赵艳玲 于乐 黄春楠

（云南师范大学，云南 昆明 650500）

摘要：本文针对95后员工群体，分析其心理特点及职场需求，发现他们追求工作与生活平衡、重视工作自主性、渴望成就与自我实现。研究发现现有激励策略中存在缺乏个性化激励、员工选择激励方式自主性不足以及激励策略难以驱动内在动机等问题。基于心理契约理论、自我决定理论和成就动机理论，提出实行个性化激励、提供更多工作自主性以及满足成就感和自我实现需求的策略，旨在提高95后员工的工作满意度和忠诚度，减少人才流失，促进企业的长期发展。

关键词：“95 后”员工；心理特征；职场需求；激励策略

     一、引言

“95后”是“90后”的派生词，即出生于1995年至2000年之间的员工群体。根据《中国灵活用工市场研究报告》显示，95后职场人占所有90后职场人数的48.69%，这一群体在企业中的占比正在增长，随着95后员工逐渐成为职场的主力军，他们独特的价值观和职场需求对企业的激励机制提出了新的挑战。95后群体以其独立思考、创新能力和对新技术的快速适应能力，在企业数字化转型和市场竞争中显示出显著的竞争力。然而，由于其成长背景的不同，“95 后”员工在职场中体现出不同于其他年龄群体的工作态度、价值观以及职场需求，针对95后员工特点采取有效的激励机制是在竞争激烈的人才市场中吸引和保留住该群体人才的关键因素。因此，本文旨在分析95后员工的心理特点和职场需求，探讨现有激励策略的不足，并基于心理契约理论、自我决定理论和成就动机理论，提出相应的激励策略，以提高95后员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。

二、九五后员工心理特点与职场需求分析

在分析95后员工的心理特点与职场需求时，首先需要理解这一代人成长的时代背景和社会环境对他们价值观和行为模式的影响。作为Z世代的代表，95后员工在经济繁荣和科技进步中成长，形成了独特的价值观和行为模式。作为计划生育政策下的第一代独生子女，他们享有丰富的教育资源和社会机会，培养了开放的思维和接受新事物的能力。这些成长印迹深刻影响他们融入职场的方式，在其思维方式和行为表现中可见一斑。基于以上背景，对95后员工在职场中的心理特点和职场需求进行深入探讨。

1.95后员工更注重平衡工作与生活

95后员工出生在中国经济快速发展、物质生活水平显著提高的时期，这为其提供了更多的选择空间。他们更加注重个人成长与职业发展的平衡，更倾向于通过工作学习新知识、提升自我，而非仅仅为了收入而牺牲个人时间。这种追求不仅局限于物质层面，也包括对精神上的满足，从而使他们更加关注工作与生活的平衡。另一方面，由于95后从小的生活条件相对较好，时代造就的大环境使得其更加关注身心健康和生活质量，他们认识到长时间工作可能对健康造成损害，因此倾向于寻求更加灵活的工作模式。研究表明，工作与生活平衡在工作压力的中介效应下对工作满意度有显著的正向影响，这意味着工作与生活的不平衡可能导致工作满意度降低。而智联招聘发布的《2019大学生就业力报告》显示，有33.5%的95后毕业大学生找工作最看重“工作和生活平衡”，他们通过寻求工作与生活的平衡来提高工作满意度和生活质量，这一群体对传统职场中“加班文化”和“权威管理”等观念持挑战态度。

因此，他们更倾向于那些能提供灵活工作模式、健康的企业文化，并能够与个人价值观相契合的工作环境。他们追求更加平等、开放和创新的职场环境，拒绝加班文化，希望工作和个人生活有明确的界限，减少工作对私生活的影响。

2.95后员工更注重追求工作自主性

95后成长于中国经济快速发展、教育水平大幅提高的时期。他们受益于独生子女政策，通常能够独享家庭资源，接受更为优质的教育，这让他们能够更自由地选择生活方式，使得他们具备较强的自我意识和自主能力。加之95后是与互联网共同成长的一代，他们习惯于快速获取和处理信息，对新事物有较高的接受度和适应力。互联网的开放性和互动性培养了他们独立思考和自主学习的习惯。《2021年90、95后职场调研报告》提到，根据90后直属上级反馈，新生代员工更加拥有主见，希望能在工作中体现自我的独特性，追求自我价值的实现，95后员工的自我性则更为明显。发挥自主性对于90、95后员工来说是一个既必须也必然的心理诉求。如图1所示，80后选择“共同探讨，我来决定”的占比高于90后、95后，这与80后走上管理层的原因有关。而95后在“我来决定，我来做”的占比要高于80、90后，95后的自主意识更加强烈。

图1 各年龄层偏好的工作方式

95后员工渴望在工作中追求独立性与自主性。他们更倾向于自行支配时间和空间，以主动和创新的方式完成工作任务，而不是被动地接受命令。因此，为了提升这一代员工的工作积极性，企业应当提供一个宽松的工作环境，从而鼓励他们的创造性和主观能动性。

3.95后员工更注重内外兼顾的回报

根据《2020 | 95后职场期望调研报告》中提到的TTI激励因子模型，95后在唯美导向和实用导向上表现出较高的动机，唯美导向即他们在乎感官享受、良好体验感，实用导向则关注投资回报率和实际解决方案，这表明95后员工在物质回报和工作成果上表现出较高的关注。他们认为工作付出应该得到相应的回报，这种回报不仅仅是薪酬上的，也包括职业发展的机会、学习成长的平台以及其他福利待遇。这种动机驱使他们追求一个公平的薪酬和福利体系，以及透明的晋升机制。

内在的个人成长方面:与前几代相比，95后成长在经济相对宽裕的环境中，基本的生理和安全需求得到满足，因此他们更加追求更高层次的自我实现。加之95后普遍接受了更高层次的教育，成长在信息化时代，这使得他们具有更广阔的视野和更高的个人期望，因此，95后希望通过工作实现个人价值，他们不满足于仅仅完成工作职责，而是希望在实现个人职业目标的同时，也能获得个人成长和满足感，追求更深层次的个人成就。

外在的物质追求方面：《2021年90、95后职场调研报告》的数据显示，金钱奖励对90、95后的加班吸引力大于80后员工，初出茅庐的95后和三十而立的90后极其渴望用物质回报来证明自我能力、实现人格独立。如图2所示，相比80后员工，90、95后员工更愿意用额外的工作付出为个人能力加分。95后将实现财务自由作为重要的职场目标，他们认为财务自由可以提供更多的选择权和自由度，认为工作付出应与回报对等，追求公平的薪酬和福利体系。

图2 各年龄层自愿加班的原因

三、九五后员工激励策略存在的问题

   95后员工作为职场中的新兴力量，他们的价值观、工作态度以及对于职业发展的期望，为企业的激励机制带来了新的挑战。然而，现有的激励策略未能完全适应这一代人的独特需求，衍生出一些亟待解决的问题。

1.缺乏个性化激励

在多元化职场中，个性化激励对激发95后员工的潜能和提升工作满意度及忠诚度至关重要。然而，许多企业仍采用“一刀切”的激励策略，忽视了95后员工对物质满足、工作生活平衡和精神文化认同等个性化需求。个性化激励着重关注激励群体的个性化需求，在此基础上设计个性化的激励手段。下面将从激励群体和激励手段两个维度，深入探讨当前95后员工激励机制中存在的问题。

从激励群体角度看，在激励员工时，企业往往采取统一的激励策略，这在一定程度上简化了管理流程，但同时也忽视了不同年龄段员工群体间的差异性。就如智联招聘的《2019大学生就业力报告》显示，近三分之一的95后员工特别注重工作与生活的平衡。然而很多企业常忽视95后员工对工作与生活平衡的需求，仍采取一刀切的激励措施，可能导致95后感到不被尊重，影响其工作满意度和忠诚度。

从激励手段角度看，企业过度依赖物质激励，忽视了精神文化激励的重要性。领英数据显示，近三分之一95后员工不仅关注薪酬福利，更看重个人成长和职业发展。单纯物质激励可能随时间递减其效果。而当物质奖励成为唯一的激励手段时，一旦达到某个水平，员工可能感到缺乏新鲜感和挑战性，降低工作满意度。只有物质与精神激励的最佳组合才能充分发挥员工潜力。物质激励可能吸引95后员工来到公司，但如果没有其他非物质激励措施，可能导致其缺乏对公司的忠诚和归属感，最终留不住员工。

2.员工在参与选择激励方式上缺乏自主性

员工在激励机制选择上的自主性不足主要表现在95后员工在激励机制中的低参与度和沟通反馈的不畅，这将直接削弱其在参与选择激励方式上的自主性，进而影响员工的认同感和满意度，使企业错失了通过激励机制提升员工参与感和归属感的机会。

在参与度方面，许多民营小微企业未将员工纳入激励机制的决策过程，以95后群体员工居多的小微企业DSC公司为代表，通过对其进行的多次详细调研和员工访谈，由“总经理的烦恼”、“没有发对的奖金”、“年轻员工的离职”三件真实案例中发现问题，其根本是DSC公司员工在激励机制的制定过程中缺乏参与度，95后员工在选择激励方式上的被动接受，而非积极参与，从而影响其对公司战略的认同和参与度。中小企业普遍存在的一个问题是激励机制通常由公司的管理层单方面决定，没有征求员工的意见或建议，员工处于被动接受的地位，不能参与选择激励方式，所制定的激励措施不符合员工的实际需求和期望。

在沟通反馈度方面，中小企业普遍缺乏有效的沟通渠道，导致员工的意见无法传达至决策层。这类企业更多地强调自上而下的指令传达，而忽视了员工自下而上的反馈和建议，这种单向的指令传达可能降低员工的工作满意度。

3.激励策略难以驱动员工的内在动机

在探讨激励策略与员工内在动机的关联时，发现员工的工作价值观与企业文化不契合，以及个人成长空间受限这两个因素是员工内在动机缺失的主要障碍，会削弱员工的积极性和参与度。

工作价值观方面，据一份95后职场报告显示，该群体员工在企业平均离职时间是7个月，研究表明95后员工的工作价值观与离职倾向存在相关性，工作满意度在其中起中介作用，这暗示了员工的工作价值观与企业文化契合与否和激励效果有关。当95后员工的工作价值观与公司文化不契合时，可能不认同公司目标和行为准则。95后员工偏好扁平化、参与式和富有弹性的管理模式，而传统权威的企业文化与他们的职场期望和工作价值观不符，这种企业文化下的激励策略难以驱动95后群体员工的内在动机。

个人成长方面，《95后大学毕业生离职分析报告》显示，发展空间不足是大学生毕业半年内选择主动离职的首要原因。老旧的管理方式没有为95后员工提供清晰的职业发展路径和个人成长发展机会，使得95后员工感到职业发展受阻，即使有激励措施，也难以激发他们的内在动机，进而影响95后员工的满意度和忠诚度。

四、基于激励理论与95后员工心理特点的激励策略设计

在细致分析了95后员工的心理特点和职场需求、现有激励策略存在的不足之后，将基于心理契约理论、自我决定理论、成就动机理论，结合95后员工的特定心理特征和职场需求，探索和设计更为有效的激励策略。

1.实行个性化激励

心理契约理论指出员工与企业间存在非正式的期望关系，这种关系超越了正式劳动合同的范围，涵盖了员工对于工作的各种期望和企业对员工的期望，满足这些期望能提升他们的工作满意度和忠诚度。95后员工作为职场中的新生代，他们的价值观、工作态度和期望与其他年龄群体员工有所不同，特别是在寻求工作与生活平衡、渴望激励方式多样化两个方面。根据心理契约理论，如果企业能够满足这些非物质的、心理上的期望，95后员工的工作满意度和忠诚度可能会更高。

根据心理契约理论，一方面，企业应该关注并满足95后员工的个性化需求。首先，推行灵活工作制度，减少加班，提供带薪休假，实施远程和弹性工作安排，帮助95后员工平衡工作与生活。同时，建立良性沟通与反馈机制，了解95后员工的职场需求和工作期望，收集其对激励策略的意见，以便不断改进和调整激励措施，进而满足该群体员工的心理期望。

另一方面，企业可以采用多样化的激励方式。以华为为例，其成功归因于创新的激励机制，包括物质、精神和企业文化激励，有效激发员工积极性和创造力。通过这种多元化激励策略华为很好地满足了员工的心理期望，成功激发了员工的内在动机，促进了公司的快速成长。华为的案例表明，一个综合考虑物质、精神、企业文化、短期与长期、个人与团队的激励机制，能够更有效地驱动员工的工作热情和创造力，进而更好的满足员工的心理契约，促进员工与企业的共同成长。

2.为95后员工提供更多工作自主性

自我决定理论强调了所有人共有的三种基本心理需求：能力、关联性和自主性。对于95后员工而言，自主性需求特别突出，在激励95后员工时，这一理论提供了重要的视角。95后员工倾向于寻求能够体现个人价值、发挥个人能力以及与个人兴趣和目标相匹配的工作，他们在工作中渴望自己的能力得到充分发挥，同时希望拥有更多的自由和独立性来做出决策和安排工作。这种自主性的体验可以增强他们的内在动机，即他们因为工作本身的乐趣和满足感而投入工作，而不是单纯为了外部奖励或避免惩罚。

因此，企业首先应该鼓励95后员工自我管理，设立自主目标，让他们根据自己的价值观和目标进行工作，激发其的内在动机，使他们因兴趣和满足感投入工作；其次应该建立信任文化，避免过度监督和控制，给予95后员工在工作内容、工作时间和工作方法上的选择权和适度决策权，允许员工根据自己的偏好和需求选择激励方式，如专业发展机会、灵活的工作安排或非金钱奖励，让他们感到自己的意见和决定被尊重和肯定；最后提供95后员工创新和创造性工作的自由，培养创新文化，鼓励员工提出新想法，并对那些敢于尝试和创新的员工给予认可和奖励。建立一个开放的沟通环境，让员工感到他们的意见被重视，同时需要简化管理层级，减少官僚作风，这样可以加快决策过程，为员工提供快速响应变化和创新的机会，充分给予其创新和创造性工作的自由。

3.满足95后员工“追求成就感和自我实现”的需求

成就动机理论研究个体追求成就的心理动力，与95后员工的成就感和自我实现需求紧密相关。麦克利兰的理论区分了趋向成功的倾向和避免失败的倾向两种成就动机。95后员工普遍具有较高的教育背景，追求个人价值的实现，他们在工作中展现出强烈的成就动机，追求工作中的成就感和个人能力的发挥，希望通过工作实现个人目标。根据95后员工的心理特点和职场需求，企业需从三个方面着手驱动其成就动机。

首先是目标驱动：为95后员工设定挑战性目标，并确保其与企业目标一致。企业首先需要通过一对一交流了解员工的个人目标和职业发展计划，然后结合企业目标为95后员工制定具体的、可衡量的、可达成的、相关的、时限的、具有挑战性的SMART目标。当95后员工完成目标任务时，他们能够体验到强烈的成就感和满足感，以此满足其追求成就、解决问题以及克服困难的内在需求，这将很好地增强他们的成就动机。

其次是物质驱动：建立及时、透明公正、有吸引力的奖励系统，一方面，简化奖励审批和发放流程，实现奖励的快速反馈；同时确保系统的设计和执行过程能够体现出公平性和公开性，奖励应基于清晰的绩效标准，通过客观的绩效数据来决定奖励的分配；另一方面，一个具有吸引力的奖励系统是企业吸引、激励和留住95后人才的重要工具，提供具有竞争力的薪资、丰厚的奖金、股票期权等手段都是对其工作成果的直接认可，能有效激发95后员工的成就动机。

最后是发展和晋升驱动：建立一个清晰、公平、有吸引力的发展晋升渠道。企业可以为95后群体员工提供职业咨询规划服务，再设计多条公平的、有吸引力的、可行的晋升通道，通过培训和学习为他们提供实现个人潜能的平台，给予其未来晋升有望的信心。发展和晋升会增强95后员工的职业认同感，让他们感受到自己在企业中的价值和地位，更好地驱动其成就动机。

   五、结语

在当今多元化和快速变化的职场环境中，95后员工作为一股新兴力量，他们的价值观、工作态度和职场期望与前辈们有着显著的不同。为了有效激励这一群体，企业管理者需要深入了解该年龄群体的心理特点，并结合现有激励策略中存在的问题设计出满足95后员工职场需求的激励策略。

基于心理契约理论、自我决定理论和成就动机理论，提出实行个性化激励、提供更多工作自主性以及满足成就感和自我实现需求的策略，进而满足95后员工的个性化需求，激发其内在动机，提高他们的工作满意度和积极性，同时也为企业自身的发展注入新鲜活力。最终，企业与95后员工之间建立起一种互相尊重、互相成就的合作关系，共同推动企业向更加开放、创新和人性化的方向发展。这不仅有助于95后员工实现个人价值，也是企业在激烈的市场竞争中保持竞争力的关键。

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基金资助：本文为国家社会科学基金2022年度项目《乡村振兴重点帮扶县乡村人才振兴实现路径研究》（立项编号22BGL229）的阶段成果之一；