李锦  谢怀荣  刘永刚 冀东油田分公司

摘要：后备干部队伍建设是领导班子建设的一项重要内容，是培养优秀年轻干部的重要举措。油田企业着眼于可持续发展的需要，通过一定的程序选拔后备人才，建立相应的出入库管理机制，实现干部的有序接替，促进了企业的改革发展。本文结合冀东油田分公司在后备干部队伍建设中的实践经验，就如何加强后备干部队伍建设进行了阐述。

关键词：后备干部；选拔；培养；管理    

近年来，冀东油田分公司认真落实中国石油天然气集团公司（简称集团公司）干部路线和方针政策，坚持党管干部原则，不断加强各级领导班子建设，着力打造一支有理想、有才能、年龄低、结构合理的后备干部队伍，实现了各级领导班子的有序接替，优化了干部队伍结构，有力的推动了冀东油田分公司的改革发展。但是作为领导班子建设的一项重要内容，也是培养选拔优秀年轻干部的重要举措，冀东油田分公司在后备干部队伍建设方面虽然取得了一些成效，但面对新形势新任务新要求，仍然要充分认识到现有后备干部队伍建设中存在的问题和不足，持续进行改进和完善，进而为冀东油田分公司的发展提供强有力的组织保障和人才保障。

一、后备干部队伍建设的重要意义

（一）加强后备干部队伍建设是落实党中央、集团公司关于干部队伍建设的具体举措。党中央《关于适应新时代要求大力发展培养选拔优秀年轻干部的意见》中明确指出我们党团结带领人民进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想，关键在于建设一支高素质专业化干部队伍，归根到底在于培养选拔一批又一批优秀年轻干部接续奋斗。习总书记多次强调实现中华民族伟大复兴，坚持和发展中国特色社会主义，关键在党，关键在人，归根到底在培养造就一代又一代可靠接班人。集团公司党组《关于加强和改进优秀年轻干部选拔培养工作的实施意见》中也明确提出了夯实人才基础，储备后备力量的具体措施。要实现优秀年轻干部的接续奋斗，实现党的事业后继有人、兴旺发达，势必要后浪接前浪，不断加强后备干部队伍建设，保证干部的有序接替，因此加强后备干部队伍建设是落实党中央、集团公司有关人才开发、干部队伍建设的具体举措。

（二）加强后备干部队伍建设是推动冀东油田分公司高质量发展的必然选择。当前，集团公司致力于世界一流综合性国际能源公司建设，坚持改革促发展，扎实推动管理、技术、人才队伍建设等全方位创新改革，持续释放促进企业发展的内在活力和动力，由过去追求规模速度向稳健发展向追求高质量发展转变，而推动高质量发展的关键因素是建设一支高素质专业化的干部队伍。多年来，冀东油田分公司着眼于可持续发展的需要，培养选拔了一大批年轻优秀的干部，有力的推动了企业的改革发展，但从冀东油田分公司干部队伍现状来看，还存在干部队伍结构不合理、梯队建设不全面、选育机制不健全等问题。加强后备干部队伍建设可以从下而上的夯实年轻优秀的干部的选拔基础，提高干部选拔的质量和改善干部队伍结构，有助于增强企业活力，保障冀东油田分公司干部队伍薪火相传，永葆生命力，因此加强后备干部队伍建设是推动冀东油田分公司高质量发展的必然选择。

（三）加强后备干部队伍建设是提升基层领导班子和干部队伍建设的现实需求。加强后备干部队伍建设，是基层领导班子建设的基础工作。后备干部是基层领导班子建设的有效补充，是解决基层班子结构不合理的有效途径，把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过硬、群众信得过的人才纳入到后备干部的管理中去，有助于基层班子永葆队伍的朝气和活力，形成能干事、干成事、做干净事的良好氛围。因此，加强基层后备干部队伍建设，对于基层班子落实上级组织的各项方针政策，保持工作的连续性，夯实基层管理工作，保持队伍稳定，加快改革发展落地具有重要的现实意义。

二、后备干部队伍的选拔

选好、选准后备干部，是后备干部队伍建设的基础。当前冀东油田分公司主要采用基层推荐、民主投票的方式进行后备干部选拔，选拔方式相对粗放，虽然保证了后备干部选拔工作的严谨、规范，但确不能很好的反映被推荐干部在价值观、业绩、领导能力、发展潜力等方面的具体情况。那么如何完善当前的选拔机制，更加准确的将那些政治素质高、工作能力强、有发展潜力的干部选拔出来，结合当前后备干部选拔的方式，可以在以下三方面工作进行完善：

（一）建立合理的后备干部选拔管理机制。当前冀东油田分公司加强了对于后备干部的选拔、管理，但是在机制的建立上仍然有所缺乏，后备干部队伍建设的梯队范围、培养锻炼办法、考核机制还不够不明确，还没有将后备干部的管理独立出来纳入到工作目标和职责范围内。因此要出台专门的后备干部队伍选拔管理机制，动态的进行后备干部的选拔、培养、锻炼、管理，形成优胜劣汰的竞争性导向作用。

（二）引入竞争性推荐方式。竞争是发现人才的有效途径，在民主推荐过程中也可以引入竞争机制，可以将目前等额投票的方式改为差额投票的方式，推荐人数大于拟推荐后备干部人数，在推荐完毕后，通过干部胜任素质模型对后备人选进行针对性考察以确定最终人选，这样，即拓宽了后备干部选拔的视野，增加了选拔优秀人才的准确性，也可以让选拔结果更加公正、让人信服。  

（三）将干部胜任素质模型引入到后备干部考察中去。胜任素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。不同层次级别的干部具备的胜任素质模型是不同的，但可以将通用素质模型引入到后备干部的考察中去，借鉴冀东油田分公司领导干部胜任素质模型，以素质、能力、业绩这三项为后备干部的核心考察要素，以核心考察要素为基准进行细化扩展，构建以政治素质、职业操守、作风建设、廉洁从业、科学决策能力、推动执行能力、学习创新能力、团队建设能力、绩效成果、履职表现、协同成效11项二级要素为主要内容的胜任素质模型。组织人事部门在进行后备干部选拔时，应综合运用这些胜任要素对拟推荐对象进行考察，并将量化测评结果作为后备干部选拔的重要依据。

三、后备干部队伍的培养

加强后备干部队伍建设，科学选拔是基础，重点培养是保障，要切实营造有利于后备干部成长的氛围和环境，搭建后备干部成长锻炼的平台，当前冀东油田分公司对于后备干部的培养锻炼主要采取集中学习、集中培训的方式进行，培养的方式单一、目标笼统，缺乏针对性和有效性。在后备干部选拔出来后，组织人事部门应结合后备干部的实际情况，在完善现有培训计划的基础上增加导师培养计划、挂职锻炼计划，通过导师引导、挂职实践及针对性理论提高来开展全方位的培养。

（一）导师培养。导师培养是指通过选取单位具备先进管理或丰富专业技术经验的资深人士，与后备干部建立类似于师生的关系，以帮助后备干部提高管理或专业技术能力，促使后备干部加快成长。导师制的执行需要注重三个方面：一是要有针对性的分层次配备好导师。冀东油田分公司可根据后备干部的层次不同、岗位不同来界定是从冀东油田分公司范围内还是从各二级单位范围内选择导师，如正处级后备干部要考虑在冀东油田分公司范围内选择导师、副处级后备干部可以考虑在冀东油田分公司或二级单位范围内选择导师、科级后备干部一般在二级单位范围内选择导师，部分专业性强、从业人数少的岗位如财务科科长岗位可以考虑在冀东油田分公司范围内选择导师。二是可以采取多种形式的培养。导师对后备干部的培养可以采取多种形式，比如正式和非正式的谈话沟通、工作过程的指导以及专业技能的培训等，导师可根据实际情况采取最符合实际的方式来进行培养。三是要制定后备干部阶段性培养计划。要明确每一个阶段需要达成的目标及采取的行动，同时明确每个阶段导师需要提供的帮助及达到的效果，阶段性培养计划有助于导师和后备干部共同行动，提升培养效果，也有助于组织人事部门对于导师制效果进行考核评价。

（二）挂职锻炼。当前冀东油田分公司在在职干部层面开展了挂职锻炼，让部分在职干部下基层上机关，提升了机关干部了解基层、服务基层的能力，增加了基层干部开阔视野、增长才干的机会，在实践中让挂职干部得到了双赢。但是作为提高干部素质的一条有效途径，冀东油田分公司的干部挂职政策并没有将后备干部纳入到挂职锻炼的范围中去，因此要加强后备干部队伍建设，需要研究制定后备干部挂职锻炼有关办法，积极推行后备干部挂职制，有针对性的选派公司后备干部到关键岗位、到一线基层进行挂职锻炼。同时可以在艰苦工作、重点项目中让后备干部挑大梁，通过艰苦环境、重点项目的锤炼，增强后备干部斗志，提升决策水平和统揽能力。

（三）针对性培训。要坚持有重点、有计划、有针对性的开展后备干部的培训提高，减少全面、笼统培训的次数，要实施小班型、分类别、专业性培训，以提高培训效果。对于党群后备干部，要着重增强其党性修养和统揽全局的领导能力；对于行政类或经济类后备干部，除必要的党性修养和领导能力提升外，还应着重加强其经济活动分析能力和经营管理能力方面的培养；对于专业技术类后备干部，应注重加强专业知识和专业技能的培养。

四、后备干部队伍的管理

冀东油田分公司当前的后备干部管理制度主要针对处级后备干部实行动态的管理，每年组织后备干部推荐和考核工作，定期对后备干部进行专项考察，每3年进行一次集中考察调整，对于数量和结构不符合要求的，及时调整充实；不宜继续作为后备干部的，调整出后备干部名单。总体来说管理制度考虑到了动态管理、优胜劣汰的原则，但还不够全面细致、涉及的后备干部梯队不健全、执行的操作指导性不强。加强后备干部队伍建设，管理是关键，因此，必须健全后备干部管理机制，有针对性的开展后备干部管理工作。

（一）建立科学合理的量化考评机制。冀东油田分公司领导干部考核已经由传统的“优秀”“称职”“不称职”这种定性评价考核机制转变为基于素质、能力、业绩为核心的胜任素质模型评价，并将3项核心能力要素细化成11项二级评价要素，设置对应的评价要点和标准，胜任力的考评机制是冀东油田分公司基于实际情况对于干部考核所作出的有效探索，既关注了传统的“德能勤绩廉”的标准，又注重评价用于支撑干部业绩的其他指标，提高了干部考核的科学性、全面性和综合性。后备干部作为在职干部的有效替补，也可以采取这种胜任素质模型来建立健全量化考评机制。

（二）建立行之有效的沟通反馈机制。组织人事部门在量化考评完成后要组织对后备干部进行谈话沟通，主要就后备干部考评周期内的表现进行情况反馈，指出不足和下步努力方向，后备干部也可以就工作中面临的困难及需要上级部门给予的帮助与组织人事部门进行沟通交流，以便能够得到有针对性的辅导和帮助，进而更好提高自身综合素质。

（三）建立优胜劣汰的动态管理机制。要综合运用量化考评结果，对于后备干部实行动态的管理，量化考评结果为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；量化考评结果为“称职”和“基本称职”的，可以给予针对性的培训和挂职锻炼机会，帮助其提升能力；量化结果为“不称职”的，取消其后备干部资格，退出后备干部培养计划，并重新进行选拔补充。同时后备干部在工作中如果出现违法违纪、腐败、安全事故等问题的，一经核实，应立即取消其后备干部资格。

（四）建立灵活的后备干部使用机制。后备干部队伍建设的初衷是培养干部接班人，选拔优秀年轻干部，如果只是 “备而不用”或是非后备干部“用而不备”，必然会形成后备干部的“天花板效应”，造成一种形式主义欺骗，进而使后备干部对组织产生不信任，实质上违背了后备干部队伍建设的初衷，因此要保证后备干部的一池活水，必须要建立灵活的后备干部的使用机制。首选是要建立后备干部人才库，用全盘的思维来考虑后备干部的使用，灵活使用后备干部资源，这样可以突破组织机构的限制，提高成熟后备干部得到提拔使用的机会；其次要明确优先使用原则，在同等条件下，优先推荐、提拔使用后备干部，非后备干部提拔的必须公告说明理由；最后在公开竞聘竞争性选拔中，对部分优秀的年轻后备干部可以适当突破资历、年限、任职资格等台阶限制，鼓励他们通过竞争性选拔脱颖而出。

（五）建立全过程的监督保障机制。年轻后备干部由于工作经验少，遇到的复杂环境少，面对各种诱惑或是潜规则时，往往缺少定力，因此组织上要建立贯穿于年轻后备干部成长全过程的监督保障机制，从严管理、从严监督，确保组织在年轻后备干部的成长过程中不缺位、不失位。要保持对于年轻后备干部的跟踪了解，定期组织谈心谈话，了解年轻后备干部心理状况、工作状况，对于他们身上出现的一些苗头性、倾向性问题，组织上要发挥“修枝剪叶”的作用，多“扯扯袖子”，常“咬咬耳朵”，引导年轻后备干部强化规矩意识、增强纪律观念，进而保障年轻后备干部的健康成长。

参考文献：

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[2]王晖.以优秀人才促进后备干部队伍建设管理的机制探究[J].中国管理信息化，2014(21).