韩凤光     北京外国语大学国际商学院

摘要：知识经济时代，人才是企业的核心竞争力。如何精准评价人才、发展梯队、打造有效的人才供应链，成为战略性人力资源管理的核心内容。

目前对于单一业务，有较为成熟的人才盘点方法，但是对于多元化集团，由于各业务的行业特点、发展阶段、内外部环境有很大差异，因此人才盘点的复杂度较高。本文重点阐述了多元化集团企业如何进行人才盘点。

多元化集团的人才盘点，不仅需要考虑统一规则，还需要根据不同业务板块的特点区别对待。具体说来，可总结为2个统一，3个差异。

此外，人才盘点有几个误区，需要特别关注。人才盘点是起点而不是终点，只有应用有效的盘点方式，使人才盘点落到实处，才能对业务发展和战略目标的实现形成强有力的支持。

关键词：多元化企业、人才盘点、2个统一、3个差异

在当前中国经济快速发展的情况下，对优秀人才的需求和争夺格外激烈。如何精准评价人才、发展梯队、打造有效的人才供应链，成为现代企业关注的核心问题。

目前市场上有很多人才盘点的方法，但更多是对单一业务的人才盘点，例如腾讯、京东、华为等都有较为成熟的人才盘点机制。但是对于多元化业务集团，业务的复杂度较高，因而人才盘点面临更大的挑战，既需要考虑统一规则，又要匹配不同业务板块的行业特点及发展阶段进行区别设计。

一、单一业务的人才盘点

腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。年度盘点一般一年一次，随时盘点则根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。常用的盘点工具包括：360度考评、绩效考评、九宫格、TT（Top Talent）盘点。360度考评主要是根据领导力模型、价值观进行评估。绩效考评从业绩和管理能力两个维度，采取自评、上级，平级评估来确定绩效等级。然后根据潜力及绩效评估结果形成九宫格。TT（Top Talent）盘点是最后根据绩效、潜力，对关键核心人才进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。根据盘点结果，制定相应组织及人才优化策略。

而京东更进一步，面对集团员工规模快速扩张的重大挑战，2016年上线了人才盘点系统。京东利用智能化平台，对各级人才进行全方位的评估，提升盘点效率。盘点主要通过九宫格，对盘点对象的绩效、潜力进行评分，参考360度评估报告。通过人才盘点，对现任管理者进行梳理、输出不同人才池、确定继任者计划、员工能力与职业发展计划等。

华为则将人才盘点上升到战略高度。通过人才盘点，传递及强化企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、最后才是梳理员工发展体系。

一般而言，单一业务的人才盘点在系统内采取统一标准、统一方法、统一行动计划，实现统一运作。

二、多元化企业的人才盘点

相比单一业务企业，多元化集团由于下属各业务的行业特点、发展阶段、战略要求、内外部环境有很大差异，因此人才盘点的复杂度和难度更高。人才盘点通常从三个维度评价：核心价值观、业绩、能力/潜力。核心价值观是底线，业绩是硬标准，能力/潜力是胜任和发展的关键。

对于多元化集团的人才盘点，不仅需要考虑统一规则，还需要匹配不同业务板块的行业特点及发展阶段。具体说来，可总结为2个统一，3个差异。

（一）2个统一：核心价值观标准统一、盘点方法统一

1.统一价值观

作为集团化企业，要有统一的核心价值观。例如某控股公司的诚信、正直等核心价值观，是对所有业务板块的高管要求的必须具备的核心素质，这是重要的“母体”规则。而通用电气对下属所有业务高管的核心价值观要求都是一致的，这确保了高管能有同样的价值观取向，形成合力。

2.统一盘点方法和流程

为了确保最终出来的人才盘点结果和后续行动计划能在集团范围内有一致性，形成统一的“人才盘点语言”，盘点方法和流程也必须统一。在常规的上下周边访谈、业绩评价、360度反馈、九宫格等方式外，要特别关注人才在关键事件中的表现，所谓“疾风知劲草”，关键事件往往是优秀人才的“试金石”。关键事件一般包括3种情形：（1）承担有重大挑战、对公司有重大价值的任务和项目；（2）派驻到艰苦区域、开拓全新业务；（3）应对高风险情况、应对危机管理、对公司利益有重大影响的谈判等。

（二）3个差异点：业绩评价标准、能力/潜力标准、盘点人群范围

1.业绩评价标准差异

对于不同发展阶段，业绩标准需差异化对待，不能搞“一刀切”。成熟企业更多关注利润、营收等指标；孵化类企业对于团队组建、商业模式创新及走通、市场突破等方面关注更多；成长企业则需重点考量营收/利润增长率、市场份额占有率、核心组织能力建设等指标。

2.能力/潜力标准差异

能力／潜力标准方面，匹配不同行业、不同发展阶段、不同层级（一把手与分管领导），都需要有不同的评估标准。

首先行业差异化，对于投资公司、房地产企业、互联网企业、高科技制造型企业等不同类型公司的负责人的素质能力要求是不同的。例如，投资公司需评估其精准投资、风险管控能力；而互联网企业，要关注其模式创新、业务破局、快速复制能力等。

其次，对于不同发展阶段的企业要求也不一样。例如，对于成熟类型企业，要求公司负责人能抓住战略重点和主要矛盾，坚定推进战略的实施落地；而孵化发展阶段企业，需要在战略大方向下持续迭代创新，创造“从0到1”，合理把握建设和经营节奏。

第三，对于公司一把手及分管班子成员，也需要制定不同的能力标准。例如，某控股总部对于分管班子成员要求主动担当、干事拼搏，而对于公司负责人则额外要求具备统筹全局的能力。

3.盘点人群范围差异

对于多元化集团控股总部，既要保持各业务单位的独立性，又要对其进行有效的管控，因此对于不同发展阶段的企业，总部主导盘点人群也应有所差异。对于成熟的核心企业，控股总部通常需要管理第一层核心高管及其班子，对于第二层级的管理者，可由各公司依据总部的统一规则及方法流程自行盘点。对于初创期企业，由于业务主要围绕一把手展开，可重点盘点一把手。这样，既确保对各公司核心管理者有充分及时的盘点，同时又有相应分层授权，保证下属业务单位的积极性。

三、人才盘点的误区

（一）只看个人评估，而非组织盘点

在人才盘点的实际操作中，往往过于看重对个体的评价，过于注重追求“完人”，而忽视了对组织整体的盘点。事实上，对于人才的盘点不能脱离组织，人才盘点是将个人放到组织中去，回答“为了支持业务发展，需要建立什么结构的班子”，“班子的搭配和能力组合是否有利于组织战略目标的达成”。人才盘点是从公司业务战略出发考虑如何提升经营班子的有效组合和整体组织能力。

（二）只看现状，不看未来

在人才盘点中，往往注重对人才现有能力和绩效的盘点评估，而忽视高潜人才的挖掘与培养。对人才现状的评估是适岗性盘点，而对高潜人才的识别、发掘与培养，是梯队盘点。过于注重适岗性盘点，往往导致2个结果，一方面员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位，即组织中的彼得原理；另一方面会对组织的持续增长产生很大阻碍。对于腾讯、京东这些快速增长的企业，看潜力、看未来、看梯队是他们人才盘点的核心内容，这也是为何他们的人才梯队能持续支持业务增长的重要原因。

（三）HR成为盘点的第一责任人，而非被盘点人员的上级领导

在人才盘点中，HR往往被视为盘点的第一责任人，上级领导更多扮演旁观者的角色，这是角色错配。盘点目的是人才发展，提升组织绩效，从这个根本逻辑来说，被盘点人员的上级领导才是第一责任人。例如通用电气Session C，该会议是对公司人力资源工作进行的评估，是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。会议上，公司的总裁、人力资源副总裁会见每个业务单位的业务负责人及人力负责人，共同讨论其所管辖组织的协调一致、关键人才认定、接班人计划、发展计划等问题。要求业务负责人对其组织内的高级管理者、优秀人才的能力、绩效、个人信息等如数家珍，方才能够在组织需要时，及时有效的进行调配。

（四）注重盘点过程，但不注重行动计划跟进

在人才盘点的实际操作中，往往重视盘点本身，而忽视了下一步行动计划，这使得人才盘点的有效性大大降低。人才盘点，通常用于三个目的：

1.进行经营班子和关键岗位人员的优化配置

2.人才发展计划（IDP）

3.接班人计划

为了有效达成这3个目的，必须要有相应的行动计划并定期跟进，持续优化。人才盘点是起点而不是终点，是一项基础性的工作，人才盘点的结果应转化为可操作的人才发展规划和接班人计划。同时，要对人才盘点实施的效果进行跟踪和评价，以保证人才盘点真正落到实处，对梯队发展和战略目标形成强有力的助推。

四、结论与展望

多元化集团要结合不同业务的行业特点、发展阶段、内外部社会环境差异化进行人才盘点。VUCA时代（复杂、多变、模糊且充满不确定性），我们对人才的盘点已经由能力转变为潜力，我们需要具备评估人才学习新能力的潜力。同时，全球化、人口结构和上升通道的种种问题让未来几年高级人才越发紧俏，这些都是未来人才盘点将面临的严峻问题。随着科技进步，我们也可以更多借助互联网技术、信息化平台、大数据等进行更为系统、精准的人才识别、定位与培养。

参考文献：

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[2]刘铮筝，李钊.潜力：21世纪英才新标准[J].哈佛商业评论中文版, 2014（6）

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