王琛子  康在龙 青岛能源集团有限公司

摘要：国有企业高层干部为决策层，中层干部为执行层，执行层的执行力决定着能否实现企业战略管理目标。国有企业能否在人才竞争中取胜，关键在于能否拥有一支德才兼备的稳定创新型中层干部队伍。而加强绩效考核管理是建设中层干部队伍的关键，本文重点以人力资源管理绩效考核为视角，运用KPI等定量绩效考评方法对国有企业中层干部绩效考评进行实证研究。

关键词：国有企业；中层干部；绩效管理；KPI；实证研究

一、引言

国有公司管理人员为“管理、技术、技能”三支人才队伍的重要组成部分，加强对其领导班子建设较为重要。但是，目前国有企业领导班子，尤其是中层管理干部层面存在“考核体系不健全，考核标准不清晰，考评方法较单一，评议主体不明确”等问题，考核材料固定套路，定性大于定量且没有根据国有企业的特色化、个性化、专业化特征及企业领导干部具体实际进行客观、公正、量化的考核管理。因而，极易出现“数据共用，业绩共享”的“大锅饭”现象。如何强化中层管理人员绩效，建立准确、科学、完整、客观的绩效考核体系，成为国有企业长期探索研究的课题，本文以青岛能源热电公司为例，对国有企业中层领导干部绩效管理实证研究。

二、青岛热电公司机构及中层领导干部概况

青岛能源热电公司(原青岛热电集团)成立于1992年，隶属于青岛能源集团，为青岛市政府直属国有独资大型热电联产企业，资产78亿，公司下属企业19个，职工总数3200余人，供热面积6500万㎡，为国内排名第二、山东省最大的供热单位。为适应集团与公司发展战略，2013年公司经过重大创新调整，工作流程更加创新，考核线路更加明晰，部门职责明确，整体提高了执行力和绩效管理水平。

公司下设机关9部2室3中心及6个分公司、13个子公司，现有正式工2289，处级（含副处）以上人员为86人，其中正处42人（男36，女6），副处44人（男38，女6）；科级（含副科）以上人员为169人，其中正科87人（男70，女17），副科82人（男69，女13）。

三、青岛热电公司中层领导干部绩效考核管理现状

热电公司于1995年制定了公司中层领导干部的绩效管理制度，并在2000年~2010年进行了三次修订，修订后的《中层领导干部绩效管理办法》包括四个执行文件《管理人员竞聘办法》、《管理人员民主评议办法》、《管理人员任免办法》，公司在整体上已建立一套完整的中层管理人员考评机制，基本做到了科学化、规范化、制度化、特色化，抓落实，重实绩，坚持企业、员工与被考核者相结合，每年对干部的“德、能、勤、绩、廉”进行系统化统一考核。

公司坚持实事求是、注重实绩、突出整体、民主公开和培训优化原则对管理人员进行考核，其中:

1.实事求是。考核人员具备高度的党性和世界观、人生观、价值观，爱岗敬业，基于客观事实与实情，科学、公平对干部队伍进行客观考核，掌握情况，剖析问题，看清形势，把握主流，透过现象看本质，客观、辩证、深入的分析问题，做出公正的评鉴。

2.注重实绩。有层次、有重点、有点有面的对企业干部队伍进行绩效考评，考评突出对实绩、可量化的度进行具体分析，科学区分个人绩效与团队绩效，理清客观功效与主观能动的关系，定位既定成绩与未来成绩的关系，有弹性、有动态考核干部绩效水平。

3.突出整体。夯实干部队伍建设，提高队伍整体素质水平，优化干部专业结构，全面提升干部队伍整体效能，领导队伍结构的优化程度，在一定程度上影响着公司各项指标的完成情况，且关系到公司的战略发展。

4.民主公开。干部绩效考核务必民主，充分动员基层职工积极参与，通过绩效评分、考察谈话、通知公示，体现绩效管理的透明度、参与度，发挥职工对干部队伍的监督权重，提高干部绩效管理的可信度。

5.培训优化。干部考核管理前，公司需对考核小组成员进行考核前工作培训，秉承客观、准确考核，维系绩效管理的权威，标准化、规范化、系统化进行绩效管理工作。

公司对管理人员的考核方法主要通过坚持党委负责制原则，落实党的各项管理政策，实行聘期化、动态化管理，3年一任期，1年一小考，3年一大考，体现德、能、勤、绩、廉层面，凸显优、良、中、合、差等级，定量考核与定性管理相结合。

四、国有企业中层管理干部绩效考核现状剖析

国有企业中层干部队伍绩效考评，能在一定层面上解决选优与配置问题，并凸显客观评价的权重，减少主观因素，但会凸显出以下不足:

1.考评标准欠缺。健全、科学的考评标准是国有企业干部绩效考核管理的量化标杆与尺度，考评标准的程度决定着考核的信度水平及人为主观因素，规范科学的考评标准需要定性与定量协同优化方式。

2.单一的考核模式。公司对机关职能部室、基层经营单位采用统一的考核标准，不利于发挥个体的积极性和能动性，忽视创造性，体现不同岗位一刀切均衡性，绩效考核结果不科学。

3.考核因素主次混淆。权重比例缺失，考核过程中，没体现权重因素，对重点评价定位不准确，因为人员及岗位区别，应具体制定权重并进行区分性考核。

4.考核结果缺乏运用机制。企业干部考核与监督不能有效结合，不能很好的与干部奖惩与晋升相挂钩，影响考核工作的权威，不能真正发挥其能者上、庸者下的国企用人机制。

五、公司中层领导干部绩效管理机制改进

干部绩效考评方式与方法在绩效考评体系中至关重要，甚至关系到干部队伍绩效管理的成败。企业实践表明，干部队伍绩效管理难以建议一套明确的“田径比赛打分标准”，实际上却类似于评价者打分的“体操比赛打分标准”。热电公司干部队伍绩效管理是建立在定性评价与定量考核相结合的基础上的，突出定量，兼顾定性，体现出考核工作的质与量的统一。

（一）考核评价主体权重的设置

评价主体权重体系建设应按照评价主体信度、效度、关联度等赋予相应权重，热电公司领导干部考核主体为：集团领导(1)、同级党政负责人(2)、直属下属(1)、被考核者自评(1)，体现出质与量的统一，保障绩效考核客观、公正。

（二）考核评价内容权重设置与内容的择要原则

领导干部考核包括德、能、勤、绩、廉五大层面的体系，热电公司在综合考虑要素本身重要程度外，还充分考虑不同岗位的弹性因素，不追求一刀切，坚持“德才兼备、注重实绩”的原则:“绩”为核心，占9的权重比，“德”是基本，占5的权重比，“能”是必须，占5的权重比，“勤”是动力，占3的权重比，“廉”是要求，占3的权重比。

（三）考核评价等次设置与考核结果评定关系

评价被考核者，首先应确认不同档次的考核因素，做出定性的基本判定，将等次划分为优秀A(10分)、良好B(8分)、一般C(7分)、合格D(6分)、不及格E(5分)五个档次。

设置考核评价权重，关系着考评方法和运用和考评结果的信度。设置权重需要定性分析判断与定量方法结合，考虑到现实实践因素，是考核管理改革的重要环节。尽管不是绝对科学与合理，但相对于同样的考核量度，有其合理的层面。

六、热电公司中层领导干部考核结果评定分析

首先把考评收集的各种信息，根据考核评价对象和性质进行归纳、分类，然后根据考评的重点内容确定考核评价的权重，最后利用数理统计方法计算考核结果。信息处理可采用手工和计算机处理相结合的形式。

评分规则。评分规则包括三个层面：一是评价主体(1：2：1：1)：二是评价内容权重(5：5：3：9：3)；三是评价档次权重(10：8：7：6：5)。

（三）考核结果评定

绩效考评结果数据分析整理后，进行绩效评价，通过对被考核者的德、能、勤、绩、廉进行综合评议，根据权重进行等次计算与排名，并借助书面考察鉴定报告和考评表述给公司考评小组。

国企干部队伍绩效管理的目的就是优胜劣汰，是待遇激励和晋升激励的依据。为体现国企干部队伍绩效考评的意义，应适当划分“优秀”、“良好”、“一般”、“合格”、“不及格”等次的比例，根据中组部规定，通常情况下“优秀”率不超过15%，热电公司在总结20年考评工作基础上，将各考评等级划定在优秀10%左右，良好35%左右，一般25%左右，合格25%，不及格占5%。国企干部队伍绩效考评等次比例的划分为优胜劣汰机制的建立奠定基础，青岛热电公司通过民主评议表、考察谈话、考核量化等考核方法分析，为公司领导干部绩效考评管理提供依据，提高了考核工作的信度。

七、结合绩效考核，树立用人导向，彰显国有企业干部队伍战斗力

习近平总书记指出：“组织部门是管党治党的重要职能部门，组织工作是党的重要工作。”国有企业要坚持和完善党的领导，推进党的各项事业，就必须突出抓好领导干部这个“关键少数”，坚决贯彻国企领导人员“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的“二十字标准”，落实好新时代党的组织路线，塑造培养好新时期的干部人才队伍，不断把党建设的更加坚强有力。

（一）坚持“事业为上”选干部

国有企业干部工作，关键是导向问题，这是关系一个单位政治生态的根本性问题。选干部，首先要把正确用人导向鲜明的树立起来、传递出去，把干部的注意力凝聚到集团党委要求上来，把干部的积极性、创造性充分激发出来。坚持事业为上，根据事业需要选干部，选好干部干事业。“事业为上”，就是干部为事业担当，组织为干部担当。要按照市委提出的“三化一型”标准（市场化、法治化、专业化、开放型），选好干部、用好干部。要突出实践实干选贤任能，考察干部要全程考虑事业导向、事业要求，突出工作实绩、履职尽责等方面的情况，对信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的干部大胆重用，对长期奋战在生产一线、攻坚主战场的年轻干部择优提拔，不断提高干部队伍的战斗力。

（二）坚持德才兼备、以德为先选干部

国有企业选拔的干部，品德越高，干事创业的方向就越正、执行力就越强；而对于德不配位的干部，能力越大，对党和人民的事业危害也越大。所以，只有坚持“以德为上”选干部，才能维护好风清气正的良好政治生态，营造好以法为纲、公平公正的干事创业氛围，确保正风肃纪、政通人和。

（三）坚持组织程序原则，选拔优秀干部

国有企业要落实党管干部原则，切实加强党组织领导和把关作用，确保选人用人工作的正确方向。要拓宽用人视野，坚持把“以事择人、以岗选人、人岗相适”作为考察的重要标准，既考察显绩，也看潜绩，既看日常工作中的担当，又看大事要事难事中的表现。对于工作中干事没有章法、遇事推脱掣肘、奉行好人主义的干部坚决不能选用，着力发现并培养那些在急难险重工作中具备“狼性”、敢于冲锋的“事业型”干部。国有企业要完善相关配套制度，围绕建立健全干部素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励体系，推动形成科学规范、有效管用、简便易行的选人用人机制。国有企业要落实从严要求，从严规范程序，加强审核把关，强化纪律监督，营造选人用人的良好风气。

（四）坚持“五湖四海”、“任人唯贤”原则选拔干部

早在1944年发表的《为人民服务》中，毛主席就写到，“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”五湖四海，是中国共产党人的胸襟，也是团结带领广大职工不断推进革命事业、改革事业向前发展的重要原则和动力之源。“五湖四海”选干部，就是要拓宽视野、源头优选，让国有企业所有干部站在同一舞台上比拼真才实干。将坚持一视同仁的原则，不划“小圈”，不分“远近”，给干部人才的成长搭建起一个更为广阔的大舞台。

国有企业要结合干部队伍建设和企业长远发展的现实需要，确定干部选拔标准，选人用人的标准只能是“统一的革命目标”，而不是其他。企业建立健全干部人才融合式培养的有效机制，进一步打破单位格局、行业格局，不拘一格、不惟亲疏地选贤任能，真正把想干事还能干事，能干事还会干事，会干事还能干成事，干成事还不出事的干部选出来、用起来。

（五）坚持干部交流“能上能下”、“能进能退”的良好循环机制

国有企业干部交流是进一步优化人才，提高干部素质和能力，加强党风廉政建设，促进人才培养与选拔的有效途径。国有企业应加强对基层一线干部的选拔使用，完善从基层一线选拔人才的制度，促进机关与基层良性互动；加强年轻干部在基层一线岗位的磨砺，鼓励他们到条件艰苦、情况复杂、矛盾集中的地方和岗位锻炼成才，不断提高自身本领。“育才造士，为国之本”，要坚持人才是第一生产力，重视年轻干部、后备干部选拔培养，进一步畅通管理层、操作层的职业发展通道。国有企业要建立符合实际的绩效考评体系，在职务晋升、薪酬待遇、荣誉激励等方面体现能力和业绩导向，用满满的获得感激励职工成长成才。

（六）坚持树立以人为本的用人理念

国有企业要善于用市场化思维、市场化机制谋划好人才工作。人才也是资源，人才也有价格，它的价格是由价值和供求关系决定的，人才流动本身也是由市场规律决定的。要做好人才工作，必须解放思想、革新人才观，创新市场化人才评价机制，推动建立以人才价值为衡量标准的薪酬和奖励制度政策，既把存量高级人才的能动性激发出来，又能够筑巢引凤，进而引凤筑巢，形成激荡人心、激励奋进的人才机制。

八、总结与展望

通过对国有企业中层领导干部绩效考评的实证研究，健全并完善国有企业中层干部绩效考核与管理机制，发挥绩效管理在干部任用与调整、干部队伍建设、薪酬激励、职业规划与培训开发等方面的功效并将中层干部干部绩效考核与管理问题上升到公司的发展战略高度。为公司的干部使用决策提供了新的评价思路和方法，满足了提升公司中层干部能力和发挥潜能的目的，为公司人才战略服务，实现干部个人与单位在此问题上的“双赢”目标，对于国有企业有一定的现实意义。

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