---以中国人民财产保险公司J市分公司为例

谢晋君
（中国人民财产保险股份有限公司泉州市分公司，福建 泉州 362200）

摘要：保险公司理赔部门是保险公司的重要部门，理赔部门工作绩效考核关系着员工的服务质量，关系着保险公司的客户满意度和公司形象。本研究以中国人民财产保险公司J市分公司为例，分析了该公司理赔部门目前的人员架构及工作内容，并总结了目前绩效考核工作中的不足，提出了理赔部门赋分型工作绩效考核框架，以期给保险公司理赔工作人员考核带来一定的启示。

关键词：保险公司；理赔部门；赋分型工作绩效；绩效考核

绩效考核的目标是激发员工活力，提高员工的工作积极性，实现员工目标与组织目标的一致性，从而促进公司高质量发展。随着我国居民保险意识的提升，保险公司的业务量逐年增加，理赔团队不断壮大。而理赔部门作为保险公司的重要组成部分，其工作质量的高低直接关系着保险公司的声誉及可持续发展。科学的绩效管理能够充分激发理赔工作人员的潜能，提升理赔工作人员的服务质量，提高保险公司的客户满意度和公司形象。

一、国内外研究现状

在现代经济发展背景下，国内外大部分学者更加明确的认为绩效管理和企业发展是相互成就、相辅相成的，二者是不可分开的，拥有完善的绩效考核管理体系能够帮助企业更好的实现战略目标，使其在激烈的市场竞争中占据有利地位，以此保证企业的长久、可持续发展。企业能否拥有完善的绩效管理体系是由企业的领导层所决定的，只有企业的管理者能够积极提升自己的管理能力，才能促进绩效管理体系的建立，从而通过完善的绩效奖惩机制推动企业各部门员工提升自己的工作动力，最终提升企业的生产效率。Abdoush Tony等通过研究英国上市和非上市保险公司的各种公司治理实践认为董事会的非二元性和大股东的存在改善了保险公司的公司绩效^[1]。Tunji Shiyanbola等通过研究尼日利亚的保险公司发现保险公司的系统和数据以及测量模型的变化对保险公司的经营绩效有影响。国内相关研究人员都非常重视保险公司的绩效管理工作研究。2022年7月12日，国家财政部发布《商业保险公司绩效评价办法》，从宏观层面对商业保险公司设置了新的绩效考核指标体系，包括服务国家发展目标和实体经济、发展质量、风险防控、经营效益四类指标，以推动保险公司高质量发展。成洪涛从宏观层面对保险公司的绩效考核体系进行了探究^[2]。游磊针对中小保险公司绩效管理存在的问题提出了相关的建议^[3]。还有一些学者针对保险营销团队或者保险业务员的绩效考核进行了探究^[4-5]。从以往研究来看，针对保险公司理赔部门的绩效管理研究相对较少，而理赔部门确实存在着迫切的绩效管理优化的需求。本研究以中国人民财产保险公司J市分公司为例研究了理赔部门的绩效管理体系，结合自身工作经验构建了合理的绩效考核框架，以符合市场需求和公司高质量发展的战略目标。

二、J市分公司理赔部门的人员架构及工作内容

人保财险J市分公司自2006年开始由省公司管理，下设6个县公司级分支机构，员工400余人，代理人员1000余人，服务网点遍布辖区城乡。经营保险产品涵盖机动车保险、企财险、船舶货运险、责任险、信用保证保险、农险、意外健康险等非寿险领域。2021年，J市分公司实现保费收入8.79亿元，承担社会风险责任13367.48亿元，缴纳地方税收10316.91万元，支付赔款45661万元，以优质的服务赢得客户的好评。

根据目前J市理赔部门层级管理框架，可知理赔部门的人员架构为：主任室-分部经理-组长-组员，具体如图1所示。

图1 J市理赔部门人员架构图

各岗位的工作内容如下：

查勘定损组员岗工作内容：指导协赔或负责完成基本工作（查勘、定损、单证收集、案件理算）和完成团队工作任务。

查勘组长工作内容：指导组员完成疑难争议案件，处理组员咨询案件，分解并督导团队任务，跟进团队指标情况，了解关心组员心理及工作状态，处理值班同事第二天休息的交接问题，督导协赔获票，督导修理厂走访，协调外部关系（小组间、部门间、与车行间）。

分部经理工作内容：分解主任室交代完成的工作指标，了解各小组指标进度完成情况，督导各个小组工作情况（无特殊情况不在工作群艾特个人或发表消极言论），了解关心组员心理及工作状态，思考分部未来发展方向，优化工作流程，提高员工工作效率，塑造魅力型领导形象。

主任工作内容：贯彻上级部门的各项指示，统领整个市分公司的业务，了解各分部经理的工作进度及任务完成情况，把握市分公司的战略方向。

三、J市分公司理赔部门绩效考核存在的不足及原因

1.J市分公司理赔部门绩效考核存在的不足

（1）绩效考核方案使员工目标与组织目标脱节

目前中国人民财产保险公司J市分公司的绩效考核方案为交易型的绩效考核方案。员工在实际工作中以工作量换取工作绩效。员工将其绩效工资作为其理所应当的劳动报酬，且员工有理由对没有绩效的工作挑三拣四，对有绩效的工作不做或者少做，同时对绩效的扣罚项目心怀怨恨。目前的绩效考核方式造成员工目标与组织目标不一致，组织与员工难形成合力，严重阻碍了理赔部门未来的发展。

（2）负激励手段加剧员工消极情绪

通过负激励改变员工的行为，一定程度上能够帮助管理者实现绩效考核的目标，但是滥用以罚款为主的负激励让理赔员工失去了自省的能力，使员工与管理者站在了对立面。许多员工面对扣罚是疲于应对的，许多员工迫于无奈只能认罚。理赔员工认为对金钱上的扣罚便是对工作的最终结论，对产生这个结果的原因和过程都觉得不重要。因此，员工不一定会因为金钱上的处罚而反省自我，提高工作质量，实现个人与组织的目标一致。不愿干、不差钱的员工依旧我行我素，而愿意干努力干的员工却疲于奔命，消耗工作热情。

（3）考核指标过多，理赔部门员工应接不暇

目前J市分公司的绩效考核办法项目较多，根据阶段目标的工作重点不同，常常附加新的考核办法。许多员工对考核项目及细则囫囵吞枣、模糊不清，员工无法合理安排自身在各项工作的时间投入，顾此失彼。根据调查，40%的理赔员工对绩效考核办法不能清晰认知。这就导致理赔员工在日常工作中缺乏目标感，案件处理未能有的放矢。许多员工不能及时了解理赔部门考核办法变动，新旧考核办法的冲突还经常造成工作混乱，考核办法的贯彻过程不能实现理赔部门的初衷。长时间的工作反馈，造成员工工作消极，胜任感缺失；长期绩效负反馈，员工从无所适从到麻木不仁。

（4）绩效考核没有形成正循环

绩效考核涉及的环节众多，中国人民财产保险公司J市分公司的管理层从绩效考核计划的制定到绩效考核指标、绩效考核方法、绩效考核主体、绩效考核面谈、绩效考核结果的运用等一系列环节都存在疏漏，主观主义与形式主义较为严重，这就导致绩效考核的效果不尽如人意，浪费了人力物力，却无法提高员工的绩效水平。

2.J市分公司理赔部门绩效考核存在不足的原因分析

（1）管理层对绩效管理认知不够

绩效管理的好坏决定着能否提升员工的工作效率和公司的经营业绩。中国人民财产保险公司J市分公司的管理层没有将绩效管理提到公司战略高度，没有认知到高效的绩效管理对公司发展的重要作用，只是把绩效管理作为管理员工的工具。这种错误的认知导致绩效管理不仅无法发挥作用，反而成为公司高质量发展的阻碍。

（2）绩效目标不清晰

保险公司是金融服务行业，考核目标要以提高服务质量为标准，这样才能促进公司业绩和公司声誉的提升。理赔工作属于保险公司关键的服务环节，理赔部门的绩效考核目标要与保险公司一致，理赔服务要有明确的量化指标，这样才能提高理赔服务的工作质量。理赔部门绩效目标不清晰严重影响理赔服务质量，直接关系着保险公司的可持续发展。

（3）绩效考核相关机制不健全

中国人民财产保险公司J市分公司绩效考核相关的沟通机制和申诉机制不健全。绩效考核计划没有和员工经过充分的沟通，没有征求员工的意见。只有少部分人知道绩效考核计划的制定，大部分人对绩效考核计划的制定一无所知，绩效考核沟通机制有待健全。当员工对绩效考核结果有意见时没有相关的绩效申诉机制，不知道以何种渠道来表达自己的诉求与疑惑，这也从侧面体现了管理层对于员工意见和员工权益的忽视，严重影响员工的主体作用发挥和员工工作积极性的提升^[6]。

（4）管理模式过于粗糙

理赔部门工作任务流程不明朗，工作任务由主任室直接派发，各个层级权责不明，面对大量无法完成指派任务的员工，管理者负面情绪严重，员工接受大量负反馈。理赔部门的管理形式主要以工作群督导为主。以工作群的督导为主要管理形式，管理者常常将消极情绪带给员工，影响员工的工作情绪，打击员工工作“胜任感”，让员工怀疑自身能力，甚至产生“破罐子破摔”的心态。管理者过多参与事务性督导，缺少工作流程优化及团队建设，以结果为导向进行奖罚，没有以过程为导向来进行反思，不利于管理效率的提升和员工积极性的改善。

四、赋分型工作绩效考核框架构建

1.赋分型工作绩效考核框架的目标

根据J市分公司理赔部门绩效考核模式存在的不足和未来理赔部门的工作及发展需要，绩效考核工作拟达成以下目标：1重建目标体系，实现员工成就感和集体荣誉感双丰收。2着眼于员工的胜任、自主、归属需求，提升员工主观能动性。3以小组贯彻中心目标，实现团队合力。4以线下交心替代线上督导，提升中心凝聚力。5解放管理者，管理者重心移至优化流程提高效率和团队建设，注重过程导向。

2.赋分型工作绩效考核框架优势

落实层级化管理规划，实现理赔部门人员身份架构重新标定，主任室为理赔部门的裁判员，各个分部经理为各个团队的教练员（做好育人工作，不能又踢球又做教练，但怎么踢好球要懂，怎么培养球星要懂），各个组长做好团队队长工作，了解队员性格，根据队员优势分配工作任务。

实现管理者从事务性督导工作到流程优化团队建设的工作的转变；实现员工各自为政到团队合作各自分工的转变；实现结果督导负反馈到以奖惩为主的绩效反馈机制到以奖为主的贡献机制的转变；实现员工目标与组织目标不一致到一致的转变；实现员工消极磨洋工到主观能动的转变；实现员工无价值到幸福感累积转变。

表1 赋分型工作绩效考核框架优势

3.赋分型工作绩效考核框架

（1）绩效部分

赋分型工作绩效框架将绩效部分优化为工作量绩效（分部经理及组长另设基本工资）、小组排名绩效、年度优秀绩效。

工作量绩效。工作量绩效包括流程绩效、值班绩效和加班绩效。

流程绩效。以完成工作所需时长，统一工作量标准。以10分钟能够完成的工作任务作为1个标准时长进行赋值。可按每一赋值的单位工资核定工作量绩效工资，按不同工作内容赋值大致如表2所示：

表2 工作内容与时间赋值

例如：1标准单位工作工资为5元，那么LH、AH查勘一次的绩效工资为5*7=35元。

查勘组长及分部经理，原则上不参与一线工作，在工作过程中部分时间参与上述工作，理应一并计算其工作量。且根据组长及分部经理的基本绩效可参考3000、3500、4000。若参与一线工作时间过多，理应扣减基本绩效工资。

值班绩效。因理赔部门特殊情况应对值夜班的员工给予值班绩效补贴。每夜100元-200元为准。

加班绩效。根据法定工作时间，一月工作日不超过20.83天，对于理赔部门特殊情况，若排班需求，应对超出21天的工作日给予1.5倍工资作为加班绩效。

小组排名绩效。根据上一季度3个月每个小组的指标分数之和进行排名，每个小组成员获得绩效奖。按小组排名，同一小组组员获得相同排名绩效，不同小组组员获得不同排名的绩效奖励。小组组长获得排名绩效的2倍；分部经理可按分部排名，其排名绩效建议按基础绩效排名的2倍。根据预算实际情况，可调整1标准单位工作工资以及小组排名绩效工资，以实际测算为准。具体如表3所示。

表3 小组排名绩效

例如：LH小组第一季度，在小组中排名第四名，1标准单位工作绩效为5元，组长基本绩效为3000元。

那么小李3月份查勘100起，理算100起，那么小李4月份的绩效为：

查勘工资100*35+理算工资100*5+排名绩效1200=5200元

LH小组组长4月份绩效为：基本绩效3000+排名绩效2400元=5400元

若5月份小李查勘150起，那么小李6月份绩效为：

查勘绩效150*35+排名绩效1200=5250元

LH小组组长6月份绩效为：基本绩效3000+排名绩效2400元=5400元

QY分部若在分部排名中排名第一，分部经理绩效为：

基本绩效4000+排名绩效4000+存在工作量绩效=8000+工作量绩效。

年度优秀绩效。以小组每月考核排名分数相加，排名第一的小组，每个小组成员可获得年度优秀绩效，年度优秀小组组员优先参评年度优秀员工。年度优秀绩效5000-8000元不等。该年度优秀绩效在每年1月份发放，奖励为理赔部门整年做出较大贡献的小组和组员。

（2）工作部分

赋分型工作绩效框架的工作部分优化为赋分流程、分解流程、排名流程、仪式感。

赋分流程。主任室及各分部经理每个季度分析理赔部门重点指标，结合省公司考核分值，按总分100分，对不同的工作内容进行分项赋值。按目前考核项目：结案率、5日结案率、周期、咨询投诉、低碳减损、科技减损、驾安配、反欺诈、整车处置、直赔获票、修理厂走访。针对季度考核难点可调整项目分值。按项目完成情况，增减1%就相应增减项目基础分值10%。原则上季度中不改变赋分情况，季度末对赋分情况进行调整。各组长应及时了解赋分情况，调整工作侧重。

例如：第一季度结案率、5日结案率、咨询投诉、驾安配、反欺诈项目失分角度，制定2季度赋分表时，可提高这些项目的分值。如表4所示。

表4 项目及分值

分解流程。主任室根据各个分部的实际情况，将省公司任务指标分解给各个分部。分部经理根据各组实际情况，将主任室布置的任务分解到各个分组。

例如：3月底主任室要求JJ分部完成第二季度任务（自赔案件+通赔尾号0-5）结案率96%、投诉0件，反欺诈300万。JJ分部经理将任务分解给QY分组4月份任务（自赔案件+通赔尾号0、1）结案率96%，投诉0件，反欺诈100万。

排名流程。根据每个月分组的任务完成情况，按完成程度进行算分。将算分结果进行排名公示。

例如：4月份QY分组（自赔+通赔尾号0、1）结案率97%，投诉1件，反欺诈50万，那么QY分组4月份在结案率项目得分22分，咨询投诉0分，5分。

仪式感。对每个月、每季度各个小组的排名情况进行公示。对月排名第一名的小组或者贡献度第一的员工，由主任设宴共度午/晚餐。对季度排名第一的小组或者贡献度第一的员工，由分管副总设宴共度午/晚餐。对年度贡献第一的小组或员工，除了有年度绩效奖，应有特别奖励，可理赔或优先安排旅游假期。

4.赋分型工作绩效考核未来展望

（1）设置第三方机构进行绩效评价及考核  

由于公司内存在复杂的人际关系，绩效考核受领导或者同事主观性的影响较大。所以可以考虑聘请第三方评价机构（如：会计师事务所）来进行客观公允的评价。第三方评价公开透明，不会影响理赔部门团队内部的氛围，避免同事之间勾心斗角，有利于团队业绩的提升。

（2）完善理赔部工作流程

查勘定损人员日常工作性质决定，常年开车在外，或休息日无法处理有关工作事宜，对于客户、车行等琐碎事项无法及时跟进，造成后续的咨询投诉。建议完善理赔部工作流程，设置分部官微及固话，有查勘人员轮班在拆检值守，解决登记跟踪至此一类的问题。也解决查勘定损人员休息日，心理脱离界限模糊等问题。在乡镇地区可以适当增加服务网点的数量，提高服务网点的覆盖率，打通服务的最后一公里，节约客户的时间成本，提高客户的服务体验和满意度。此外，理赔部门要提高线上理赔技术水平，优化线上智能定损，以节约线下运营成本。

五、结语

保险公司理赔部门是公司的主要部门，理赔部门绩效考核关系着员工工作积极性的发挥和公司战略目标的实现。J市分公司理赔部门绩效考核模式目前存在着一些不足，如：员工目标与组织目标脱节，负激励手段加剧员工消极情绪，考核指标太多、管理粗糙等。笔者结合自身的工作和J市分公司理赔部门的人员架构，提出了赋分型工作绩效考核方案，希望能够给保险公司理赔部门带来一定的启示，但是本方案不具有普适性。

参考文献：

[1]Abdoush Tony;Hussainey Khaled;Albitar Khaldoon.Corporate governance and performance in the UK insurance industry pre, during and post the global financial crisis.| [J] International Journal of Accounting & Information Management. 2022,30(5): 617-640

[2]成洪涛.保险企业绩效考核管理体系研究[J].财务管理研究,2022,29(2):112-116.

[3]游磊.中小保险公司绩效管理问题的改进建议[J].现代营销(上旬刊),2022,766(4):118-120.

[4]王婷.Y保险公司理赔人员绩效管理体系优化研究[D].郑州：河南大学,2022.

[5]张利晓.A保险公司河北分公司保险业务员绩效管理优化研究[D].石家庄：河北地质大学,2022.

[6]李昊阳.A公司理赔核损人员绩效管理优化研究[D].古呼和浩特：内蒙古大学,2022.