刘晓超 河北国华定洲发电有限责任公司

摘要：资金是一个企业的命脉，没有现代化的资金管理手段，企业就无法适应日益竞争激烈的市场经济。作为企业的经营和管理者，要确保资金的周转循环通畅，资金的使用有序有效，使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。集团企业作为一个庞大的经济主体，更加需要建立一套既适应市场需求又适合于本企业的运作模式对资金进行有效的管理和科学化运作，一方面要加强资金风险防范、另一方面合理有效运作资金，促使企业在筹资、投资和运营等方面都能得到全面提升，提高企业的价值。

关键词：集团企业  风险防范  资金管理

在全球经济一体化的今天，规模经济主体已成为各种经济活动的主要力量。集团企业作为一个庞大的经济主体，保障资金留存充足、结构比例合理、使用通畅才能使集团企业发展壮大和实现公司发展战略。

做好集团企业资金管控，首先要防范资金风险，提高资金主管人员的素质，通过优化公司规章制度，提高职工福利待遇及提升员工自我认知肯定程度，真正把自身利益与集团企业利益紧密联系起来；其次要确保资金的正常周转和合理使用，在保障企业正常运转的前提下，提高剩余资金的利用率，减少不必要的损失和浪费，优化企业内部资金配置。

一、集团企业加强资金管控的重要性

（一）做好资金管控工作，可以促进企业在市场竞争中获得健康、稳步、快速发展。资金像血液一样将其他可以独立的管理系统贯穿连接起来，所以资金管控应放在企业管理的中心地位。

（二）做好资金管控工作，可以规避财务风险。按照国家法规和部门规章的要求，对集团企业资金进行集中管理，可以规范企业的经营和运作行为，不但能够加强资金管理的力度，还能够防范资金风险，减少不必要的浪费，加快资金周转速度，提高企业的经济效益。此外，做好资金管控工作，可以加强资金流量的分析预测，严格控制资金的流入和流出，对经营、投资和筹资活动的相关资金流动情况可以进行严格管控。

（三）做好资金管控工作，可以为企业全面预算管理提供保障。集团企业实施全面预算管理，可以保障资金的有序流动，能够严格控制资金事前、事中的流出。

二、集团企业加强资金风险防范措施

（一）事前防范。集团企业应从财务制度建设、资金岗位设置和财务人员培养等方面入手，加强资金管理。

（1）集团企业首先要建立科学合理的财务控制体系，优化财务管理各项流程，加强资金管理。

（2）加强和完善资金岗位设置。各成员单位应按照集团公司的总体要求，建立严格的组织分工和货币资金业务的岗位责任制，明确每个资金岗位的职责权限，强化责任分离制度，确保办理货币资金业务不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督，资金支付严格按照授权制度规定执行，从组织机构设置上确保资金安全。资金管理（资金划拨、出纳）岗位要严格执行集团资金管理相关规定，建立高风险岗位“任期制、轮换制、审计制”的管理机制，经办人员上岗前要签订《从业承诺书》，同一岗位聘期原则上不超过3年，期满轮岗，明确轮换及交接程序。

（3）重视财务人员的培养。集团企业的各项制度根据环境变化进行适时调整，各核算系统也随之适时变化，新系统、新业务推广运行过程中，要注重财务管理人员的基本能力素质培养，增强其工作责任心及业务操作熟练程度，减少由于工作失误，非故意导致资金产生风险的概率。集团企业更应加强财务人员的职业道德培养，让每位财务人员都能够做到诚实守信、廉洁自律，增强集团企业抵制行业不正之风的能力。

（二）事中控制。在货币资金使用的过程中进行管理，保障货币资金使用的安全、合法和有效。

    （1）控制资金的安全性。严格执行集团企业财务制度，控制集团各成员单位周末银行存款余额，控制集团本部及各成员单位库存现金余额，通过银行授权方式定期对各成员单位银行账户资金余额盘查，通过不定期检查方式对本部及各成员单位库存现金盘点，进行账实核对。尽量减少库存现金金额，支付每一笔款项均使用银行系统进行结算，条件成熟时，在整个集团实现零库存现金余额管理。

（2）保障资金使用的合法性。首先要加强付款管理，集团企业的付款审批制度应根据集团的组织机构设置的变化进行适时调整，本着“优化流程、提高效率、适度授权、有效问责”的原则，优化相关付款审批流程。各审批程序应严格按照规定的流程逐级审核报批，不得颠倒程序，也不可随意新增审批程序。审批完毕的付款单据，严格使用银行系统进行转账付款，减少现金付款方式。日常报销业务可以参照行政事业单位的公务卡制度，为集团公司的员工办理公务卡。公务卡根据银行卡管理规定和集团公司业务需要，与发卡行协商设定授信额度，原则上每张公务卡的信用额度不超过5万元、不少于2万元。员工因工作需要消费时，务必使用公务卡，严禁使用现金消费，提高支出的透明度。

（3）加强资金使用过程中预算刚性。严格执行集团公司资金预算管理相关制度，按月、周资金预算执行资金统筹收、付，做到资金使用有预算、有计划，对于预算外和超预算的资金支付执行严格的分级审批流程，确保资金预算执行的刚性。

（三）事后监督。集团企业做好事后监督工作，要做到预警、防范与监督相结合，切实增强事后监督风险防范效能。

（1）要提高认识，事后监督风险防范十分必要。在集团企业里，对资金管理的监督工作一般是上级部门、内审部门及纪检部门展开的不定期抽查，而资金管理的事后监督工作正好在连续性上弥补了这片空白。集团企业的各成员单位要明确资金风险防范事后监督的第一责任人，提高资金风险防范意识，主动对本单位资金管理监督以及接受上级单位监督。

（2）在事后监督执行过程中，要明确监督的重点，做到有针对性的防范风险。可以采取以下有效措施：一是充分利用技术手段，强化资金的实时动态监控，全面开通银行账户余额变动短信提醒功能，大额资金收付向总经理、总会计师、财务负责人、会计主管、出纳人员同时发送短信提醒，实现账户的实时动态监控；二是要求各单位主要负责人对所有资金动态随时掌控，各单位第一责任人每半年要突击检查一次资金管理工作，财务分管领导、总会计师每个月要突击检查一次资金管理工作，财务部门负责人组织日常资金管理及对账工作，所有检查记录和对账情况立档造册，随时备查；三是将各单位银行账户纳入账户授权查询体系，集团公司每月按照一定比例对下属各单位银行账户进行抽查，加强资金及银行账户的检查管理和对违规情况的通报力度。

（3）提高事后监督队伍素质，增强事后监督风险防范的能动力。事后监督人员队伍应该是高素质、会监督、懂分析的队伍，在做好会计资料全面分析的基础上突出重点环节，对相关资料进行深入分析，能透过现象发现本质，及时发现资金核算过程中的隐患，起到预警作用。各相关部门也应做好支持和配合工作，根据环境的变化，做到与时俱进，创新监督手段，力争及时发现管理方面存在的问题，提升资金管理水平。

三、集团企业资金集中管理

（一）集团企业资金集中管理优势

1.可以规范集团企业对资金的使用，加强总部对各成员单位的财务控制力度。集团企业的总部通过对资金进行集中管理控制，可以获得知情权，随时掌握各成员单位的经营情况，对各项资金的变动进行有效控制，防范经营风险；通过对各成员单位的收支行为进行有效监督，实现对其经营活动的动态控制，保障资金使用的安全性、规范性和有效性。

2.可以增强集团企业的融资能力与偿债能力。集团企业作为一个庞大的经济主体进行总体评估，势必可以为企业争取到更多的融资额度及更低的利率，降低融资风险。集团企业的各员情况不同，盈亏情况也各异，在盈亏皆有的情况下，会出现一部分成员企业资金短缺而另一部分成员企业资金结余的情况。集团企业如果实现资金集中管理，可以盘活集团企业的资金存量，通过成员企业间资金的合理调配，降低财务费用，实现资金使用效益的做大化。

3.可以加速集团企业内部资金周转率，提高资金的使用效率，降低资金使用成本。如果一个集团做的足够大，业务范围可能会互相交叉，内部交易的资金结算业务可以通过集团企业的资金集中管理平台实现内部网上清算，便捷又无任何额外费用，节约集团企业整体资金成本。

4.可以优化集团企业的资源配置。通过集中管理资金，可以提高资金的运作效果、筹融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和投资方向等重大决策提供财务支持，从整个集团层面实现资源的优化配置。

（二）资金集中管理模式

1.总部结算中心模式。结算中心是由集团企业总部设立的资金结算机构，统一管理整个集团的资金运作。总部结算中心要实现其职能，需要与银行签订有关协议，确保融洽合作，能够实现企业内部资金的全面监控和调度资金的及时到位。总部结算中心负责办理内部各成员的现金收付及资金往来业务。此种模式可以集中管理各成员单位的资金收入、支出，统一对外筹措资金，确保集团企业资金量充裕而不浪费。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。

2. 内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。在这种控制模式下，虽然各成员单位在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员单位享有资金经营权和决策权。但要求每个成员单位都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员单位一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员单位无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员单位核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员单位，使集团总部和各成员单位的领导层及时掌握资金使用状况。

3.财务公司模式。财务公司是集团企业内部经营部分银行业务的非银行金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立，经营的范围除了经营结算、贷款等传统银行业务外，还可以开展外汇、包销债券、财务及咨询等其他业务。与前两种模式相比，财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。财务公司在经营管理过程中，要遵守集团企业的发展战略，接受金融监管机构的监管。所以，一定要建立健全财务公司的治理机制、规范财务公司组织体系和业务运作，才能更好地服务于集团企业的战略目标。

4.大司库管理模式。大司库管理模式适用于大型跨国公司，从类别上应属于财务公司模式下的一种资金集中管理方式。其定义可简单表述为根据集团公司发展战略对其所拥有或控制的金融资源统筹管理的行为，包括流动性、金融市场投资、债务融资、司库风险管理等方面。大司库管理模式注重顶层设计，结合现状与公司战略目标，以立足集团公司特点、符合国际惯例、兼顾未来发展为原则，统一规划司库体系，统一管控资金池和投融资业务，统一管控风险，建设一套完整、成熟的司库体系通常需要10余年左右的时间能够建成。从业务架构层面，司库业务由前台实施、中台风险控制和后台结算核算三个部分组成，前台实施部分定位于服务于管理层，通过司库管理指标、运行状况分析等，提供决策支持信息，按照业务流程和权限进行业务处理；中台风险控制部分定位于服务于集团公司总部和财务公司，实现集中结算清算、资金池管理以及投融资、风险管理等金融管控，按照风险管理要求监控前台业务，并优化流程；后台结算核算部分定位于服务于企业层面，通过向业务前端延伸，实现收支全程管控，为前台和中台提供资金及会计核算服务。实施大司库管理模式有以下三方面特点：一是具有独立的组织结构，独立于会计、税务的管理体系，实行专业化的垂直管理；二是集中管理金融资源，提高整体配置效率、保障产业发展的资金供应、降低资金成本、提高内部结算效率、强化风险管理能力、维护集团良好信用；三是建立了集团统一司库信息系统，并与企业资源管理系统（ERP）、银行系统实现无缝衔接 。

四、结语

总之，资金管理是整个企业管理的重中之重，资金安全是集团企业资金管理的首要职责与任务，在资金风险防范措施到位的前提下，集团企业需采取有效的资金管理手段，提高资金使用效率、降低资金成本，不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。

参考文献

[1]王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融，2008（6）

[2]阎振华.强化集团企业资金集中管理[J].合作经济与科技，2008（5）

[3]李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友（中旬刊），2009（2）

[4]宋秀红.企业集团公司资金管理的问题与对策[J].法制与社会，2007（10）

[5]王鑫如.中国企业集团司库体系构建的战略思考.百度文库，2012.7.4