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摘要：在市场竞争不断加剧的情况下，人力资源管理也发生了非常大的变化。为了满足企业人力资源的管理，提高人力资源管理水平，“三支柱模型”的概念被提了出来。通过在人力资源管理过程中应用三支柱模型，可以将人力资源的管理重心转移到企业战略性事务，提升企业的HR效能，促进企业的持续化发展。

关键词：三支柱模型；落地；应用

随着网络媒体的发展，信息的传播与交流的形式也呈现多元化，这就使传统的人力资源管理体系失去竞争力，所以，对人力资源管理进行职能转型，是促进人力资源管理长远发展的有效手段。对人力资源进行转型升级，首先要对其三支柱体系进行改进和完善。

一、“三支柱模型”的具体内容

人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴和共享服务中心是企业中人力资源管理中的的“三支柱模型”，“三支柱模型”将战略性工作和事务性工作分部门处理，减少了两个工作的联系，有效的提高了战略性工作和事务性工作的工作效率，将人力资源管理向业务导向转变。其中人力资源专家中心的工作内容是对制定企业的各项规章制度，并随着企业和社会的发展不断的优化，设计企业的发展方向，并制作具体的设计方案去实行，收集和总结实践经验，提高企业人力资源的业务水平，为客户提供更优质的服务，从而提升整个企业的竞争力。人力资源业务合作伙伴的主要内容是寻找需要有业务需求的客户，根据以往的经验和业务能力为客户制定符合其要求的方案。共享服务中心的内容是将各种信息和资源分享给各部门，提高各部门的工作效率和工作质量，共享服务中心还可以降低企业的成本，为企业创造更大的效益。

二、“三支柱模型”在改进中可能遇到的问题

（一）改进团队的业务能力不达标

在“三支柱模型”改进的过程中需要有专业的团队，并且对团队的要求严格，具体有以下几方面: 1、要求团队成员的业务能力必须全部符合改进要求，不能出现个人业务能力不达标的状况。2、“三支柱模型”转型升级中缺乏统一有效的管理。3、“三支柱模型”需要HRCOE、HRBP、HRSSC三种不同专业的高素质人才，所以就需要这三种专业的人才各司其职，加强业务交流，具有团队意识，才能更好的完成“三支柱模型”的转型升级。

在实际工作中HRCOE、HRBP、HRSSC的工作人员由于业务水平低，缺乏统一管理，所以在改进工作中经常出现以下问题:

HRCOE主要负责规划工作，但其实际工作依然是在处理常规的人事问题，并没有全身心的投入到规划工作中来，导致规划不足，影响改进工作;HRBP需要专业的HR知识和丰富的业务经验，但是各工作人员的HR知识和业务经验高低不一;HRSSC的共享平台不够完善，且没有制定相应的流程和标准，所以会降低工作人员工作热情，影响工作效率。此外，三个专业的工作人员也需要加强交流与合作，但是在实际工作中，HRBP和HRSSC经常会出现业务交叉，导致权责不清的局面出现。HＲBP隶属人力资源部门，所以就与业务部门的合作交流较少。企业的层次分明会导致各部门之间的合作交流减少，在遇到业务难题时只能通过自身来解决，加大了工作难度，不利于企业的长远发展。

（二）没有意识到系统流程的重要性

系统流程对组织结构的影响特别大，所以完善系统流程就可以有效改善组织结构，降低HRSSC工作人员的流动性，留住HRCOE和HRBP人员，为企业留住专业人才。改善组织结构，还可以缓解各部门之间由于地位差异产生的矛盾。

三支柱模式需要三个部门之间分工明确、互相配合、互相支撑才能维持运转。在系统流程方面也存在一些问题：（1）三支柱各部分之间没有具体的流程，也没有制定相应的制度，不仅导致三支柱内部出现权责不清的情况，还导致三支柱与客户之间的流程变得复杂。（2）三支柱模式在运行过程中缺乏监控机制，三支柱的三个部分在运行管理的过程中，由于三者之间关系复杂，所以难免会出现问题，为了减少问题的出现，就需要加强监管力度。但是，建立监控机制需要一定的资源和人力，所以，许多企业都没有重视流程监控机制。

（三）错误的转型方法

选对合适的转型方法是三支柱模式转型的关键，错误的转型方法不仅不会促进转型升级，还会对原有的模式造成破坏。以下是错误转型的事例:

(1)没有结合自身的经营现状、盈利方式和人力资源管理模式就进行三支柱转型升级，这样的升级注定不会成功。

(2) 只在形式上做出改变，而不对实际内容进行升级改造。

(3)大部分企业没有对其设计的途径、方案和目标进行系统的归纳和总结，也是三支柱转型失败的原因之一。

三、人力资源管理应该如何转型

（一）寻找问题所在，并解决问题

在人力资源管理过程中努力发现问题，并将已经出现的问题和发现的问题深入探究，加以改进。分析各项政策有没有贯彻落实，对问题的解决有多大效果，分析人力资源管理工作推进战略落地的程度，从而实行切实有效的解决方案。 “三支柱模式”将人力资源管理分为HRCOE、HRBP、HRSSC三个方面，提高了工作人员的专业知识水平，使其分工明确。但是，这种模式只适合大规模、业务水平较高的企业，使用“三支柱模式”可以有效提升企业的工作效率，扩大企业的生产规模，为企业的长远发展提供制度基础。

（二）人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴应加强合作与交流

人力资源专家中心在制定企业各项规章制度的时候，需吸取人力资源业务合作伙伴的意见和建议，然后再将各项规章制度加以修改，才能更好的促进共享服务中心的工作。

共享服务中心建立之前需要做好充分的准备工作，由于一些岗位的性质和特点不被人们所了解，所以就需要设立与之相似的，但被人们所熟知的岗位，形成一个过渡，这是一个长期的过程。在这一期间，共享服务中心的工作要分一部分给人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴。因为人力资源中心主要负责策划工作，处理常规的人事问题会影响策划工作，所以在共享服务中心没有完全建立之前，会有很多人认为人力资源中心没有进行转型。为了打消人们的困惑，将分给人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴的工作集合到一块，由两个部门的人共同处理认识问题。

（三）提升人力资源服务中心工作人员的专业素质

1、在人力资源服务中心的工作人员中选拔一批人才，然后对其进行专业培训和业务锻炼来提升专业素质能力；或者在其他部门挑选管理能力突出的人才，使其学习人力资源管理的专业和技能，提升人才在本岗位的自我效能感。

2、由于企业人力资源部门的工作人员大都没有经过专业的培训，所以工作人员的整体专业能力不强。为了解决这一问题，为企业人力资源管理部门提供优秀的人才资源，除了培养企业内部人员的专业知识技能外，企业还应与高校加强合作，确保人才资源充足。是提升人力资源专家中心的专业能力。

（四）为转型创造良好的环境

只有为三支柱模式的转型创造一个良好的环境，才能加速转型进度，提升转型成功率。为此，我们要做到以下几点：1、完善系统流程，加强组织运行:2、加强各部门之间的合作与交流，减少层次关系带来的问题;3、建立监督机制和奖惩制度，提高工作人员的工作效率和工作热情；4、HＲCOE要不断的创新和学习优秀策划思维，HRBP需要提升工作人员的业务水平，HRSSC要不断提升服务水平和与HRCOE、HRBP共享资源。5、营造团结互助、你追我赶的工作氛围。

（五）采取恰当的转型方法

转型对于任何一个企业来说都是一个重要的转折，采取正确的转型方法可以有效化解矛盾，减少在转型过程中的弯路，增加转型的成功概率。所以，在HＲ管理转型过程中不能操之过急，要做好充足的准备，不能只搞形式化。要根据自身的情况，以实际行动做出调整。制定战略导向，系统的归纳转型过程中的问题。确立目标，选择正确的途径，各部门领导之间加强合作和交流，引导下级人员团结合作，就可以使转型升级稳步完成。为了激发各层工作人员的工作热情，制定奖励机制，只有通过各层工作人员的共同努力，HＲ管理才能完成转型目标。

四、结论

综上所述，在企业管理过程中，人力资源管理转型工作作为一项系统性的工作，需要以企业发展为导向，充分应用三支柱模型，推进企业人力资源角色的转型，实现企业战略性发展，提升企业的业务水平。

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