——以国有商业银行S分行为例

安倩 中国建设银行新疆区分行营业部

摘要：随着市场经济体制和现代金融体系的不断完善，国家商业银行业务的发展和行业的振兴对人才队伍建设也提出了更高的要求。本文以S分行为例，分析其在人才体系建设上存在的问题，并从识别、培养、评价、使用等环节上建立全链条培养路径，以期对国有商业银行的人才建设和人力资源管理有所借鉴和参考。

关键词：国有商业银行；人才体系建设；建议

近年来,我国商业银行之间的竞争呈现日益加剧的趋势，国有商业银行走在了转型与发展的关键十字路口。在此背景下，国有商业银行要顺利实现和加快转型发展，就必须紧紧抓住人才这个最具根本性和关键性的资源，坚定不移地走“人才强行”之路，形成人才竞争比较优势。但是由于受传统管理观念的影响，在现阶段国有商业银行人才培养依然存在诸多问题，尤其是人才体系建设方面，缺乏完善成熟的体制机制，因此必须搭建合理的人才建设体系。本文以S分行为例，分析其在人才体系建设上存在的问题，并从识别、培养、评价、使用等环节上建立全链条培养路径，以期对国有商业银行的人才建设和人力资源管理有所借鉴和参考。

一、S分行人员结构现状分析

（一）人员总量情况：呈递减趋势

截止2020年4月，S分行人员共计1767人，平均年龄39.3岁，其中在岗人员1526人，不在岗人员160人，特殊情况不在岗81人左右。与往年相比：2016年共计1854人，2017年共计1808人，2018年共计1781人，2019年共计1787人，人员总量不断递减。

（二）岗位结构情况：一线岗位人员居多，综合性核心人才偏少

截止2020年4月，管理岗位人员队伍209人（含挂职），占全行在岗员工的11.83%；专业技术岗位人员队伍456人，占全行在岗员工的25.81%；经办岗位队伍1136人，占全行在岗员工的64.29%。与往三年对比，管理岗位各岗位队伍相对稳定，经办岗位人数比例最高，经营管理人才、高素质复合型人才和科技人才偏少。

（三）性别结构分布：女员工居多，处于生育高峰期

截止2020年4月，现有男员工660人，占人员总数的37.35%；现有女员工1107人，占人员总数的62.65%，S分行男女比例1：1.68，其中30岁（含）以下的女员工317人，正值婚育高峰期，这部分人是80后、90后独生子女，只要怀孕，大部分就保胎、休产假等，随着国家二胎政策以及产假的延长，每年有近100人半年时间无法正常上班。

（四）年龄结构分布：年龄趋向老龄化

截止2020年4月，S分行30岁（含）以下的人数为507人，占全行在岗员工总数的28.69%；31岁～40岁（含）的人数为425人，占全行在岗员工总数的24.05%；41岁以上的人数为835人，占全行在岗员工总数的47.25%。40岁以上员工基本占全行人员总量的一半，随着退休高峰的到来，人员老龄化现象日趋突出。

（五）学历结构情况：逐渐呈现高学历趋同化

截止2020年4月，研究生学历的有84人，占全行在岗员工总数的4.75%，大学本科学历的有1137人，占全行在岗员工总数的64.35%，大学专科及以下学历的有546人，占全行在岗员工总数的30.90%。全日制学历有971人，研究生学历的有78人，大学本科学历的有749人，大学专科及以下学历的有144人。高学历人员占比在稳步提升。已逐渐呈现高学历趋同化。

二、S分行人员岗位序列队伍现状分析

（一）中层干部序列队伍情况：中间段干部年龄较少，逐渐凸显断层趋势。

截止2020年4月，全行中层干部（含挂职）209人，其中35岁（含）以下的有45人，占中层干部总数的21.53 %；35岁～45岁（含）有67人，占中层干部总数的32.06%；45岁以上的97人，占中层干部总数的46.41%。从上述数据来看，干部队伍整体年龄较大，中间段的干部相对较少。随着每年自然减员人员的不断增加，以及年轻干部的流失，干部队伍年龄结构已逐渐开始出现断层。

（二）专业技术岗位队伍情况：配置总量不足

客户经理序列目前283人。网点客户经理共计113人、公司客户经理共计119人、住房客户经理共计51人，全行客户经理共计283人，占全行总人数的16.02%；风险经理序列目前19人。S分行风险经理共计19人,其中13人派驻支行，公司客户经理与风险经理人数比为6.2：1。营运主管序列目前91人。营运主管共计91人，12个一级支行各配置2人、7个一级支行各配置1人、60个二级支行各配置1人。

（三）经办岗位人员情况：总量短缺凸显，一人兼多岗

截止2020年4月，经办岗位队伍1136人，占全行在岗员工的64.29%，是全行人员的最大部分构成。其中，基层网点员工（柜员、大堂经理、产品经理）775人，占据全行在岗员工的43.86%。这类人群是面对客户的第一线，工作压力大。由于人员紧缺，基层网点员工普遍一人兼多岗位，柜员、大堂经理、产品经理、事务性工作岗位、外出营销等角色随时切换，员工普遍反映工作时间长、压力大，同时也是全行辞职人员最集中的岗位。

三、S分行人才建设工作主要做法

（一）完善体系建设，推进人才战略措施落地

近年来，S分行从全局角度统筹谋划健全体系，围绕总分行人才战略目标，制定紧贴全行战略发展目标的人力资源规划，制定S分行人才建设方案，促规范化人才建设制度体系的建立，推进人才战略落地。

（二）探索人才工作路径，完善各层级人才梯队建设

建立动态人才库机制。近年来，S分行探索建立并动态调整人才库机制，持续保持人才队伍活力；截至2019年底，S分行人才库储备数量已达300余人，其中囊括了多方面发展型、专业性、综合型人才。持续优化干部队伍结构。S分行高度重视领导干部队伍老中青结合的梯次配备，使干部队伍结构更健康、更平衡。同时，对各层级领导干部实施年度考核评价工作，对无法胜任职责的中层干部实施解聘工作，充分体现“能者上、庸者下”的用人理念，有力调动了广大干部干事创业的积极性。仅2019年全年，共提拔高素质、高学历、工作能力突出、工作经验丰富的中层干部46人，其中90后7人、80后26人、70后13人，同时解聘无法胜任职责的中层干部13人。

（三）多措并举培育人才，不断提升人才素质能力

S分行扎实推进人才培养计划，采取岗位培训、实践锻炼、轮岗交流、跟岗学习等方式，加大对各层级人才的培训力度，促使人才在各岗位中充分发挥模范带头作用。

四、 S分行人才建设工作存在的问题

（一）人才队伍整体结构还不尽合理

目前中层干部平均年龄42岁（含挂职），整体偏大。近几年虽加大了对年轻干部的培养使用力度，但仍存在一定程度的断层现象，迫切需要进一步优化人才结构，强化挖掘、培养、选拔各年龄段优秀人才，建立一支合理的老中青结合管理人才梯队，从而确保全行各项工作健康发展的稳定性、连续性。

（二）人才体系建设仍不完善

目前，S分行人才选拔使用及评价机制尚未完全建成，对广大员工特别是基层员工的职业生涯规划和指引作用未完全凸显，导致部分员工缺乏工作的目标，方向感较弱，不利于人才储备和培养工作的长期、持续的开展。

（三）人才精细化培养力度有待强化

近年来，S分行通过挂职、人才库机制的建立，培养和锻炼了一批人才，但从各岗位用人之需来看，人才储备量还不足以构建完整的各类型人才队伍，还要持续培养各层级后备人才，特别是建立中层干部的后备人才，做到人才精准化培养以及精准化用人。

    五、构建全链条体系化人才建设对策

（一）建立人才识别体系，精准挖掘优秀人才

对全行管理型后备人才、专业技术岗位后备人才进行摸底和筛选。并进一步结合岗位特点和人才履历，细分条线、岗位等维度，分门别类地建立健全后备人才队伍。识别工作中遵循“人岗匹配、自下而上；分类培养、量身使用”的原则，充分了解并尊重员工的个人意愿发展方向，将员工意愿、性格、能力与岗位履职能力精准匹配，分类培养，最终达到量身使用的目的。

（二）健全人才培养机制，打造优秀人才队伍

以“形成人才培养全行一盘棋格局”为导向，以“各单位主动储备后备、积极自我培养、需时人才充足”为目标，以“视培养情况给予人力分配倾斜”为激励，力争在S分行全辖内树立“不唯单位差别、合力培育人才”的观念及氛围。针对管理岗位人才后备、通过参与部分直接管理承担相关指标的全流程管理职责、结合分管工作开展课题研究、开展导师制、构建按季座谈交流机制、跟岗学习、建立人才档案、及时参与、了解、跟踪、督促后备人才培养对象的锻炼成长的全过程，

（三）搭建人才评价机制，确保客观公平公正

坚持以人岗匹配为导向，建立健全以岗位职责要求为基础，注重品德与能力，突出业绩与实效的人才评价机制，以人力资源评价方法为指导，结合被培养对象胜任培养岗位应具备的能力、现岗位履职成果和培养期间落地培养措施时分管工作的提升情况综合评定被培养对象的履职能力。通过定性与定量指标进行年度考核，结合胜任力模型指标、360°评价、KPI考核排名、所辖员工人均绩效排名、年度考评、培养期间分管业务纵向提升情况、廉洁自律及自我评价等综合评价指标，全方位考核培养对象，确保人才培养对象的科学性和准确性。

（四）完善人才选拔使用机制，充分用好优秀人才

坚持民主、公开、竞争、择优原则，以促进人岗相适、用当其实、人尽其才为目标，根据评价结果优中选优，采取挂职锻炼、重要岗位助理、团队负责人等多种方式和手段进行使用。制定有利于各类人才脱颖而出的人才选拔任用机制。规范干部选拔任用工作制度流程，完善民主推荐、组织考察程序，扩大公开选拔、竞争上岗范围，落实全程监督、责任追究措施，不断提高选人用人公信度。

通过以上机制的建成和运行，形成一套可执行、可操作性的全链条人才机制，全方位了解并评价人才，建立并不断完善以品德、能力、业绩和贡献为导向的人才评价标准，并作为S分行选人用人的重要参考依据。