黄子炎

(四川长虹电器股份有限公司，四川 绵阳 621000)

摘要：家电行业是国内最为成熟的行业之一，目前已进入增长放缓阶段，叠加后疫情时代消费需求收缩，家电行业竞争更为激烈，家电企业要在这一阶段取得发展，人才队伍建设改革迫在眉睫。本文以C家电公司为研究对象，C家电公司作为一家具有60余年发展历史的老牌家电企业，在家电企业中具有一定的代表性。基于C家电公司的实际发展情况，从人才发展管理的理论研究视角，提出了C家电公司的人才发展管理策略，以期为C家电公司以及其他家电企业的人才发展管理提供新的管理启示。

关键词：家电企业；人才发展；SOP模型；人才供应链；选育用留退

一、引言

人才发展是企业人才管理的重要组成部分，主要包括人才选拔、人才培养、人才盘点、人才评测和任职资格体系建设等方面^[1]。由于人才管理效果难以量化评估，很少有材料能够佐证其工作价值，也很难在短期内看见较为明显的效果，导致许多管理人员怀疑人才发展管理的作用，他们普遍认为，人才是组织最重要的资产，但不能理解这种重要性是如何实现的。大多数企业都明确看到了人才发展管理的重要性，也通过组织调整或变革做了很多尝试，但由于利益分配的复杂性以及缺乏系统性思想的指导等多重因素，企业往往在人才发展管理方面的改革基本处于修修补补的状态，难以形成体系，也难以对企业发展产生根本性作用。

随着国内家电制造企业以及线上渠道的不断扩展，家电企业在发展上遭遇了越来越多的挑战。在面对家电市场竞争更加白热化的背景下，家电企业有必要根据企业自身发展水平，通过培育人才这一核心竞争力来应对各种挑战，通过加强人才发展管理体系建设，解放人才、激发人才活力、用好用活人才，破除陈旧观念和落后管理机制，完成企业的转型发展，并在新的市场竞争中获得优势。

二、人才发展管理相关研究

袁树军（2003）^[2]指出，作为一项系统性和战略性的工作，人才发展管理系统包括了人才招募、人才发展、人才激励、绩效评估、人才退出等环节，要满足企业组织发展的需求并服务于企业的发展战略，企业人才发展规划模型也应与PDCA循环相结合，才能达到预期目标。朱林义（2017）^[3]认为：在知识经济时代，企业管理的核心则是对人才和知识的管理，这也是培育核心竞争力过程中必不可少的因素，人才和知识是企业提升竞争力的核心资源，对人才和知识的管理则是现阶段最为重要的管理活动，人才发展的主要目的是科学地培养和发展人才。

人才发展管理体系方面，曹有生（2016）^[4]提出，人才发展体系是一种体系化的人才育成机制，主要包括企业制度、企业战略和企业文化等各个方面与人才有关的内容。郭伟(2013) ^[5]提出了SOP人才发展体系模型，同时提出人才发展体系是人力资源效能提升的生产线。贺邵兵和徐晨馨(2013) ^[6]从人才建设机制方面提出建设创业体系，形成平台建设、人才引进、金融支撑和人才服务为一体的系统化人才发展战略，并从绩效考核、组织保障和政策保障三个方面保证人才发展战略的顺利实施。《中国制造2025》指出人才培养体系的完善要从更多层次更多类型的角度出发。

企业人才发展管理存在的问题方面，丁以中(2007)^[7]认为人力资源开发是企业提升竞争力的重要手段，部分企业在人力资源管理中缺乏对各岗位所需知识技能的分析研究，培训规划缺乏科学性。闫冬梅(2013) ^[8]提出人才发展战略必须落实到制度，应该建立人才退出机制，提高人才利用效率，绩效考核要做到科学有效，同时注重给予员工以相应的人文关怀。综上，可以看出，现有对人才发展管理的研究视角较为多元化，这也为C家电公司的人才发展管理提供了有效的理论参考。

三、C家电公司人才发展管理存在的问题

本文作者基于多年工作经验、人员访谈、市场调研等多种途径，对C家电公司发展中面临的人才发展管理问题进行了总结。

1.强调短期经营，人才培养缺乏组织文化熏陶和战略思维培养

伴随着家电行业进入存量市场的竞争阶段，传统的靠数量以及个人能力的营销模式，已经很难适应市场，反而会导致企业出现较为激烈的人才需求与人才供应匹配的矛盾，人才逐渐向高附加值产业流出，人员老龄化严重。外部生存空间的逐步缩小，容易出现人员队伍的直接和间接成本的增加超过市场和竞争增量，或是通过大规模裁员来应对利润空间的缩小，销售组织、经销商、代理商、终端市场之间相互割裂，造成本就有限的资源更加浪费，并导致部门间冲突。其结果是，相关部门和人员普遍高度重视短期经营业绩，较少考虑公司的长远市场规划和战略要求，漠视公司的组织文化，组织涣散。在特定环境下，甚至因此而出现了用户和渠道的成片丢失。

2.单纯强调经营结果，经营行为不规范，潜存大量风险

组织中设置的产品事业部制，本质是建立完全独立的分产品线经营组织，发挥其市场的主观能动性，以期通过激活组织和团队获得最大的价值，但微利的家电市场，多产品线的中国家电企业，最终会造成市场的重复投入和终端资源的浪费。长期形成的组织管理就会变成简单的基于人的经营管理，粗暴的以结果为导向，只看一段时间的经营结果，不行就换人，市场没有长期规划和投入，市场并没有带来想要的结果。与此同时，团队缺乏廉政教育和经营风险教育，结果导致各层级都是单兵作战的个体集合，没有协同。最直接的结果就是：经营行为不规范、执行力不强、风险大，用户端品牌认知离散，渠道端业务链路分散，流程各异体验差，市场端统一性标准化差，重复建设资源浪费等。

3.在强调团队充分放权过程中未建立起闭环的选育用留退人才供应链体系

（1）存在人才评价标准相对单一，未形成有效的人才价值观，人才发展环境营造不足的问题。人才评价标准过于理论化、抽象化，可操作性不强，缺乏科学合理的人才评价标准；人才评价手段相对单一，评价方法和手段比较陈旧，对人才的创新能力、实践能力、业绩等方面的评价不够全面，缺乏科学性、客观性和公正性；人才评价的监督和反馈机制不健全，评价结果难以有效运用。

（2）复合型人才偏少，干部普遍缺乏战略思维，人才培育重视不足。一方面，对德为先、懂管理、擅经营、会服务、带团队的复合型人才建设的重要意义和价值缺乏明确的认识，重视短期经营带来的效益，人才培养力度不足，手段过少，往往采用员工自我生长等方式，干部普遍缺乏战略思维，能力缺乏持久性；另一方面，基于部分岗位的不稳定性以及人才建设的长周期性，认为培养人才是“前人栽树，后人乘凉”，缺乏积极性，愿意投入的时间资源、培训资源较少，且缺乏持续性。

（3）企业干部轮岗交流占比较小，外部引进人才较少，干部选拔标准不够明确，任用过程不透明、缺乏科学性。选人用人过程不够公开透明，干部选拔任用过程中存在不公开事项，导致人事决策属于少部分人的权利，没有充分准确的信息披露和公正的决策程序。选拔标准不够明确，缺乏规范性，不能全面、客观地评估候选人。选拔机制不够完善，存在瑕疵，由少数领导把控决策权，用人不愿意冒“风险”进行尝试，缺乏创新意识，而员工也不太愿意讲真话。

（4）企业缺少对员工的职业生涯管理，人员流失率较大。员工对职业生涯管理认同感较低，公司只是简单的归结为个人的职业定位与职业发展，未建立有效的职业管理框架体系，员工对其未来发展缺乏合理预期和定位，加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才，公司员工高流动率仍将持续，尤其是新入职大学生。

（5）企业无员工退出机制，员工安全感不足。很多企业考虑人力成本以及历史遗留等问题，未将员工退出机制纳入公司整体管理范畴。一方面，员工能进不能出，干部提拔容易降职难，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，很多管理制度执行难度较大，各项政策和制度并未真正实现激活团队的作用，甚至出现很多弊病，如绩效考核流于形式，考核结果未与职位调整、薪资提降挂钩、绩效面谈未进行等。另一方面，在实际操作中，企业裁员或优化时，被优化的往往是组织结构中最底层中干活的人员，结果导致一线人员大量被裁减，形成了管理人员较多、干活的少的人员结构，或是优秀的人员主动离开，人员结构进一步恶化。

4.未能有效解决价值分配问题，存在部分公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当期贡献者、期望与现实的矛盾

（1）C家电公司未对价值分配进行完整定义。价值分配是对利润的分配，其表现形式不仅仅是工资和奖金，还应该包括机会、地位、处理问题的权力和责任，及相应的职务和责任承担等，企业对此综合考虑不够。

（2）价值衡量没有系统和清晰的标准。价值种类繁多，员工自然会从自己的兴趣、欲望、好恶去衡量价值的标准，由于未能提前制定好价值衡量标准，导致价值分配出现偏差，甚至出现分钱也会分出矛盾的局面。

（3）存在价值分配主要考虑短期贡献的问题。家电行业属于充分竞争的成熟行业，对短期目标的单纯追逐，产生了长期奉献和短期贡献的巨大偏差，越来越多的人注重短期行为，“雷锋”式的员工容易吃亏。

（4）对历史贡献者的价值分配考虑较少。不注重历史贡献者，自然就会导向员工追求短期贡献，同时，带来员工的不安全感，很难形成雇主口碑。

（5）非物质激励运用较少。非物质激励没有系统性规划，往往就是发个荣誉证书，发点奖金就结束，累计的荣誉对员工未来长期并没有好处，无法激发员工持续追求荣誉和业绩的突破。

四、人才发展管理建议

郭伟提出的SOP人才发展体系模型，包含政策平台（Policy System）、服务平台（Service System）和运营平台（Operation System）三个系统。 鉴于C家电公司作为一家国有企业，作者认为可以借鉴该SOP人才发展体系模型视角，提出C家电公司的企业人才发展管理策略（图1所示）。

图1   SOP人才发展体系模型

1.搭建政策平台（Policy System）

政策平台即制定人才发展管理规则的过程。企业通过制度和文化的设计为员工提供一个公平、公正的竞争环境，任人唯贤，任人唯才，注重实绩、群众认可。政策平台主要包括人才发展战略、人才定义、人才发展规划、人才发展管理制度、职业生涯规划、绩效管理、价值评价标准等。

（1）制定清晰的公司人才战略和目标。人才发展管理的主旨思想是要坚持党管干部和党管人才，坚持人才引领，坚持全方位培养用好人才，坚持营造识才爱才敬才用才的环境，坚持人才导向，坚持政策向人才倾斜。人才发展管理的目标是要致力于解决精英化人才需求与人才供应匹配的矛盾，致力于解决员工执行力不足与管理要求不一致的矛盾，致力于解决服务效率和质量与客户体验差异的矛盾，要完善人才评价和价值评价标准，有效解决价值分配问题，最终建立以奋斗者为本、以客户为导向、人才一体化的选育用留退的用人文化和人才供应链体系。

（2）对价值衡量制定系统和清晰的标准，如岗位价值、收入增加价值、降本价值、提效价值等。同时对价值分配方式也进行系统和清晰的定义，在工资和奖金的基础上，增加机会、地位、职权、福利及相应的职务和责任承担等。价值分配考虑长期贡献者和短期贡献者的有机结合，可以以长期奉献能力与现实贡献定薪，以短期贡献定奖励。配套建立起优胜劣汰机制，干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。强调每个人对企业的价值贡献，按贡献付薪，对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退，坚决不能让“雷锋型”的员工吃亏。历史功臣不一定要居高位，但可以享受相当的福利，同步建立起退出机制，此方面可以参考华为等行业标杆企业。与此同时，企业也可以系统规划非物质激励，多运用非物质激励。职场市场的变化，员工既对物质激励有较高要求，同样对精神激励十分看重。公司可以建立一套荣誉累计制度，而累积制度对未来的薪酬激励以及晋升都有好处，未来的预见性可以激发员工持续性追求荣誉和业绩的突破。

（3）对绩效管理转型，通过把单一以结果考核为主的KPI考核调整为精细化绩效考核，解决绩效文化的短视性。企业可以系统梳理岗位价值和岗位要求，对岗位进行重新分类，需要短期贡献的岗位以KPI考核为主，注重结果；需要长期贡献的岗位以OKR为主，注重过程，鼓励挑战。同时，绩效考核的项目要聚焦，考核的项目尽量不能超过5项。

（4）逐渐推进数字化薪酬转型，薪酬设计从管控与分工向赋能与协同改进。把公司的人员分为二部分，与订单相关人员按照最小可交付成果下达交付任务，规定交付期限、交付成果和交付价值，释放员工的积极性和创造力，后期可以逐渐变为一个部门，甚至可以通过员工创业或外包来实现。其他人员按照精英化人才管理，按照COE领域专家定位，鼓励创造、创新、创意，绩效管理的核心便变成激励创新，注重远期和战略的实现，逐渐打破部门墙和部门边界。

（5）建立六位一体的人才监督与任用体系。人才监督委员会要行使好监督职能，通过职工代表、纪检监察、法务、审计、合规与风控、财务运营有效行使好监督，定期发布监督报告，做到信息披露充分、监督透明，最重要的是使员工与企业建立紧密的信任关系。

2.做好服务平台（Service System）

服务平台即人才发展管理保障工作，主要满足人才在发展过程中的各种需求。如建立与战略匹配的组织机构、完善各类人才发展所需要的资源、满足不同类别、不同层次的人才学习需求等。

（1）践行党建引领、奋斗者为本、服务发展、客户导向、经营为中心的文化价值观，通过党建牵引员工思想的高度统一，通过制度闭环完成员工行为的统一，通过信息透明建立员工信任，通过公平公正重塑员工敬畏之心，通过批评和自我批评实现文化进化，践行客户导向和经营为中心的经营理念，通过领导带头完成企业文化落地。

（2）强化人才发展战略在人才管理部门以及各用人部门的落地。理顺各部门选人、用人、育人、留人等职能的关系，确保人才供应链体系形成闭环，确保企业人才战略落地，并形成独有的人才文化。

（3）建立管理与经营相对平衡运行的组织架构，匹配相应的管理制度和管理体系，规避重经营轻管理。重经营是很多企业的通病，尤其是处于成熟阶段的企业，企业需要通过强化管理，提升公司管理效率和人才竞争力，并以此提升公司核心竞争力。

（4）建立以流程为基础、以客户为导向、以人才为核心的敏捷性学习型组织。以客户和用户体验第一为目标，通过人才驱动、持续性创新，使客户体验到超常服务，让客户发现企业更关心他们，更了解他们，团队从思想上、行动上始终坚持为客户创造价值。

3.强化运行平台（Operation System）

运行平台主要以项目的形式来进行人才的发展工作，主要包括：人才规划、人才盘点、人才评价、人才储备、人才培养、人岗匹配、人才退出等。

（1）通过人才盘点，优先解决内部人才供给体系，构建内部人才管理数字化平台。

①人才盘点不仅仅是以岗位为基础，从数量、年龄、学历和任职时间等维度进行，这种盘点关注的仅仅是人才的数量，而不是质量。企业应该增加能力维度，利用技能矩阵，从数量和质量双维度进行，不仅盘点人才总量，还要盘点人才利用率和人才质量，从而促进团队能力最优化，形成协调作战，打通人才盘点和人才补给之间的通道。

②人才储备不仅仅是设立一个后备库，还要对能力进行剖析和细化，全方位评价各级人才，并对人岗匹配度进行重新评价。基于能力的人才矩阵盘点才能清晰地看出人才的能力和给出未来的人才培养和职业规划设计，使得团队达到最优配置。

③人才盘点不仅与业务强关联，还要上升到战略高度，统一人才标准和评价，把人才放在最恰当的位置，发挥每个员工的优势，搭建有活力的团队，真正将人才发展与战略和业务相连，支持战略的实现。

④对人才盘点后，构建内部的人才管理数字化平台，对人才进行动态能力管理，并支持人力资源其他模块和职业生涯管理及人才培养体系进行有效衔接，更好的实施人才储备、梯队建设和继任者计划等，提高人才培养的投资回报率。

（2）建立选育用留退的人才供应链体系

企业要建立选育用留退的人才供应链体系，通过闭环的运行，使之形成企业系统的人才发展管理体系，逐渐形成企业人才保障机制（如图2所示）。

图2 人才供应链体系建设模型

①建立标准统一、操作性强、科学合理的人才评价量化标准。围绕“德为先、懂管理、擅经营、会服务、带团队”定义人才标准，开发计分量表。如“德为先”定义为：具有良好的职业道德，并愿意为组织承担职责与调整的态度及行为。可以通过类似阿里的价值观考核，定义考核层级，并对各层级进行详细的行为描述，然后对照采取自评和他评的方式核定最终得分。人才监督委员会则需要对评价结果以及选拔结果进行监督，确保评价和选拔结果的有效性和公平性。

②提高对复合型人才建设意义和价值的认知，强化营销培训，拓宽精英化人才培养路径。围绕“德为先、懂管理、擅经营、会服务、带团队”的复合型人才标准开发课程体系、师资队伍，通过人才盘点报告解读反馈，撬动自我认知，制定和实施个人行动计划，周期性巩固培训。有条件的企业可以通过成立企业大学，增强对人才的重视和培养，同时，企业要走出去，通过党建共建，校企合作等方式，与大学、知名企业、政府、社区等互动，增强认知面。

③开展干部轮岗，明确选拔标准，规范选拔程序，做到选拔过程透明，披露信息充分。企业要坚持通过轮岗制度培养一专多能的复合型人才，不能流于形式。选拔人才时也要通过标准和透明的程序让员工与企业建立互信，以此源源不断地培养出符合企业价值观和能力要求的人才。

④践行以人为本的文化理念，加强对员工职业生涯的管理。增强员工关系管理理念，领导人员要增加精力投入，运用一线工作法畅通上下沟通交流机制，尤其是与基础员工的沟通，把绩效面谈做实。强化企业文化建设，尤其是用人文化，严格执行晋升制度，规范晋升程序，扩宽晋升通道，动态调整薪酬等级，优化培养教育学习体系，健全职业生涯管理信息平台和管理制度，从制度上进行保障。

⑤制定员工退出制度和流程，增强员工的危机意识、竞争意识，增强安全感。员工退出机制并不仅仅单纯是淘汰、解聘或者是辞退员工，要制定公正、公开、透明的员工退出流程，结合公司实际情况制定多样化的员工退出方式，可以通过退休制度或者是合同期满的方式予以解聘；可以通过内部退养、内部转岗、内部待岗、离岗培训、提前退休、内部创业、公司交流、公司外推或者是买断工龄等方式补充完善员工退出机制。

3.管理者在人才发展管理方面需要进行认知转型、行为转型和情感转型

（1）认知转型。管理者要通过学习、参加各种论坛或者行业间交流等方式，使自己理解人力资管理管理虚拟的数字化并思考实现的可能性，认识到人力资源管理不断增加的复杂性、发散性，需要认识到人才发展管理的难以量化以及长周期性，需要进行创新性思考，部分需要依托部分信息模糊决策。

（2）行为转型。管理者需要快速适应不断变化的环境要求，熟练地域多元化团队协作，重视新同事和不同利益团队的贡献，投入大量精力，鼓励尝试，允许失败，再次尝试，不断调整在自己的管理方式。

（3）情感转型。管理者要接受风险和不确定性，充满自信，弹性面对不断的变化，勇于挑战自己传统的做事方式。

五、结论

综上所述，本文通过对人才发展管理文献梳理以及对C家电公司人才发展管理存在问题的整理，基于SOP人才发展体系模型等，提出对C家电公司人才发展管理的改进策略，以期为家电相关企业的人才发展管理提出启示。

参考文献：

[1]朱敏.新型智库人才培养管理创新思考[J].管理世界,2016(3):178-179.

[2]袁树军.企业人才发展规划模型[J].中国人力资源开发,2003(1):31-33.

[3]朱林义.人才发展与组织发展[J].合作经济与科技,2017(10):144-145.

[4]曹有生.浅谈以创新为导向的人才发展体系建设[J].现代经济信息,2016(7):69.

[5]郭伟.人才发展体系:人力资源效能提升的生产线[J].中国人力资源开发,2013(21):14-18.

[6]贺邵兵,徐晨馨.舟山实施“智汇群岛·创新引领”人才发展战略研究[J].浙江海洋学院学报(人文科学版),2013(4):23-26.

[7]丁以中.基于知识需求的港口人力资源评价[J].上海事大学学报,2007(12):33-34.

[8]闰冬梅.新时期企业人才发展战略研究[J].现代商业,2013(34):147-148.