——以海尔为例

王秋璐   陶蕊  广西农业职业技术大学经济管理学院

基金项目：广西哲学社会科学研究课题“改革视阈下企业人力资源管理角色转型模式研究”（ 15DGL003）；广西哲学社会科学规划课题“产业互联网下企业生态化发展模式研究”（17FGL013）

摘要：近年来，互联网技术深刻地改变了企业传统形态和竞争环境，出现了网络化组织、 平台型组织等新型的组织形态，这些企业组织运行的共同特点是自组织。本文首先从理论上构建了互联网时代自组织式人力资源管理转型的过程模型，然后以海尔的组织变革为例，通过其自组织式的人力资源管理转型过程论证了该模型。

关键词：自组织；人力资源管理；转型模型；组织变革

一、引言

近年来，随着互联网与产业发展的结合日趋紧密，“中国制造2025”、“互联网＋”以及“共享经济”等已成为影响中国经济各行业及其组织化过程的关键词。互联网技术深刻地改变了企业传统形态和竞争环境，出现了网络化组织、混沌组织和平台型组织等新型的组织形态，这些企业组织运行的共同特点是自组织。“自组织”（self－organization）概念最早由“协同学”创始人 H．Haken 于 1976 年提出，自组织能够自发地、适应性地发展或改变其内部结构，以适应其自身所处的环境，是系统内部由无序到有序的发展过程，它是一种基于情感、认同性关系以及共同协作而建立的治理模式[1]。与自组织相对应的是他组织，传统组织理论所研究的组织运作机制通常是他组织的，他组织主要依靠等级分明的职能式管理模式进行管控，权利和资源集中在金字塔上层[2]。在他组织系统中，由于要素是自上而下高度集中和控制的，自主能动性较弱，难以发挥协同效应，因而会出现效率低下和反应迟缓等现象。而自组织的信息和权力是自下而上的传递，组织内部高度授权，具有自发性、自愿性、自治性和自主性[3 ] 。在互联网和大数据时代，外部环境的不确定和不连续性日益提高，自组织原理作为组织进化的基本动力机制显现出其应用价值和对传统组织管理的颠覆性意义[4]。

尽管学术界基于自组织理论对平台型企业管理机制方面的研究的取得了一定成果，但针对企业自组织式的人力资源管理进行的研究仍然匮乏， 鉴于此， 本文采用理论分析和案例研究，构建自组织式的人力资源管理转型模型，并希望能通过对海尔组织变革历程的分析，探究自组织式企业人力资源管理模式的形成路径和其运作机制，从而为本土企业在“互联网 + ”时代的组织变革提供具有理论价值和实用性的政策建议。

二、基于自组织理论的人力资源管理转型变革

 自组织式企业的运行机理本质上是至下而上、去中心化的，因此其组织的人力资源管理系统势必也是至下而上。仿生学基于对大脑的研究得出结论，商业组织中高级形态必然是自组织的[5]。彭剑锋认为，互联网时代的商业组织构建新的人力资源治理体系需要依靠自组织方式[6]。在自组织式的商业组织中，任何组织管理体系的变革的开端都并没有统一于高层的预先设定的模式和变革步骤、缺乏统一的发号施令，变革是去中心化、循序渐进的过程，变革的动力是始发于大量被高度授权的、高度自治的、具有高度主观能动性的个体， 个体能够根据组织的基本规则及其所处的环境而做出适应性的变革，因此组织的各子系统，包括人力资源管理体系，必然是受这些现实的变革驱动而产生的自下而上的适应过程，变革呈现从无序到有序、从局部到整体、从模糊到明朗的过程，并且持续推进、周而复始。下面我们从自组织的运行机理推导出自组织式人力资源管理转型变革的基本框架。

首先，自组织产生的环境背景，是在信息传递范围、效率大幅度提升以及市场高度不确定的互联网时代，采用扁平化、分布式组织结构的目的，能使每个组织个体能够与外界充分交互以及具备充分的自主性，使得企业在自发状态中，能够十分灵敏地对非线性变量的规律加以感知，以自觉自发的演化和发展来适应不断变化的环境[7]。因此，适应外部环境的变化是变革发生的首要诱引，组织个体与外部环境的密切交互、及时感知外界变化而做出的自主性变革行为，是自组织式人力资源变革的最主要动力。

其次，从自组织的运行机理来看，自组织能够十分灵敏地对非线性变量的规律加以感知，组织单元具备自我调试和内外协调能力，以自觉自发的演化和发展来适应不断变化的环境。这意味着，组织制度、特别是直接影响员工行为、价值观、态度的组织人力资源管理制度和方法（特别是薪酬、绩效、培训等方面），必须能够灵敏地、及时地支持组织成员这种自动自发、自驱动变革的行动，能够及时支持、激励组织成员的自我成长、自创新、自适应的过程，这样才能保持整体自组织的运行模式得以持续。

 因此，自组织式的人力资源管理变革的初始动力并不是高层的详细规划和统一部署，而是始于基层工作团队应对外部环境变化的需求而自发产生的变革需求，基层的管理者和基层的人力资源管理专业人员首先关注到这些紧迫的、局部性的变革需求，并围绕这些基层变革需求逐步形成支持局部变革的HRM策略和方法，并在实践中不断总结、复制、推广并调试和改进，最终推动整体人力资源管理管理模式从旧到新的成功转型。组织人力资源管理体制的变革也是一种自适应、自协调、自下而上调试、从无序到有序的过程。因此，我们得到的至下而上型人力资源管理角色转型模式如图1所示。

图1  基于自组织的人力资源管理角色转型模式

在上述模型中，外部环境的持续变化是变革的诱引，组织成员与外部环境的频繁交互而自动自发产生局部性的变革需求。在互联网时代，外部环境中最为重要的力量是客户需求的变化，例如一线员工通过与客户的密切交往能最灵敏地感知顾客需求的变化，从而改进产品或服务。为了支持基层这种自适应性变革诉求，首先倒逼人力资源管理方法、技术、流程等操作层面相适应，例如，及时在局部调整薪酬和绩效等激励政策以引导团队成员持续创新。这些措施和方法随着在实践中的不断探索和总结、调试并逐步获得阶段性成功，这些分散的、临时性的策略措施将逐步汇聚形成一个清晰的变革方向，实现从无序走向有序，最终推动整体HRM模式的转型，包括人力资源管理总体战略、角色、职能构成、组织结构等宏观层面。总之，自组织式的人力资源管理转型的变革诉求从基层传递到高层，在摸索中前进、方向从模糊到明朗，由点到面、从局部到总体，呈现一种自我进化的动态组织形态。下面，我们将以典型的案例为说明这样的变革是如何发生的。

三、案例分析——海尔的自组织式的人力资源管理转型

（一）网络化阶段海尔人力资源管理变革背景及原因

海尔集团于1984年成立，是全球大型家电第一品牌，海尔在三十多年的发展历程中先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略以及网络化战略的五个阶段。从2013年开始，海尔按照“互联互通新生态，共创共赢新平台”的战略发展主题与“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的原则，致力于构建共创共享的商业生态系统，推进企业向平台型组织转型[8]。海尔在总体战略上，强调以用户为中心和不断创新的价值理念，打造按单聚散的平台型小微创业型团队，实现生态圈中各利益相关方的共赢增值；在组织结构方面，海尔致力于推动传统科层式组织向开放式的网络平台型组织转变，并跨越企业边界整合和连接全球资源，赋予员工创业者和动态合伙人角色，员工自由组成小微团队进行自我驱动和自我管理。 海尔代表的平台型组织即是一种基于自组织式逻辑的开放系统，通过自组织的资源配置机制来维系企业的持续发展［4］。

（二）海尔基于SHARP五平台的人力资源管理模式

海尔网络化战略阶段完成的人力资源管理创新和变革，可以归纳为是基于五平台的人力资源管理改革，海尔的人力资源管理在企业整体转型中被赋予了新的五大角色和功能，伴随着着五大人力资源管理平台的不断完善发展，海尔完成了一系列的改革创新。海尔的人力资源管理五平台包括：共享平台 、人才吸引平台 、创客孵化平台 、业务支持平台 以及资源创新平台 ，五大平台运用其专业的资源体系互动协作，共同形成对小微团队从孵化到成熟运营进行全方位综合支持[9]。 五大平台运用其专业的资源体系互动协作，共同形成对小微团队从孵化到成熟运营进行全方位综合支持。海尔人力资源管理的五平台不仅仅是组织结构的改革，同时更是人力资源管理价值创造价值模式和人力资源管理角色定位等方面的综合性转变。

基于五大平台，海尔在该阶段完成的主要人力资源管理改革和创新还包括括：一是破除了传统的职位科层制度，构建了基于“小微”和网络化孵化平台的组织生态圈，“小微”是由普通员工自由组建、具有独立的自主经营权的自主经营体，员工与组织关系从传统的隶属关系转变为共创共治的动态合伙人关系[10]。二是构建了自组织式的动态化人才体系，通过海尔构建的开放人才吸引平台，实现按照市场需求和企业战略动态化的人才配置。小微通过PK方式竞单上岗（单即某种产品的市场需求），人员自主申报和抢单竞单上岗，外部的优质资源和人才同样可以与内部员工一起同台竞单。小微按单发展，高单则高酬，若小微业绩不佳，则开启官兵互选机制实现成员的优胜劣汰或解散小微团队。三是构建了用户导向和支持创新的绩效和薪酬激励机制。在薪酬制度上，海尔打破了按职位付薪的刚性薪酬制度，建立起与市场价值相挂钩的对赌酬分享激励薪酬。对赌酬即由小微团队和各个平台签订对赌协议，对“单”的目标价值和价值分享进行承诺，若能完成既定目标，小微团队可获得承诺的超值分享价值，小微成员内部自主决定个人的价值分配。在对员工的绩效考核方面，建立了基于用户付薪的二维点阵绩效考核。

（三）海尔人力资源管理自组织式的转型过程

  对于海尔的变革方式，张瑞敏做了一个生动的比喻，海尔的变革“好比对一架正在飞行的飞机换发动机，先换一个，然后再换一个，逐步更替。”因此，海尔的管理体制改革不能是暴风骤雨式的至上而下、统一步调地整体性变革，而只能够是循序渐进的，由局部变革过渡到整体的过程，是将试点的成功经验逐步推广到全体的过程。

从2012年到2015年，海尔的人力资源管理模式基本完成了从原本的三支柱转变为五平台模式的转型。而这种转型并非是一蹴而就的。与海尔在网络化组织结构的自我驱动、全员共治特点相契合，海尔的人力资源管理转型和变革过程也是一种去中心化的、自我驱动、群策群力、由局部到整体、循序渐进的转变过程。海尔打破了固有的权威体系，决策机制变为至下而上，从2012年开始，海尔的人力资源管理部门从上到下全部取消职务称谓，以此来消除过去依靠层级权力命令运作方式的影响，通过团队合作提供一体化人力资源服务和解决方案[11]。 海尔的人力资源变革依赖于大量的人力资源接口人（接口人是具体对接各小微团队的人力资源管理人员的统称，为小微团队提供各项支持服务），根据小微孵化的动态实践而自主开展工作，灵活探索支持小微的人才制度 ，一切人力资源制度和策略均围绕价值创造环节来开展，从大量小微的创新实践中探索成功经验并逐步累积、深化和动态调整，实现自组织式的、至下而上式的转型过程，如图2所示。

图2 海尔网络化阶段自组织式的人力资源管理的转型过程

1.应用互联网推进员工与顾客深度交互，引发小微团队的自我创新的变革需求

  2013年海尔首先提出“人人都是CEO”的理念，要求所有的员工必须有强大的自我驱动精神，自我管理和处理负责事务的能力。2013年下半年，海尔提出的新型项目团队形式“小微”，通过发展组织内部众多的小微创业团队，为不同的客户群体提供丰富多样、个性化和富有创意的产品[12]。小微与海尔平台签订协议，海尔平台则为小微的孵化提供全流程的资源和服务。每个小微针对特定的用户群体的特定需求，主动与用户深入交互，精准掌握用户价值诉求痛点，从而孕育新的产品创意。小微与海尔平台签订协议，海尔平台则为小微的孵化提供全流程的资源和服务。每个小微针对特定的用户群体的特定需求，主动与用户深入交互，精准掌握用户价值诉求痛点，从而孕育新的产品创意。通过小微团队，海尔孵化了一大批富有个性化、精准直击客户需求痛点的产品，一经推出就引爆市场，例如免免清洗洗衣机小微、长颈鹿冰箱小微等，有的非常成功的小微团队甚至孵化成为独立的公司，例如雷神笔记本电脑等。

2.小微产生创新性发展需求，倒逼局部人力资源管理策略和流程的适应

2014年，海尔初步厘清小微生态圈各类价值创造主体的角色定位，明确了“平台主”、“小微主”以及“小微成员”的功能角色；推行和优化用户付薪制、设计对赌酬；探索无边界团队、官兵互相机制等等新的人力资源管理改革措施[13]。这些改革策略均是人力资源接口人在大量的小微孵化实践中通过逐步探索、总结和累积起来的，小微自主创新需求和实践，倒逼了局部人力资源管理策略、制度和方法的适应性改革。这一步骤的成功策略总结如下：一是做透样板，百里挑一抓典型。海尔首先贯彻的智慧战术就是“做透样板”，即首先从成功的典型案例中，分析并理顺创客、平台以及小微主的关系和协作的机制等，从而将样板的最优化全流程制度化、流程化，通过信息系统固化下来，可以概括为“抓典型、控源头，先试点再推广”。二是探索总结样板小微成功的管理经验。基于选定的典型小微样板，海尔逐步探索出了小微成功的原因以及所需的管理支持策略。以智胜小微为例说明人力资源管理机制如何开展适应性改革。人力资源制度上他们做了以下两点探索：第一步是制定智胜小微独立核算机制，不达预设的价值拐点只发生活费，达到拐点的则兑现拐点酬，当小微实现第一个拐点，即目标完成率为105%，便启动全流程各节点与智胜小微签订对赌契约，实现产品迭代[14]。几个月后，小微的快速成长对组织内部协作要求进一步升级，人力资源接口人推动横向内部市场交易机制的建立健全，推动与智胜相关的研发、生产、市场、职能支持等各节点全流程贯通。与此同时，随着智胜小微的产品迭代需求不断升级，企业内部的资源难以满足小微团队持续对产品更新迭代的需求，此时海尔开始探索组建开放式无边界团队，为小微项目接入外部一流的资源，并逐步形成HR资源创新平台，为智胜小微提供个性化的创业支持和服务。这样，顺流而上找到样板小微成功的源头，海尔HR总结出两点人力资源管理制度设计的经验，成为将智胜小微样板进行推广的基础。

3.工作经验的累积，逐渐形成人力资源管理五平台模式，并刺激小微的持续繁荣和更新迭代

将试点经验进行推广。海尔以智胜小微为成功样板，基本厘清了冰箱创客小微的运作方式及价值创造过程，摸索出了一套支持员工价值创造的人力资源管理机制。海尔将这些经成功经验和方法总结为一整套标准化操作模板推广到其他小微团队，包括无边界团队的建立方案、小微各阶段的绩效考核指标、小微团队成员优化配置的方法等管理制度和方法，并在推广实施过程中根据实际需要不断调试和优化，以达到最佳的管理效果。

团队间的互动学习，使局部变革成功累积，推动人力资源管理职能结构、战略的整体转型。海尔通过“调频”，即高频率的经验分享会议，将小微团队的成功经验通过实践、观摩、总结、推广、再实践的循环，动态优化，把实践模式调到最佳状态。 此外，通过内刊《海尔人》树立典型案例，分享成功经验。通过大规模的团队学习和信息共享，小微团队的运行模式逐步成熟，海尔也总结出了一套有效支持小微和平台型组织运作的人力资源管理方法制度，这些方法和制度再通过实践检验，最后形成了一套包括用户付薪的二维点阵工具、对赌薪酬制度等独具海尔特色的人力资源管理制度。

 通过在变革实践中的不断摸索验、试点推广、更新优化，到2015年，人力资源管理五大平台的基本结构定型，形成人力资源管理的五平台SHARP模型。这些平台通过相互合作，围绕价值创造流程共同支持前台小微，改变了传统的职能部门对前台业务部门响应不够及时的问题， 提升了人力资源管理效能，有力的支持了海尔开放创新的总体战略。

4.紧密围绕小微诉求，持续更新迭代的HRM策略和方法

海尔的人力资源管理实践始终围绕全流程孵化“小微”开展，人力资源管理的变革并不会停止。在海尔开放创新的自组织平台下，汇聚了来自世界各地越来越多的小微经营体，各类小微的在海尔平台上的百花齐放，不同国家、不同地域文化小微团队各具特色、规模各异。海尔的人力资源接口人，通过密切了解不同的小微团队特点和需求，有针对性地设计和调整管理方式和支持策略，例如，对不同小微团队项目设计不同的对赌薪酬分配方案，根据小微成员的知识能力水平设计相应的培训项目，根据不同地域文化的小微团队采取不同的沟通策略和人员激励办法、持续开放边界引入外部优质资源实现小微团队成员自我更新优化等等。这些持续创新的人力资源策略、技术和办法成为知识共享而逐步累积，在组织中共享推广，并在实践中逐步调整、优化和创新，持续推动海尔SHARP人力资源管理模式完成自组织式的演化。

 海尔的在网络化战略阶段的人力资源管理模式从从三支柱模型向五大平台SHARP模型的转型的过程，是与海尔在该阶段平台化企业的自组织式运行的内在要求高度契合的，其人力资源管理体制的变革过程也充分体现自组织运行的特点，其特点是一种去中心化、自适应、自协调、自下而上的、先试点后推广、从局部到整体、从模糊到清晰并循环往复并持续演化的过程。变革的主要推动力来自于基层变革的诉求，外部用户的个性需化求是变革的首要诱引，基层小微通过与用户频繁交互精准掌握用户需求痛点，并产生强烈的自我创新、自主创业的变革需求。为适应这种需求、并引导小微持续提升用户价值，小微的人力资源管理制度、策略和方法被倒逼改进以适应小微孵化和持续成长的需要，这些局部性、尝试性的人力资源管理措施取得累积的成功后，在实践中不断总结、推广并调试和改进，最终推动整体人力资源管理角色和管理模式从旧到新的成功转型。海尔人力资源管理的转型本身就是其自组织式转型的一部分，并对海尔整体组织变革起到强有力的支持作用。

四、小 结

 自组织式人力资源管理转型的动力始发于基层的变革需求，基层的变革需求倒逼基层人力资源管理的技术、方法和流程与之相适应，并在实践中不断复制推广和调试改进，最终逐步推动整体人力资源管理管理模式转型和完善。自主组织式人力资源管理转型模式，与传统管理学之上而下式的转型相比，最大的特点是更加注重组织中人的价值、充分尊重每个人的积极性和创造力，淡化管理等级观念，真正实现扁平化运作。由于自组织式人力资源管理的变革始发于大量被高度授权的、高素质的、具有高度主观能动性的组织成员，他们能够根据组织规则以及其所处的局部环境而做出的自适应的改革行为，因而自组织式的人力资源管理要想取得成功的改革，关键在于重视基层创新和改进的需求，通过价值引导、授权信任等手段引导组织成员的积极性和创造力，并始终以基层创新变革的需求为导向不断创新和改进基层人力资源管理技术和方法，先试点后推广、聚少成多、逐步累积、最终实现组织人力资源管理模式自下而上的、循序渐进地转型。

在互联网和大数据的时代背景下，信息的传递速度快、市场不确性程度高，企业组织企业需要具备自组织的特性和运行机制，才能保证组织具备自我适应、自我创新、自我学习和内外协调能力，以自发的演化来适应不断变化的环境，而企业的人力资源管理作为企业管理的重要的组成部分，其管理模式也必然朝着自组织的形态演化，才能支持企业适应日益复杂多变的竞争环境并实现持续的繁荣发展。

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