徐志保 西安石油大学

摘要：绩效考核管理是企业现代化治理的永恒主题，高质量的绩效考核体系可以辅助企业科学开展人事决策，合理确定薪酬水平，促进企业上下级的沟通，使企业与员工目标趋于一致，形成具有竞争优势的凝聚力量，让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。反之，则会阻碍发展。目前，正值我国企业高质量发展阶段，本文以此为出发点，通过文献分析和实证研究，概述了企业员工高质量绩效考核管理，剖析了实践过程中存在的核心问题，并以此为基础提出了具体的应对举措和解决方案。

关键词：企业员工；高质量；绩效考核；管理

    近年来，我国企业向现代企业转型过程中，一方面通过实施企业治理完善了治理结构，另一方面结合“双循环”新发展格局下统一大市场中的人力资源市场发展趋势，突出了人力资源在企业一般竞争力、核心竞争力中的重要性，普遍提升了人力资源管理水平。但是，由于绩效考核管理水平不高，容易导致企业与员工目标不一致，员工绩效考核失误率高、绩效考核结果转化率低的问题，因而在当下企业员工高质量绩效管理阶段，需要增强对此类问题分析并加以解决。下面先对企业员工高质量绩效考核管理做出简要概述。

一、企业员工高质量绩效考核管理概述

20世纪30年代，出现了发展经济学，首次提出了“高质量发展”理念^[1]。我国经济学家吴敬琏先生在《中国经济增长模式》中，对该理念的发展轨迹进行追溯，提出了高质量、内涵式增长模式^[2]。党的十九大报告明确了中国企业高质量发展的时代主题，并于2020年将其写进了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》之中^[3]，标志着我国正式开启了高质量发展的转型和变革。

进入“十四五”建设时期后，各行业企业根据高质量发展主题，在企业业务、财务、生产、人力资源等各个领域制定了一系列高质量发展方案，而员工高质量绩效考核管理研究是其中非常重要的一环^[4]。研究高质量绩效考核管理主要是以管理者与员工为主体，与传统绩效考核的区别主要表现在前者从提升员工绩效质量角度出发，通过“理念赋路、技术赋能、人才赋智”的综合实践路径^[5]，保障企业战略目标、员工执行手段的一致性，提升员工绩效的精准性及管理成果转化率^[6]。从而在公开、公正、公平原则下，起到激励员工的作用，最终让员工与企业获得共同发展^[7]。

二、企业员工高质量绩效考核管理中存在的问题

企业员工高质量绩效考核管理，在本质上是对传统绩效考核管理的优化与升级，企业通常将其称为2.0版本的绩效考核管理。在该管理方式下，要求企业战略目标与绩效考核手段保持一致，降低绩效考核管理失误率，提高绩效考核管理成果转化率^[8]。但是，目前部分企业在这三个方面仍然存在诸多问题。具体分析如下：

（一）战略目标与绩效考核手段不一致

目前，我国企业在统一大市场条件下，必须遵循市场经济规律，主动或被动的参与全球同行业的竞争，并开展高质量绩效考核管理工作。实践经验表明，新时期企业竞争内容已从规模竞争，转移到了同行业质量体系管理标准制定权（也称为“定价权”）竞争与供应链竞争。在前一种竞争中，企业通过扩大研发设计环节的投入创新知识产权，人才是其中的核心要素。在后一种竞争中，供应链牵涉到各专业分工之间的协同合作，需要保障企业与外部、企业内部各部门的协同合作，并通过具体的岗位员工执行。

为了应对新的竞争环境，企业既要调整战略目标，又要保证对人力资源优势的有效发挥。事实上，企业根据市场竞争条件变化调整战略是必然选择，问题主要集中在如何有效发挥企业本身的人力资源优势。目前，企业主要通过对员工的高质量绩效考核管理落实该目标，但是，由于企业长期以来在员工绩效考核管理中，以KPI、BSC、360度绩效工具开展考核，无论对此类工具进行独立应用，还是开展联合应用，均不能在企业战略目标与绩效考核管理手段之间建立对应关系，容易出现战略与绩效考核管理不一致的现象^[9]。

以KPI绩效考核为例，将重点放在关键绩效指标上，虽然按照制定目标并分解→制定绩效计划→绩效实施与指导→绩效考核评价→绩效反馈能组织的标准流程，达到系统化、可控化绩效考核效果，但是，KPI考核重点集中在员工一般能力考核、专项技能考核，并不能满足企业产品生产制造产业链条上的全过程考核目标，而且不利于员工创新，较难起到激励员工的作用。例如，以制造类企业的操作员为例，在KPI绩效考核中重点放在对定量指标的完成方面（如表1）。简单讲，“命令型”的定量指标设置限制了员工创新，检查结果绩效导向不利于战略目标落实。

表1 操作员KPI绩效

以BSC绩效考核为例，将财务、业务状态、学习与成果、客户统筹起来建立的绩效考核体系（如表2）中，尽管员工培训可以促进员工学习与成长，起到激励、发展员工的作用，但内容繁多，通过业务将员工与客户进行了捆绑，并不利于员工与企业形成凝聚力，甚至出现“业绩为王”的倾向，最终导致企业与员工离心离得，阻碍战略目标的执行。另外，360度绩效考核与前两种考核之间存在一定的重复，容易增加考核难度，管理人员也会利用其中的弊端“做手脚”或“从中渔利”等^[10]。在这种情况下，企业需要结合高质量绩效考核管理要求，选择适配性较高的绩效考核工具。

表2  BSC绩效考核体系构成要素

（二）绩效考核管理容易发生失误

新时期企业员工高质量绩效考核管理，通过对绩效考核管理理念、内涵、作用、意义、缺陷、优化方法等研究，企业持续开展了对员工绩效考核管理方案的更新，普遍提高了绩效考核管理的客观性。但是，由于绩效考核管理兼具了理论与技术双重属性，当企业在实际开展管理工作时，需要进行适配性应用。此时，容易发生绩效考核管理失误现象，具体表现如下：（1）部分企业表现为绩效考核管理方案研发设计不足；（2）部分企业表现为缺乏企业文化建设；（3）部分企业表现为经营计划与考核脱节等。

从近年来对相关文献的学习、研讨及绩效考核管理经验看，发生失误频率较高的是绩效考核指标不合理。具体而言，一些企业片面的追求定量化，为了实现应用客观性指标考核员工的意图，往往不对定量指标、定性指标之间的差异做进一步分析，盲目的泛化指标管理，从而在忽略“绩效考核管理根本上能面面俱到”的常识下，既会导致绩效考核指标脱离企业科层结构，也容易出现绩效考核指标与岗位职责要求不符合的情况。实践经验表明，此类情况的出现会进一步导致管理者与下属之间的沟通障碍，并阻碍员工取得高质量绩效等。

（三）绩效考核管理成果转化率低

企业员工高质量绩效考核管理，要求突出“闭环管理”的价值，一方面保障绩效考核管理方案设计→绩效考核管理方案执行→绩效考核管理方案优化，另一方面使员工能够结合绩效考核管理成果，进一步分析问题，并在制定相应举措的条件下提升自身的绩效。然而，整体上企业员工绩效考核管理水平的提升，并不能保障局部绩效考核管理时的精准性，当战略目标与绩效考核管理手段不一致、绩效考核管理失误相对较多的情况下，其考核结果必然会受到影响，此时不排除弱化公正性的现象^[11]。

尤其在当前企业参与全球同行业竞争过程中，既要参与竞争，又要根据竞争实时进行战略调整，为了达到立竿见影的效果，企业通常会失去对考核结果开展客观评价所需的理性思辨能力。在这种情况下，参与企业绩效考核管理的考核人（如决策人、人事负责、考核人），与被考核人（如员工、主管、部长、总监、副部经理等），均会受到一定的压力，并导致考核结果的应用不当现象。例如，与考核结果直接相关的是岗位绩效工资、年度资金、薪酬级别调整，此时必然会引起非受益者的不满^[12]。再如，薪酬之外的福利激励、晋升激励、风险警示、针对性培训、重点培养，甚至末位淘汰等，均与考核结果相关，势必会对企业人力资源造成负面影响。因此，企业需要同时解决绩效考核管理成果真实程度的问题，与成果转化后推动企业高质量发展、高水准运营的问题。

三、企业员工高质量绩效考核管理问题的解决对策

（一）引入OKR工具，保障战略目标与绩效考核管理一致

目前，企业主要应用“KPI+BSC”年度联合绩效考核方案，阻碍了员工的创新能力与员工的综合发展，不利于企业战略目标与高质量绩效考核管理手段的一致性。建议企业根据“缺什么，补什么”的思路，引入目标与关键成果法（（Objectives and Key Results，OKR），一方面精准定位企业战略目标，另一方面使企业的关键成果与目标趋于一致，从而根据目标与关键结果之间的对应性，选择合适的绩效管理手段。以制造业企业为例：

首先，此类企业应从提升企业竞争力的战略目标出发，将其分解为各部门的目标，满足产品（有形产品、无形产品）设计→采购→制造→订单→营销→售后诸部门及岗位员工的绩效考核管理需求。然后，对应目标设置要达到的关键结果^[13]。企业OKR考核目标与关键结果如表3：

表3 企业OKR考核目标与关键结果

 其次，此类企业应在设置OKR考核目标与关键结果后，设置配套的绩效考核管理手段，建议企业在OKR框架下明确划分出年度、半年度、季度考核时间表，并在此基础上对明确企业考核人与被考核人（以员工级为准）的考核内容，具体分为沟通与评分、激励员工、实时追踪三个方面：（1）在上下级沟通与评价方面，可以选择0-1评分系统进行考核分值设置。例如，按0.3分——肯定预期、O.7分——希望达成、1分——远超预期设置后，可以对应上述三个评分项，对应设置需要少量帮助或无需帮助、难完成但可以完成、几乎不能实现。这样就可以在不同的评分结果下，根据评分结果调整绩效考核管理手段。（2）在激励员工方面，目标十分明确，关键成果达成与否比较科学，此时确认目标不变的情况下，可以从员工业务切入，通过团队内部循环激励的方式，让员工根据绩效结果在团队内充分发挥自身的主观能动性，有效探索需要解决问题的方法。（3）在OKR绩效平台应用过程中，可以通过实时追踪的办法确保考核评价的连续性与客观性等。

（二）运用专项化处理方法，减少绩效考核失误

造成企业员工高质量绩效考核管理失误较多的因素较多（如图1），在实际的处理过程中，应加强对专项化处理方法的应用。具体如下：

图1  影响企业员工高质量绩效考核管理的因素

首先，企业在处理前三项影响因素时，可以通过不同的部门开展专题研究。一方面由部门组建专业团队，对自身的实际存在的绩效考核管理问题进行层层分解，直接分解出“最后一项要素”。另一方面应按照与此类要素对应的管理指标，分析其中的不足与冗余，然后，对其进行完善。由于上述三个方面的影响因素，不仅与具体的部门相关，还与其他部门之间存在交叉，因而，在专题研究过程中，应加强各部门间的交流与沟通。

其次，处理第四项影响因素在企业绩效考核管理中十分重要，而且直接影响着管理失误发生次数。此时，企业应按选择的考核工具进行指标细化处理。例如，本次研究中建议引入OKR绩效考核工具，具体应用时，可以根据绩效考核管理中上下级沟通、员工激励、考核跟踪评价等，设置具体的指标，并通过赋分值的方法，使其得到定性条件下的定量分析，规避指标化考核时因泛化指标导致的一系列考核失误等。

再次，在处理最后一项影响因素时，企业应从数据库技术应用的角度出发，应用实体——关系模型（E-R关系模型）。根据学历、籍贯、民族、职位、工作部门字典表，与员工信息表、用户权限表、考勤管理表、考核表、员工工资核算表等建立数据库。一方面对绩效考核管理中采集到的各类信息进行数据库汇入、分析，另一方面则根据数据分析与处理生成的报表管理结果，分析导致员工主动参与意愿不强的原因、发生逆反心理的原因，从而按照因果关系逻辑制定一些有效措施^[14]。除此之外，企业应增强文化建设工作，利用企业文化宣传、文化活动，使员工在企业中形成集体心理价值与生活、工作行为方式，让员工与企业之间始终能够同心同德，向着同一个目标执行与发展。

（三）增强绩效考核管理反馈，提高成果转化率

现代企业员工高质量绩效考核管理通过应用PDCA循环管理方法，形成了闭环管理效果。根据上文分析可以看出，仍然存在绩效考核管理成果真实程度偏低，成果转化率不高的问题^[15]。建议企业在应用闭环管理方式的同时，尽可能打破体系内的垂直管理反馈机制，增加扁平化管理反馈。

具体而言，我国企业的治理机构虽然得到了完善，但是受到长期以来从上到下的垂直绩效考核管理思路影响，绩效考核管理反馈往往“止于部门主管”，并不能上达经理层、董事会等。此时，企业一方面应增强工会建设，充分发挥工会的协调职能，将员工的诉求反馈到高一级的管理层，促进管理层与员工之间的信息交流，规避绩效考核管理体系内的反馈不理会现象。另一方面企业应利用选择的绩效考核管理系统提供的平台，专门设置员工反馈板块，让员工通过最为直接、有效的途径，提出绩效考核管理执行中的产生的意见与建议。为了保护员工的权益与利益，应配套设置匿名反馈制度，从而对下级管理部门形成一定的制约，保障成果转化的公正性、有效性。如图2：

图2   企业员工高质量绩效考核管理过程提交与结果反馈示意

四、结束语

    总之，企业员工是推动企业高质量发展、高水准运营的核心所在，企业需要持续提升针对员工的绩效考核管理水平，才能使其竞争优势获得最大发挥。结合上述分析可以看出，高质量绩效考核管理内涵丰富，能够产生多重作用。当前阶段企业员工高质量绩效考核管理问题主要集中在绩效考核管理目标、绩效考核精准性、绩效考核结果转化率方面，因此，建议严格按照“具体问题，具体分析，针对性解决”的思路，制定战略型绩效考核管理方案，完善绩效考核指标体系、应用先进的数字化技术等，有效解决此类问题，从而为提高核心竞争力与全要素生产率提供源动力。

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