——基于自我决定理论

李金蓓   江南大学

摘要：新生代员工是近来企业管理的关注点，主要指“90”后或是“95”后且刚刚毕业进入工作岗位的员工，他们的身上既有着单纯的热血和劲头，又有着较为复杂的内心活动，本文将新生代员工分为两种类型，即“强势型”新生代员工和“粘性型”新生代员工，并分析这两种新生代员工的群体特征，最后从自我决定理论出发，建立新生代员工的激励方案模型。

关键词：新生代员工；自我决定理论；激励理论

一、前言

近些年在“90”后逐步进入工作的正轨之后，“95”后青年开始步入职场，这些新生代员工作为不可忽视的力量，正在逐步占领企业的人才市场。由于成长环境和教育背景等一系列因素，这些新生代员工时常被贴上“心浮气躁”、“以自我为中心”、“佛系青年”、“不思进取”等标签，他们是父母眼中的宝贝，从小在温室中长大，无论是社会阅历还是抗压能力等方面相比“80”后、“70”后等都更为薄弱。但事实上，新生代员工也有着鲜明的优势，比如工作热情度高，学历较高，并且有较多新鲜的创新型的想法等，这些优势如果能被企业着重发掘并进一步促进，对企业来说是一笔不小的财富。这时候就体现了“有效激励”的重要性：有效的激励措施可以较好的发挥新生代员工的优势并培养他们的工作热情，从而为企业服务。然而，当下企业对新生代员工的激励措施存在诸多问题，例如：激励措施单一，针对所有新生代员工采取单调一致的激励措施，忽略了新生代员工个体个性鲜明的特征；再者，企业管理层对于员工意见的倾听还不够, 这些员工参与决策和管理的机会还不多，新生代员工的声音无法传达，只能机械地执行上级的命令^[1]。企业需要具有针对性的、行之有效的绩效考核措施和激励办法，守住这群新生代员工的“心”。而本文提出了一种全新的激励体系措施，根据不同性格的新生代员工群体采取不同的激励手段。

二、文献综述

有关如何采用适当的方式激励企业的新生代员工，许多学者也从不同角度进行了研究。高凌^[2]（2019）认为新生代员工与其他企业员工最显著的区别是他们不仅仅把工作当作是养活自己的工具，而是希望借助工作实现自己的价值。新生代员工对自己的工作有了更多情感上的需求。并且他从情感驱动角度讨论如何能让新生代员工真正热爱工作；李晓菲^[3]通过分析新生代员工的出身背景、文化背景等指出当前企业在激励新生代员工时存在的一些问题并提出解决措施；唐丽均^[4]等人从内外协同的角度分析了“游戏式管理”对新生代员工激励的意义。她认为游戏之所以受年轻人欢迎，是其能够让参与者得到内在满足、自我控制等。这种内在满足可以作为内在激励的手段；而外在物质奖励则是外在激励，其强调了将“游戏”融入工作，将内外在激励协同的观念。陈梦覃^[5]等人认为新生代员工是可以给企业带来一定财富的知识型员工，要摒弃陈旧的管理理念和管理方式，采取新的激励措施，例如建立学习化组织、个性化管理激励等；张佳焕^[6]从新生代员工的心理特点入手，分析如何有效激励和管理“90”后新生代员工；牛嵘嵘^[7]等人用问卷调查的形式，对新生代员工的工作满意度和其影响因素进行了研究，指出加班、倦怠感等是使新生代员工产生消极心理的因素，且新生代员工在面临生活压力时，容易产生暴躁的心理与行为，应当改善工作环境、提高对员工的关怀、建立多元化的沟通方式，进行合理有效的激励。

三、两类新生代员工及其群体特征

（一）“强势型”新生代员工

所谓“强势型”员工，指的是自我认知能力较强的员工，他们明确自己的目标，并且大学期间就有较好的自我规划，且能正确的评价自己。这一类新生代员工往往清楚的知道自己的努力方向，并且能够利用自己的核心竞争力，发挥自己性格中的优势实现自己的目标。也就是说，这一类员工往往是那些因为热爱这份工作或是自己的专业而进入企业工作的年轻人，或者是明确自己将来的理想状态，将在企业积累的经验作为一个合适的跳板，为未来的职业做铺垫的年轻人。这一类员工一般而言有着积极活跃的头脑和较多新颖的想法，尤其是一些与传统观念相碰撞的想法。如果较好的利用这一点，会给企业带来一定程度的思想变革，促进企业的良性发展。虽然这一类员工是企业应当重点培养的优秀人才，但同时企业也面临着不小的激励难题，首先，这一类员工往往不会因为企业的工资或外在条件等因素增加对企业的依赖性，也就是说，工资等外在动机并不能成为很好的激励手段；其次，自我认知能力较强的员工，也可以称作是“思进型”员工，因此他们往往会不断的提高自己奋斗的目标，也就是说，这一类员工的跳槽风险较大，企业面临着人才流失的风险；与此同时，“强势型”新生代员工更容易存在“以自我为中心”的弊病，一旦企业的思想与价值观与自己的价值观产生了冲突，此类员工一般会更加看重自己的想法。

（二）“粘性型”新生代员工

这一类员工相对来说，对自己参加工作的原因和奋斗目标不如“强势型”新生代员工清晰，他们工作的动机更多来自于外在因素，可能是专业对口，或是寻找一个能够稳定生活的生计，他们对这份工作的热衷程度不算很高。换句话，这一类员工对工作和生活的“满意点”较低，较容易产生满足感和安逸感。从而具备思维不活跃，新思维和新想法较少等特点。但这一类员工往往能够较为细致的完成上级的工作任务，并且具有踏实勤恳、善于观察的特点，并且相较于“强势型”新生代员工来说，对企业的依赖程度较大，即忠诚度相对较高。

下表为两类新生代员工的性格特点差异。

表1 两种类型新生代员工性格差异比较

可以明确的是，两种主要类型的新生代群体都有各自的优势和缺陷，都是企业必须认真培养的人才，这样才能实现人才多元化、优势互补实现效率最优化。

四、从“两类新生代主要群体”建立企业激励方案模型——基于自我决定理论

（一）自我决定理论概述

自我决定理论（self-determination theory）指的是，人们通常喜欢感到自己对事物具有控制力，如果任何事件导致人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动时，激励程度就降低了^[8]。此理论由美国心理学家德西和瑞安提出，强调“自我”在动机过程中的能动作用，认为情绪等内在因素是个体行为的主要推动力。也就是说，当员工自身因为热爱这份工作本身或其他内在情绪而努力工作，也就是受内在动机驱使时，如果一味的通过增加薪酬和奖金补贴等进行激励的话，某些程度上会削弱其努力工作的动力和热情度。也可以将它理解为外在激励措施对内在激励的挤出效应，即过度的外在激励会削弱内在激励的效果。

而显然，上文谈论到的第一类“强势型”新生代员工，其自我认知能力很强，且参加工作的内在动机更加强烈，通过单纯的提高工作环境的水平和工资标准并不能显著提高他们的满意度。如果从赫兹伯格的双因素理论来理解，显著的提高工资水平作为员工努力工作的保健因素，只能促使他们产生“没有不满”的评价，而不是满意。长时间的外在激励甚至会促使热爱工作等激励因素保健化。因此，企业针对这一类员工的激励措施，应主要集中在“如何有效保持其内在动机，减少外在激励对内在激励的挤出效应”。

第二类员工从表面上看并不符合自我决定理论的初始设定，因为这一类新生代员工的内在动机并不是特别强烈，相反的是，他们工作的外在动机可能会胜过内在动机。但本文认为，其可以作为自我决定理论的激发端，也就是说增强这一类员工的内在动机，使其产生“自我决定”而非“环境决定”意识，有效的培养他们对工作岗位和公司价值观的认可，从而提高其工作热情度。当其自我意识显著增强时，再根据自我决定理论采取适当的激励措施。

下图为基于自我决定理论情形下的两类新生代企业员工激励机制图示。

图1 自我决定理论激励机制图示

从图中可以得出，两类新生代员工实际上形成了一个有效激励的闭环。也就是说，不能够将“强势型”企业员工和“粘性型”企业员工分离，应当采取适当手段，形成企业良性激励的体系。

（二）“强势型”新生代员工的激励措施

1.建立合理的薪酬机制

虽然说对于“强势型”新生代员工来说，外在激励并不是最好的激励手段，维持他们热情工作的内在动机是关键。但这不等于可以忽视外在激励措施，因为内在激励的作用有时候不能够完全取代外在激励，因为外在激励相当于一个房子的地基，是员工在企业生存的基础。如果最基本的需求无法满足，讨论工作热情也就失去了意义。适当的外在激励措施可以起到画龙点睛的效果，而薪酬制度作为一个典型的外在激励政策，企业应该更加重视。因此，不建议企业实施单一的固定工资制度，对那些努力工作且热情度很高的员工，企业应当采取奖励制和逐渐递增的工资；并设置业绩奖励和提成制度，更加有效的保留其内在动机。并将工作任务细分，绩效细分，增加特别任务奖励，以刺激员工的拼搏意识，接受更多更具挑战性的工作任务^[3]。如此在维持员工的内在动机的情况下，又不会打消其积极性。但是企业必须要认识到的一点是，光靠不断提升外在激励是不会留住好的员工的，如何达成内外在激励的平衡是企业应当研究的问题。

2.提高员工参与度

对于“强势型”新生代员工，通常而言，他们十分富有创造性，对于一些难题或是方案，他们往往会有一套自己的见解，可能有一些方案或是观念会与企业当前的政策和理念有所冲突，但企业不应该把他们理解为“歪门邪道”、“标新立异”的想法，而是应该去接受它，聆听它，并且做出完整的方案评估，将他们的新想法融入企业的理念之中。因为新生代员工是在新信息技术环境下接受的成长教育，他们的思想中融合了很多现代的、新颖的、潮流的元素。倾听他们的想法有时会给企业带来意想不到的收获和开拓性的发展。所以，适当地提高员工的参与度很重要，建立沟通渠道，或是定时举行相关的方案研讨会等等。提高员工对企业事务的参与度，会让他们感受到自己被注意、被重视，这可以作为内在激励的重要手段，会极大地提高其对公司的忠诚度。

3.有效采取晋升激励政策

从上文的分析结果来看，“强势型”新生代员工对公司的依赖度较小，也就是说，企业面临人才流失的可能性较大，这个时候就体现了有效晋升激励政策的意义。根据马斯洛的需求层次理论，最高层次的需要是自我实现的需求。而“晋升机会”便是自我价值实现的一个充分外在体现。这对于第一类新生代员工来说，是一个进一步促进其工作内在动机的良好措施。企业可以采取阶梯式晋升的方案，关注员工的个人绩效和工作态度，并向员工表明晋升的可能性，“晋升”作为一种内在激励，它能够有效保持第一类员工的工作热情。

（三）“粘性型”新生代员工的激励措施

1.丰富员工的培训方式

对于“粘性型”新生代员工，丰富相关技能的培训方式是一个良好的激励手段。首先，刚步入职场的员工对相关政策和知识的理解度还不是很高；其次，“知识和技能的获取”不仅仅可以作为一个外在激励手段，本身也存在内在激励效用。因为知识和技能也是对自我的一种提升，所以这对于刚入职，目标还不是很明确的员工来说，是个非常有效的激励措施。当然，合理的安排培训时间也是非常重要的，相关调查表明，相对于老员工来说，新生代员工更希望将培训融合进平时的工作中，他们更倾向高效的利用工作时间完成培训任务^[7]，可以采用“一老带一新”的模式，将工作和培训有机的形成一体。

2.“心理战”——建立员工认可的企业价值观

这一点强调企业自我的不断优化，因为事实证明，当一个企业的员工的价值观和整个企业的理念保持一致时，这个企业一定是向前进的。就像一个传统的水上游戏：几个人站在木桶里，用脚踩木桶的边缘使其前进，一旦有人向反向稍微用力一点，整个木桶就会倒行，只有当所有人都向一个方向努力时，木桶才会前进。所以企业应当格外注重建立员工认可的价值观，优化公平包容、创新的组织文化，并且积极地向员工传达这种文化。其次，当一个员工的奋斗目标和企业的发展方向一致时，其工作热情度会明显上升，就好像一只“看不见的手”在推动其进步。所以，一致的价值观相当于一种合理良好的内在激励手段，有助于“粘性型”企业员工提升对自我价值的认识。

3.协助员工形成职业规划体系

相较于“强势型”新生代员工来说，“粘性型”新生代员工对企业的依赖程度较高，且他们缺乏工作的内在动机，因此，企业应当协助员工形成对自我职业的认知，使新生代员工能够清楚地看到各岗位的标准和未来发展的前景，以及自身在企业、行业中的位置和发展空间^[3]。这样可以显著提高其工作的热情度。有效的方式可以是团队合作工作式，因为团队合作能够充分发挥每一个成员的优势，并且会进行充分的组内交流。

值得注意的是，本文针对两种不同类型的员工采取不同的激励措施，并不意味着企业要区别对待不同性格的新生代员工。因为两种新生代员工并没有孰优孰劣的区别，每一种类型的新生代员工都有各自的优势和劣势，企业只是应当根据不同类型的员工进行个性化激励。

五、研究可能存在的缺陷说明

本文关于新生代员工的分类方式为原创，因此可能缺乏相关理论支撑，且分类标准较为单一，不能概括所有新生代类型，只是选取笔者认为最典型的两种类型；其次，并不是所有的新生代员工群体都囊括其中，有一部分新生代员工群体的群体特征不够典型，可能存在多种性格并存的情况，即“强势型”与“粘性型”并存，本文未考虑诸多复杂因素；与此同时，自我决定理论对第一类新生代员工的激励效用更加明显，即防止外在激励对内在激励的挤出效应。本文对“粘性型”员工的自我决定理论解释相对薄弱；最后，本文提出的激励方案是建立在两类员工的基础上，可能不具有全面性，也并不意味着第一类员工的激励措施不能应用于第二类员工，且目前还停留在理论阶段，未进行实际的问卷调查和数据分析。

参考文献：

[1]严雯.“95后”新生代员工激励机制研究[J].西部皮革,2020,42(08):58-59.

[2]高凌.情感驱动力视角下新生代员工激励模式研究[J].商场现代化,2019(22):85-86.

[3]李晓菲.企业新生代员工激励方法优化研究[J].商场现代化,2019(18):126-127.

[4]唐丽均,杨佩月.内外协同视角下 新生代员工“游戏式”管理研究[J].领导科学,2020(02):67-70.

[5]陈梦覃,丁俊武.我国新生代知识型员工的有效激励对策[J].人才资源开发,2020(07):70-71.

[6]张佳焕.90后新生代员工的激励对策探讨[J].新商务周刊,2019(04):178.

[7]牛嵘嵘,徐雨晴.企业新生代员工管理调查研究[J].价值工程,2019,38(29):143-145.

[8][美]斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）等著，郑晓明 译.《组织行为学精要》第13[M]. 机械工业出版社,2016.