薛皙萌   聂晶 中国石油审计服务中心

摘要：通过对集团公司境内油气合作项目的联合账簿审计，本文发现在国际大石油公司作为合作伙伴、带来先进技术和管理理念的同时，还引发了项目机构设置、人员管理方面的一些问题，如：组织机构庞大、中外方同工不同酬、外籍员工薪酬标准过高、人员隐性化管理等。本文将对问题的成因、现状以及促进企业管理提升的解决措施进行探讨。

关键词：境内油气合作项目；内部审计；机构设置；人员成本

伴随着改革开放，中国石油天然气集团有限公司（以下简称“集团公司”）开展对外合作34年，在积极践行“走出去”战略的同时，持续引进国际大石油公司的资金、技术和管理理念，成功合作开发大港赵东、辽河冷家堡、新疆九1-九5三个累产原油超1000万吨和长庆长北累产天然气超400亿立方米的大中型油气田，推动了国内低渗透、非常规、滩海、稠油、高含硫油气等难动用资源的规模效益安全开发利用。2018年，境内合作项目年油气产量当量首次突破1000万吨，累计油气生产当量达1.2亿吨。

本文通过对集团公司境内油气合作项目的联合账簿审计，发现在国际大石油公司作为合作伙伴、带来先进技术和管理理念的同时，还引发了项目机构设置、人员管理方面的一些问题，如：组织机构庞大、中外方同工不同酬、外籍员工薪酬标准过高、人员隐性化管理等。下文将对问题的成因、现状以及解决措施进行探讨，以期推动集团公司高效、稳健发展。

一、油气合作项目人员来源及薪酬特点

油气合作项目的工作人员主要是合作各方的派遣人员，另外还包括签订工作订单及服务合同的服务人员。其中，中国石油（以下简称“中方”）派遣人员主要是合作项目所在油田的员工，其他伙伴（以下简称“外方”）派遣人员包括总部派员及中国境内、外社会招聘人员。

中方派遣人员的薪金水平在签订《石油合同》时，一般有明确约定，按期结算、按约定比率增长。

    外方派遣人员的薪金水平在《石油合同》中没有明确规定，其人员费率一般只规定需要报中方审批或备案，无具体限制标准。作业者每年将包含人员费率的人员预算连同年度预算一起上报油气合作管理机构，只要批复了年度预算，就相当于批复了外方人员费率。

    签订工作订单的外方关联企业服务人员，服务费按照工作时间与费率标准计算得出，其费率标准一般与同级别外方派遣人员相同。

    签订服务合同的第三方服务人员，服务费按照合同约定执行，需报中方审批。

二、存在问题及建议

   （一）组织机构庞大，存在冗员及岗位职责重叠

    通过对合作项目的审计，发现由于项目作业者不同、管理模式不同、未按工作进度配置人员等原因，存在项目产能类似，但组织机构规模差异较大的现象。例如某合作项目处于开发期，生产期预计为2016年开始，截至2012年底，项目到岗人员700余人，其中300余人为生产操作人员。该项目未按工程实际进度配备机构及人员，部分人员提前配备，造成机构长期存在却不能有效发挥作用，并且人员提前配备造成不必要的费用增加。另有一项目，多个岗位的名称不同，但是职责描述的工作雷同，人员到岗后工作量不饱和。

    合作项目机构庞大、存在冗员及岗位职责重叠的原因主要是中方控制力度不足，外方进人机制随意。目前执行的《石油合同》普遍约定，“作业者的组织机构表及人员的姓名、职称和简历应事先提交给集团公司，其高级管理人员的任命必须征得集团公司的同意”，从而作业者只需将制定好的项目组织机构图向集团公司总部进行报备，集团公司总部管理部门对于机构规模的认识程度及控制力度明显不足，容易造成项目冗员并增加人员成本费用。

    建议明确规定对项目更为了解的地区公司参与到制定项目组织机构设置中，对项目组织机构、岗位设置、人员构成及数量进行把关。确保机构设置直接与项目进度挂钩，避免出现组织机构庞大、职责重叠等现象，从源头上控制人员费用。

    （二）项目人员隐性化管理

    合作项目存在第三方服务人员代行项目管理职能，未列入组织机构、未能显性化管理。某项目作业者与第三方服务公司签订合同，由该公司提供人力，为项目提供总体开发方案前端工程设计及管理支持服务，其中部分长期服务于项目的人员，实际代行了项目组人员的管理职能，但作业者未将该部分人员纳入组织机构预算中。第三方服务人员一年累计工时462,136小时，按每人、每天工作8小时折算，折合214人，占项目人员的45%。

    《石油合同》条款中对人员涵盖的内容规定得很明确，包括了为项目工作的所有临时或长期人员。有的合作项目为避免人员机构设置时与中方的正面冲突，采用签订服务合同的方式将部分管理职能委托给第三方服务公司，其中部分长期服务于项目的人员，实际代行了项目组人员的管理职能，但作业者未将该部分人员纳入组织机构预算中。另外作业者对第三方服务的结算多采用日费制，而日费制的实行，使得服务于项目的人员与项目的关联度不大，在考核配套措施不健全的情况下会导致消极怠工现象，增加项目成本。

建议项目中方管理者严格服务合同的审查，尤其是日费制合同，杜绝人员隐性化管理，明晰项目组织结构，控减人员成本。

（三）外籍人员薪酬标准高

    合作项目，外籍人员薪酬标准普遍较高，且各项目外方人员薪酬福利标准差异大，中方审批无依据。外方人员薪酬标准中一般包括基本工资、奖金、补贴、福利等内容，但部分项目外方员工薪酬中不仅包括个人所得税还包括新员工培训费等，其内容已超出了薪酬的范围。部分项目在上报人员费率时存在仅上报人员费总额，或按不同岗位级别上报薪酬标准但未分明细项的问题，且不同项目外方员工薪酬标准差异很大，如2012年不同作业者的两个项目最高级别外籍员工年薪相差27万美元。另外外籍人员费率普遍数倍、甚至十数倍于中方人员。

    依据《石油合同》，项目合作时需要在合同中对双方人员费率进行协商，《石油合同》仅明文约束了中方员工的费率标准，对外方作业者的人员费率一般只规定需要报中方审批或备案，无具体限制标准。作业者每年将包含人员费率的人员预算连同年度预算一起上报油气合作管理机构，只要批复了年度预算，就相当于批复了外方人员费率。同一岗位，外籍人员费率往往数倍于中方人员。

建议明确规定合理的外方人员工资水平，与中方项目人员做到同工同酬。此外，由于外籍员工工资及福利水平普遍较高，建议大力推行人员本土化策略；如果某专业岗位外籍人员存在不可替代性，请提供不可替代说明并安排中方人员有针对性的进行学习。

（四）作业者不提供外方人员实际薪酬

    在合作项目的审计过程中，作业者往往通过各种借口不提供明细到个人的工资信息，或仅提供几个人的薪酬信息。审计无法对作业者人员工资的真实性、合规性、合理性等进行核实，无法确认该部分人员费用是否可以回收。

    《石油合同》中明确规定：“审计人员应有权检查有关联合账簿的一切记录、档案和其他资料，并在必要时可以察看现场和设施”，“集团公司有权对记入联合账簿的人员费用进行审计”，所以集团公司审计人员可以对计入联合账簿的人员费用进行审计。

建议合作项目管理机构明确将个人工资信息作为人员费用审计依据，要求作业者依据石油合同，提供完整资料。对于不提供相关信息的人员费用，不同意回收。

（五）中方人员薪酬及日常管理存在的问题

    中方人员薪酬低。服务于合作项目的中方员工的费率标准一般在石油合同有明确的规定，但是费率标准较低，略高于国内平均工资水平，且部分《石油合同》约定的每年4%的增长率仅相当于部分抵消通货膨胀。

    合作项目人员职位上升存在瓶颈。合作项目由于产量小，在整个地区公司的生产经营中所占份额较小，因此受重视程度不高。另一方面，合作项目人员行政关系虽然隶属于地区公司，薪酬也由地区公司统一管理，但是由于这些人员服务于合作项目，与地区公司其他部门的交流比较少，容易被组织遗忘，特殊的管理组织模式，也容易被边缘化，即在干部晋升与培养方面容易被忽视，职位上升空间有限。

    工作环境比较压抑。合作项目中方派员一方面要适应作业者的经营理念执行项目业务，同时由于惯性的作用，会按照中方的管理方式、行为规则思考问题、处理事务。两种管理模式、思维方式的不同，容易造成意见分歧，出现推诿、扯皮，掣肘等情况，消减了组织执行力，影响了合作项目的运营效率及效果。

    上述中方人员薪酬及日常管理存在的问题，严重影响到中方项目人员的工作积极性，造成中方人员流失、项目管控力弱等负面影响。

建议制定更为合理的中方人员薪酬标准，争取做到同工同酬；制定并执行合作项目人员与地区公司人员轮岗的政策，使项目中方人员不会被边缘化，在干部晋升与培养方面能够与地区公司人员公平竞争；整理外方优秀的管理模式，只有真正认识到别人的先进之处，才能虚心学习，转换思路，贯彻执行。通过上述手段，可以促进项目中方人员的工作积极性，提高员工忠诚度，提高项目管控力度。

三、中外薪酬管理对比

与国外资源国管控相比，中方管控力度相对较弱。中国石油在海外合作项目中，资源国对作业者的管控力度普遍较高，如苏丹石油合作项目也采用产品分成合作模式，由苏丹石油公司代表政府行使权力，对作业者人员薪酬标准要单独进行审批后方可回收。截至2013年，苏丹石油公司已连续多年未批准作业者对薪酬增加的申请。目前，苏丹合作项目中同级别员工，中方人员薪酬仅为当地员工的2倍左右，中方人员实际薪酬与石油合同中规定的名义工资已形成负差，并且各合作项目苏丹员工中本土化率均为90%以上。苏丹项目对外籍人员政策的限制更有利于成本控制。

四、结束语

    境内油气合作项目的开展，国际化石油公司的介入，在带来先进的工作理念、管理模式、技术手段的同时，也在人员配置、人员薪酬管理方面带来了系列的问题。建议集团公司相关职能部门尽快出台合作项目机构设置指导标准，以便从源头上控制外籍人员数量；结合合作项目管理特点及中国当地薪酬福利水平，尽快制定外方人员薪酬福利标准及审批管理办法，限制高额薪酬，维护中方权益；结合项目岗位职责、业绩考核等管理办法的制定，推行切实可行的员工本土化政策，在降本增效的同时，培养更多的国际化人才。希望文章中提到的建议方法可以使存在的问题得以改善和控制，通过加强对境内油气合作项目运行的制约和监督，推动项目持续合理有序健康发展，更好地适应国家能源战略和集团公司发展需要。