张福萍 长春大学

摘要：21世纪，大数据、物联网时代的兴起与发展，使得企业竞争更加激烈，对企业人力成本控制和薪酬管理问题研究迫在眉睫。根据相关学术数据库文献的检索，论述国内外学坛关于企业人力成本控制与薪酬管理研究成果与动态。本篇文章所探究的主要内容是企业人力资源部门如何调整薪酬策略,如何在有效控制人力成本的基础上建立对内具有公平性、对外彰显竞争力的薪酬管理体系。企业在进行员工薪酬管理时，并不是要一昧地压低员工薪酬，降低员工的人力成本，而是在进行人力成本控制的同时，能够使得员工薪酬或福利等有效达到员工满意度，提高员工工作积极性，实现组织或企业共同的目标。

关键词:人力资源管理;人力成本控制;薪酬管理

一、引言

2010年以来,受国际金融危机影响,国内的大多数企业对企业产品成本较为关注，而忽视了人力资源成本的损耗与不合理利用问题。现阶段,人力成本迅速高涨，在此基础上如何提高薪酬管理的有效性是各企业必须面对的比较棘手的重要课题，但就薪酬管理实现公平、合理、有效的目标而讲是有困难的，因为其受到的限制因素是复杂多变的，除了企业规模、法律及规章制度、企业文化，还涉及到企业战略性目标、内部人才需求、外部市场与环境以及竞争者的薪酬策略等因素。人力成本主要分为人力资源薪酬福利成本（员工薪资、绩效考核、奖金、生活补贴等）与人力资源开发管理成本（招聘成本、培训成本等）。在人力资源管理内容中，我们主要分析的是人力资源薪酬福利成本。公平的薪酬体系、多样化的福利体系也是企业人工成本控制的重要手段，企业应在提高人工成本投入效率，效率提升在一定程度上稀释高昂的员工薪酬成本，建立完善的绩效考核体系并进行积极有效的管理，从而提升工作绩效，最终实现企业与员工的双重价值。

二、文献综述

（一）国外文献综述

传统经济学理论认为资本、土地、市场是重要的生产要素，而忽视了人在财富创造过程中的重要作用。但是在早期的经济与管理理论研究中发现人是不可或缺的生产要素，在亚当•斯密的《国富论》和马歇尔《经济学原理》的相关理论中得知，人具有独特的创造价值，应是社会或企业重视的资源。

1964年美国密执安州立大学企业经济研究所赫曼森教授认为财务报告方面不够完善，有必要提出人力资源的概念。20世纪80年代,人力成本管理理念由美国传入我国，由此我国学者开始对人力成本管理进行了大量的研究。

美国人力资源会计大师埃里克.G.弗兰霍尔茨认为:“资产有三个衡量标准:它应具有未来的服务能力，可用货币计量和企业主体控制”。而在我国《企业会计准则》中规定:“资产是企业拥有和控制的，能以货币计量的，能在预期内位企业带来经济利益的资源”。因此，人力资源是一种特殊的资产。但是在企业人力资源管理中，对这种特殊的资产进行合理的成本控制却难上加难。

罗伯特.H.沃特曼(2003)认为员工之所以能快乐的工作，能忠诚于一个企业，是因为工作过程中能力得到了认同或实现自身价值等，也就是说员工人力成本或价值得到相应的薪酬或福利回报是员工积极性工作的前提与基础性要求。

2011人效白皮书的数据表明，中国企业在人均绩效不及欧美企业的五分之一的情况下，人均月薪却已经是亚洲其他国家的四、五倍之多，甚至薪酬成本可能会更高，面对如此高昂的人力成本，企业的薪酬管理也面临着巨大挑战。

（二）国内文献综述

林军(2010)提出，企业竞争力巨大，复合型人才需求不断增加，薪酬对于员工来说具有激励、经济保障和社会信号功能；而对企业而言，企业想要达到的是有效控制经营成本，同时妥善经营绩效。因此，如何在企业控制经营成本或人力成本基础上进行合理有效的薪酬管理与薪酬激励，是企业经营和发展的一个重大课题与研究方向。

邓育军(2010)提出目前我国的薪酬管理理念相当滞后，薪酬弹性较差，员工的工资起伏小等，就此现象，我们可以发现企业在人力成本控制的基础上，薪酬自然就没有起到激励作用。

戴谜（2011）认为企业人力资源成本包括即获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。这五大成本与企业人力资源招聘与录用、培训与开发、工资与福利、员工保险和人员流动等方面有着不可分割的联系，然而，在其使用成本中的薪酬管理，若有力控制其薪酬或奖金激励，则会导致员工失去工作积极性和创造性。因此，在人力成本控制下进行有效的薪酬管理是有较大困难的。

冯领（2014）认为将人力资源会计视角引入薪酬体系设计,能够从成本的角度更好地分析人力资源管理的运用与发展，更好地明确企业成本管理的方向与角度，理清人力资源的共同性与差异性,有效区分不同层次的薪酬分配结构，设置有效的人力成本控制与薪酬管理体系,才能更好地补偿人力成本,真正鼓励员工创造更多的价值。

三、结论及建议

纵观我国建立在人力成本控制上的薪酬管理研究现状，从已公开发表的文献和资料上看，大多处于理论研究阶段。多年来，由于中国高密度的、廉价的“人口资源”，外企也因此选择入驻，然而在当今社会，复合型人才缺失，从而造成企业人力成本之间的无形或有形的竞争，同时就会使得员工将会产生行业薪酬或福利对比，因此企业不得不面对“工资低了招不到人，高了又承受不起”的现实问题，必须运用创新型思维来探寻新的薪酬管理模式。薪酬管理，是企业人力资源管理的最为重要的职能，其目标是吸引和有效利用优秀员工，激发员工创造性，合理控制企业人力成本，创造更高的企业利润与价值。无论是人力资源成本中的招聘成本、开发成本还是使用成本等，总而言之，人力成本主要是由薪酬和人事费用构成。有力控制企业人力成本控制在一定意义上是实现人力成本的有效性，即人力成本的投入是否能够直接或间接地提高员工工作效率和企业利润增长。无效的人力成本包括不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员等，然而，控制人力成本不等于减少人力成本或减少员工收入，而是极力减少无效人力成本和人力浪费，积极发展有效人力成本，提高员工的积极性与创造性，为企业打造更大的发展空间和谋取更多的利润。

企业建立对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬管理体系，是吸引和留住优秀员工，使组织目标与个人目标一致性的一项至关重要的举措。综合考虑员工的薪酬期望与行业薪酬特性，平衡人才投入和产出，实现企业人力成本控制上的薪酬管理有效性需要从以下两个角度去思考：

（一）企业角度：我国企业人力成本管理观念普遍落后，片面强调降低成本，节省费用开支。从现代成本管理与人力资源管理的视角出发来分析人力成本管理，不难发现，人力成本降低同样是有条件和限度的。在薪酬结构的设计中，即要有员工的基本生活保障，也要有对员工个人业绩的激励。更加要考量的是企业整体业绩水平与薪酬总量的对应关系，当企业业绩好时，员工薪酬总量可以适当提高，体现企业与员工共享经营成果，有效提高员工积极性与创造性；当企业业绩不好时，适当降低员工薪酬，让员工感受到压力，也是必要的，同时也可以控制人工成本。

（二）员工角度：对岗位等级进行合理划分，使员工不同的岗位薪酬水平有差异；给予员工在本岗位上的薪酬晋升空间；设计业绩考核的目标和标准，或者是奖励办法，给予员工即时的激励；在薪酬晋升时，结合员工的业绩表现和个人能力成长，给予员工中期激励；甚至像Google一样为员工创造更多的福利或优良的工作环境等长期激励，提高员工对企业的忠诚度和满意度，共同促进企业的发展。

参考文献：

[1]林军. 浅议人力资源中薪酬管理[J].企业家天地,2010,(06):56-57.

[2]邓育军.对中小企业薪酬管理有关问题的探讨[J].商业现代化，2010，（24）:149-150

[3]戴谜. 关于人力资源会计问题的探讨[J]. 思想战线,2011,(S1):84-85