主动性造成负面影响。

四、结论

国有企业岗位辅助类员工管理问题，是各大中型国有企业在人力资源管理方面普遍存在的一个问题，本文结合自身在战略人力资源开发实际工作中遇到的问题，结合人力资源管理相关理论，追根溯源，探索解决之道，使各大中型国有企业对人力资源管理的认识从局部性、职能性上升到了整体性和战略性高度。提高选人、育人、用人以及留人的战略定位和操作技能，增强企业人力资源领导力水平，与其他部门整体协作，为完成企业的战略目标作出贡献，成为企业战略转型的积极推动者与践行者。

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