朱昊然1  包术一2

1.上海海事大学交通运输学院  上海  201306

2.山东大学（威海）翻译学院  山东威海  264200

摘要：数字化的不断推进，促使企业加快数字化转型的步伐。人力资源管理作为企业管理的核心部分，其转型升级也离不开数字科技的加持。为了深入探究数字化给人力资源管理带来的两面性，文章采用理论建模分析法，首先总结前人文献研究结果，从数字化背景下的人力资源管理参与主体出发，解释说明数字化人力资源管理的内涵，构建数字化人力资源管理员工个体—组织—数字技术的三元模型。后基于该模型进行数字化人力资源管理的三大矛盾点分析，针对矛盾点提出管理优化路径。最后指出现有数字化人力资源管理研究存在的不足之处，提出未来人力资源管理领域的学术研究展望。

关键词：数字化转型；人力资源管理

一、引言

根据最新的《数字中国发展报告》，从2017年到2021年，我国数据产量全球占比达9.9%，数字经济规模从27.2万亿元增至45.5万亿元，总量稳居世界第二。随着数字经济与实体数字技术的不断发展，5G通信、大数据、云计算、区块链等新兴数字技术正在不断涌现，并在社会各大领域发挥作用，成为推动经济发展的新因素，为企业管理问题提供全新的解决方案。

大数据时代改变了市场经营态势、企业价值边界以及组织形态,对企业管理提出了更高的要求。尤其在人力资源管理方面，数字化技术的加入改变了员工的工作与管理方式，产生了人力资源管理的根本性变化[1]。数字化技术使得组织不再只是员工个人与组织群体关系的产物。组织、员工、数字技术三者产生的交互与协动，即产生了积极效应，也同时带来了一定的负面影响，给人力资源的管理实践带来挑战。同时，针对这些挑战，也急需提出应对策略，以最小化负面影响，使得数字化能够更好地服务于管理领域。

二、文献综述

在现有的数字化人力资源管理研究领域，研究人员与学者多从以下几个方面入手进行研究。

在企业的数字化转型方面，周琦玮等人[4]通过多层面分析与文献回顾相结合的方法，构建了企业数字化转型的开放性研究框架，从宏观到微观层面逐层分析了数字化转型对企业外部和内部产生的影响，探究了企业数字化影响的宏观机制、微观机制、边界条件。薛惊理[6]的研究则阐述了数字化转型的概念、内涵及特征，认为企业数字化转型分为转换、融合和重构三个方面，并针对传统企业的经营特点与所在问题，为传统企业提出了数字化转型的策略与建议。

在数字化人力资源的框架研究方面，李燕萍等人[1]探讨了数字化人力资源的产生以及管理内涵，并从技术、功能及综合视角论述了数字化人力资源的特征，指出了人力资源管理在数字化背景下的新特点，提出了输入—过程—输出（I—P—O）结构的数字化人力资源管理研究整合框架。杨康等人[7]的研究则侧重于数字化人力资源管理的建设路径，认为企业应当从数据管理、模型开发和组织实施三个方面入手完善自身的数字化人力资源管理体系。

在数字化人力资源的内部主体研究方面，谢小云等人[2]从人本和技术两大主体出发，在人与技术交互的视角上对数字化人力资源管理的研究进行了梳理，基于结构化理论对数字化人力资源管理所产生的新实践、新环境，以及新的员工认知与适应状况进行了阐述，并根据行动者网络理论提出了信任与排异、协作与适应、智能合作模式探究的三大研究前景与议题，最后提出未来数字化人力资源研究方向所应当聚焦的五对张力。

在数字化人力资源管理的实证研究方面，朱昊然等人[3]对上海国际港务集团（以下简称上港集团）数字化转型策略进行了研究，认为其中华为与埃森哲联合研发的上港集团数字化解决方案为上港集团的数字化人力资源管理提供了搭建平台，在一定程度上提高了上港集团自身的人力资源管理效率，也反向推动了上港集团整体的数字化转型进程。

在数字化人力资源管理的未来发展研究方面，张丽[5]认为，随着员工比例上升与数字技术的腾飞，当今企业进行人力资源管理的数字化转型是企业数字化转型的基石，存在其必要性，提出未来人力资源数字化转型应当做好规划、完善团队建设、搭建数字平台，使其管理方法、规章制度、员工培训不断完善。

综上来看，在企业数字化转型的研究背景下，数字化人力资源管理的研究尚未完善。虽然现有研究从过程观点[1]、建设路径[7]两个方面构建了数字化人力资源管理的研究框架，但对于参与主体的研究尚不充分，谢小云等人[2]的研究结果也仅仅是从个人和技术交互的层面出发，并未考虑组织这一整体化的概念在人力资源管理数字化转型当中的影响。同时，朱昊然等人[3]的实证研究也仅仅从战略层面入手，认为数字化人力资源管理具有高效性，并未考虑数字化背景下人力资源管理转型的冲突问题。张丽[5]的研究结果与提出的转型策略建议也并未从冲突视角进行考量。因此，本文的出发点即是弥补以上研究所存在的缺陷与不足，从个人、技术、组织三大角度出发，构建新的数字化人力资源管理理论研究模型，探究其相互作用下人力资源管理数字化转型过程中所存在的矛盾与冲突，并针对冲突提出优化路径与转型建议。

三、数字化人力资源管理内涵与框架

1.数字化人力资源管理的内涵界定

从上个世纪末开始，伴随着数字信息技术的发展与普及，大数据的便捷性与交互性不断渗透企业管理领域，对人力资源管理（HRM）进行了全新的赋能。从部门内部来看，企业利用数字技术快速收集与整理内部员工的个人信息，例如招聘信息、培训情况、薪资设定、业务绩效等，做到管理者对相应信息的全面掌握，提高人力资源管理工作的效率，同时降低了管理成本与部门负担[1]。而从部门外部来看，数字技术使得外部信息得以快速获取，提升HRM相关部门针对外部环境变化的反应速度，提升管理的灵活程度。

由此来看，数字化人力资源管理一个借助数字科技，整理、分析内部信息资源，捕捉外部信息资源，实现HRM的数字化转型，提高企业HRM实践效率，从而进一步提升组织能力的动态过程。

2.数字化人力资源研究框架

由于数字技术的加入，使得传统人力资源管理的员工个体与组织间所形成的二元制衡关系被打破。随着数字化工作场所的不断革新，新型基础设施逐渐加入到人力资源工作中，人力资源管理逐渐转型为技术导向型工作，继而形成了由员工个体、组织、数字技术组成的三元新框架（见图1），三个参与方相互作用，产生新的平衡关系。

首先，组织与数字技术间呈现技术应用与应用结果反向反馈的相互作用。组织方面通过企业决策流程，选择某项或者某几项数字化技术进行应用，并通过内部调整使得组织内部结构、秩序、规章制度等软件方面逐渐适应数字化技术的渗透，达到管理转型升级的目的。相反，数字化技术在应用后会在人与技术、组织与技术、不同技术间产生结果，这些结果将会统一反馈到组织层面，由组织整体来决定数字化管理的下一步走向。探究如何使组织的软实力跟上技术进步的步伐对组织——技术关系的发展有着重要的作用。

其次，数字技术与员工个体间有人机交互的协动效应。人机交互所追求的是员工与数字化技术间的互动与融合，使得员工得以被数字化技术赋能。在这其中，员工主体性和技术主体性都将影响员工的后续行为，但员工主体的意识占据主导地位，技术主体仅仅作为补充[2]。人机交互的过程与产生的合作与排异是员工——技术关系的研究焦点。

最后，组织与员工个体间继续保持群体与个体、组织与个人、领导与被领导的传统关系。数字化技术的加入使得员工得以被数字赋能，同时技术自身也成为了人力资源管理当中的新参与主体，但其并不会改变组织与员工间原有的传统关系，即领导与被领导。组织是全体员工和设备所组成的、具有一定共同目标和边界条件的管理单元，其中结构和管理是组织存在的载体和维持条件。在数字化人力资源管理的背景下，组织结构和管理模式的变化将深刻影响每一位员工个体，应当如何兼顾管理效率与人性关怀是组织——员工关系的协调重点。

图1 数字化背景下的人力资源管理三元研究框架

四、数字化人力资源管理的矛盾点

通过数字化人力资源管理三元框架的搭建，数字技术、员工个体和组织间的相互作用可以得到明确清晰的展现。三大主体两两作用，既可以产生正向结果，但同时也伴随着一定的负面倾向。本文将运用所构建的三元框架对数字化背景下的人力资源管理实践过程中所出现的矛盾点进行逐一分析（见图2）。

1.员工——技术：高信息交互与低合作参与

在员工个体与数字技术的相互作用过程中，员工的个人信息与外部环境信息能够通过数字信息进行快速捕捉，使得员工获取信息的范围不再仅限于个人部门内部，获取信息的方式也逐渐从转述、口头通知、私人邮件等传统方式当中解放出来，获取的信息价值也从原始的以会议消息、薪资消息、工作评价为代表的低价值信息转变为以市场动态、竞争态势、组织转型、自我提升等为代表的高价值信息。通过数字技术将员工的信息获取模式进行转型升级，提高信息的交互程度，能够大幅度提高员工个体的信息捕捉效率，使其具备根据市场需求进行灵活应对的能力。

但与此同时，员工与技术形成的人机交互也在一定程度上降低了员工的合作参与度，使得组织凝聚力成为不可忽视的问题。在数字化渗透管理的过程中，工作模式逐渐转向无边界化，组织员工面临着在不同业务间流转的边缘化，共处一室、相互联络的传统职场工作关系受到挑战[2]。尤其是新冠疫情常态化防控期间，以腾讯会议、ZOOM、Skype、Facetime为代表的远程办公应用使得工作模式发生改变，工作的线性时空遭到割裂，产生了更为松散的联系网络，导致员工的工作参与程度、信赖感、归属感受到磨损，降低了合作参与的可能。

2.员工——组织：高管理效率与低人文关怀

传统的员工——组织关系也在数字化的加入后受到了冲击。在数字信息系统的加持下，组织管理层可以随时跟踪、记录与员工工作状态有关的各类信息，例如打卡时间、完成进度等，直观反应员工的工作态度与工作能力，并根据数据反馈进行自动远程提醒、远程指令，实现组织对全体员工工作状态的实时把握，减少管理过程中的不必要人力、物力与时间消耗，提高人力资源的管理效率。2017年华为与埃森哲联手为上港集团打造的港口信息化服务就包含人力资源系统的推进，极大推动了上港集团的数字化转型[3]。

另一方面，数字化所实现的管理过程是指令化、公式化、流程化的，即单单根据员工某项具体动作做出数据行为反馈，仅利用数据对员工的行为进行最终评判，使得管理过程大幅度简化的同时，也使得整个系统容易忽视员工的情感化、人文化需求。2019年亚马逊仅仅通过AI程序自动开除了300多位系统判定生产指标未达标的员工，在国际社会引发了巨大关注[2]。这类看似充满理性与公平但实则缺乏人性化的指令判别容易损害工作动力、降低自主权，员工为了迎合数字评价系统不得不做出一系列反应，这给员工自身带来了更多的限制 [4]。与此同时，隐私也成为一大困扰，组织领导层有权通过信息系统查询任意员工的相关信息，导致员工个体丧失对自身信息的掌握权，带来隐私侵犯的困扰，降低员工对组织整体的信任度。

3.技术——组织：高基础设施覆盖与低组织观念转变

企业的数字化转型可以分为管理转型与技术转型[5]。为了快速提高整体数字化进度，大多数企业会选择技术转型，直接引入大量搭载数字技术的基础设施，进行企业内部的硬件迅速更新，如远程监控、动作捕捉、电子打卡、数字档案等，而忽视作为企业软实力的管理水平提升与组织文化转变，出现管理更新滞后的问题。

组织文化与管理制度作为企业重要的软实力组成部分，对于企业整体竞争力的提升和业界形象的树立有着不可忽视的作用。如今伴随着快速的数字化转型，员工思维行动与价值观念传统、领导方式老旧、管理手段落后等企业内部微观层面的问题点逐渐显现。成为企业现代化发展中不可避免的课题。

图2 数字化人力资源管理的矛盾点——借助三元模型进行分析

五、人力资源管理在数字化背景下的优化路径

根据前文借助三元模型的数字化人力资源管理矛盾点分析，本文提出以下几条优化路径与提升策略。

1.关注个体：提高人文关怀与隐私保护

企业人力资源管理的主要对象应当是以人为中心的信息与资源等有形或无形的生产要素，因此必须重视来自个体员工的“人的需求”。数字技术诸如AI、大数据等是作为一种纯理性、无情感、流程化的手段与媒介参与到人力资源管理的实践当中来，并不能过度依赖，甚至任其主导决策。管理层需要做的是提高以人为本的人文关怀，重视员工的实际工作、情感体验，帮助其在数字化的环境中逐渐提高对数字管理的适应性。一切忽视人的基本情感需求、去人性化的管理实践都将以失败而告终。只有站在员工的立场上，换位思考，关注员工对数字化管理的不同反应程度，并根据反应不断积极地做出技术与管理方式的调整，才能使得数字技术更好地融入管理当中。

其次，在数字化时代，其交互性与透明度使得信息泄露的问题加剧，自动化数字算法的加入无疑会引发一系列道德伦理问题，组织应该更加重视员工隐私的保护。控制员工的家庭信息、病史信息、薪资待遇等个人向隐私进入信息流通范围。

2.重视文化：促进数字化价值观念的渗透

企业组织文化和领导文化是重要的竞争软实力，深刻影响着在企业当中每一个个体。数字化人力资源管理要求企业的组织与领导文化做出一定的转变。

为了应对数字化带来的松散化，企业应该更加重视自身企业文化的建设，通过积极向上的工作化境和文化氛围，激发动员工在工作场合的正能量。同时在非工作时间加强员工间的交流，如适当增加部门团建次数、开设聊天交流室等。员工关怀同样不可或缺，多样的激励措施一定程度上也能够增强组织向心力。

在组织文化方面，企业要使各业务范围内的工作者不断适应数字化的工作场景，熟悉人机交互、网络协动等常见的数字化办公模式，并且培养针对数字技术、数字化知识、数字化操作的自主学习能力，在招聘、提拔时重视数字化技术人才，在员工培训方面加强数字化价值观念的输入，从基层开始扭转传统的思维与行为方式，在组织中形成数字文化，使得企业的组织文化产生更加贴合数字化人力资源管理要求的转变。

在领导力与领导文化方面，数字科技的应用使得企业家精神快速增长，数字化时代的人力资源管理要求企业追求领导力的转型，管理层力争成为数字化的引领者与决策者[6]。在注重管理水平、追求管理效率的同时，应当主动寻求领导能力的转变，敢于颠覆常态、挑战传统，自上而下激发整个组织的转型升级，做到软实力的进步紧跟基础设施进步。

3.改善管理：加快完善数字化人力资源管理体系

企业数字化转型普遍被分为三个阶段，即信息化、数字化、智能化[4]。企业应但根据自身的发展阶段，对数字化人力资源管理体系进行完善。在信息化阶段，企业的着眼点应当在于信息的数字化转码处理，使得信息能够在企业范围内进行快速流通、存储；在数字化阶段，企业应当注重基础设施的铺设搭建，强调数字技术在管理层面的广泛覆盖；最后的智能化阶段则更加关注信息的实时捕捉和抓取，提炼信息价值，实现信息的自动分析，让数字化更好地服务于人力资源管理。

同时企业应当主动改革传统的管理制度与管理方式，改用数字化管理。首先，创新的重要性不可忽视。成功的数字化人力资源管理体系必须要求管理理论与实践的创新，以实现数字化转型质量与效率的双收。其次，必须完善针对数字化人力资源管理的规章制度，提出面对潜在问题的预先解决方案，并且保证规章制度的有效实行，以进一步达成数字化人力资源管理体系的目标。

六、结语与研究展望

1.研究结果总结

本文首先从动态发展的观点出发，对数字化人力资源管理的内涵进行了解析；其次本文强调了传统人力资源管理与数字化人力资源管理的不同，根据数字化时代人力资源管理的三大参与主体及其相互关系，构建了数字化人力资源管理三元模型，并在此模型的基础上进行了数字化人力资源管理矛盾点的分析，主要结论如下：（1）在数字技术与员工间的人机交互关系当中，数字化可以让员工获取到更多高附加值信息，但其自身的无边界化容易使员工间的联系疏远，产生低合作意愿，导致组织松散化；（2）在传统的组织与员工关系间，数字化的加入提高了组织针对个体的管理效率，但数字化的程序性与流程化容易导致管理僵化，降低员工的工作体验，也会导致隐私问题；（3）在数字技术与组织的互动当中，数字技术可以帮助组织提高数字化技术额业务覆盖率，但同时也伴随着过度追求硬件设施而忽视组织文化的现象。在针对三大矛盾点的优化策略上，本文提出了三条优化路径：人文关怀、组织文化、管理体系，从情感关注、隐私保护、文化建设、数字化价值观念培养、管理制度升级、规章制度建设等方面，提出了缓解矛盾的方案。

2.研究意义

本文以数字化战略为切入点，从数字化人力资源管理的参与主题入手，建立全新的三元分析模型，进一步为数字化人力资源管理的研究提供一定的理论参考。并针对现有的主体交互，提出数字化给人力资源管理带来的便利，也指出数字化加入后人力资源管理当中存在的问题，并给出不同方向的优化对策，有利于数字化战略、人力资源管理等研究领域的进一步深入。

3.未来相关研究展望

随着人力资源管理学术研究的不断深入，新颖的研究成果不断涌现并投入实践，然而在数字化人力资源管理方面仍呈现些许不足。

首先，针对员工对数字化转型的适应性与抵抗性研究仍存在缺口。数字化管理的工作情形下，员工会产生主动适应、被动适应、抵抗三种情绪结果，而对于员工情绪的把控与改善对于人力资源管理来说意义重大。从管理学、组织行为学、心理学等跨学科方面出发，对员工在数字化工作中存在的心理现象与生理行为从起因、过程、行为结果等方面进行进一步解释，更加有利于数字化人力资源管理相关理论的补充。

其次，当下的数字化人力资源管理的理论搭建仍然基于传统人力资源管理的理论模板进行，没有产生全新的、针对数字化转型的理论结构。利用传统的、单一的人力资源管理的理论体系来解释数字化背景下人力资源管理新现象已经逐渐乏力，甚至遭遇瓶颈，这与数字化转型的交互性、多元性、开放性特征产生冲突。因此应当面对数字化人力资源管理的新动态，基于多方位视角，进行新理论体系的构建。

最后，应当更加深入地剖析数字化人力资源管理对组织文化、领导力、员工管理、绩效管理等方面的影响路径。现阶段针对数字化转型的影响研究大多还停留在基础的结果解释，即从数据、行为的直观变化判定影响的正负性，缺乏关于影响路径与影响方式的研究，即过程性研究。过程性研究将会进一步促进数字化人力资源管理研究，乃至数字化转型整体相关研究的完善。

参考文献

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[3]朱昊然,凌巧,秦婉如,张晓燕.港航企业数字化转型战略与企业社会责任的实现——以上海国际港务集团为例[J].珠江水运,2022,(15):111-115.

[4]周琦玮,刘鑫,李东红.企业数字化转型的多重作用与开放性框架研究[J].西安交通大学学报（社会科学版）,2022,(04):1-6.

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