王越  吴青云 中国船舶集团有限公司第七一二研究所

摘要：国有企业是国民经济发展的中坚力量。随着国有企业改革的深化，如何留住优秀人才、减少人才流失成为国有企业中人力资源从业者面临的新挑战。本文通过对国有企业人才流失的去向特征及绩效特征进行观察，从管理理念、绩效考核、职业发展、中长期激励手段等方面对人才流失的原因进行分析，在招聘管理、培训管理、绩效管理、职业发展通道、中长期激励等方面提出了解决对策，通过构建现代化的人力资源管理体系最大限度的减少人才流失。

关键词：国有企业；人才流失；对策

在计划经济时期，国有企业被称为“铁饭碗”。员工只需要循规蹈矩，随着工龄的提升，职业生涯就能够按部就班的实现晋升，国有企业与员工之间的雇佣关系稳定且持续，甚至能够持续终身。随着国有企业改革进程的深化，传统国有企业与员工之间“以终身服务换取员工忠诚工作”的雇佣模式已不复存在，劳资双方都存在更多选择，也形成了新的自由雇佣关系，人才流失成为国有企业的新课题。

一、 国有企业人才流失的特征

（一）人才的去向特征

根据对企业人才的流失方向与离职后工作性质进行观察，能够发现以下两种特征：一是人才的流失方向主要流向北京、上海、广州、深圳等准一线大城市，尤其以上海、深圳两地居多。由于笔者单位地处长江三角洲地区新一线城市，地理位置上距离上海较近，生活成本又远低于上海，不少离职人员虽在本地安家，但依然选择前往上海工作。而深圳作为“世界的深圳”，近年来发展迅速，且拥有包容与开放的城市文化，无论在就业机会、薪资待遇、人才引进政策等方面都有着突出优势，不仅吸引了大批年轻人前往打拼，也吸引了许多30-45岁具备相当工作经验的优秀人才拖家带口移居前往。

二是人才从国有企业中流失后，大多流向市场化程度较高的国有企业或民营企业，极少数人选择自主创业。一方面，大多数国有企业人数较多，行业分工较为精细，人才虽然在企业中的某一技术研究领域中有所成就，但不一定具备综合创业的能力，整体创业门槛较高。另一方面，当前的“后疫情时代”经济环境复杂多变，市场化程度较高的国企既能够提供比自主创业更加稳定的收入来源，又比传统老牌国企减少了繁文缛节的工作流程，个人能力与薪资待遇的挂钩更加紧密，因此更受人才的青睐。

（二）人才的绩效特征

人力资源业内有句经典名言：“没有无用之人，只有放错位置的人才”。在当今市场化竞争更加激烈，劳资双方都拥有更多选择和机会的前提下，一方面企业会对员工的岗位贡献价值、潜在能力进行评估，另一方面员工也会评估企业对个人的评判结果，在不满足现状时会主动进行工作搜寻。

通过对笔者单位近三年的离职人员年度绩效结果进行分析，以年度考评结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档位划分，发现离职人员的绩效结果存在显著的两极化现象：一类流失员工的整体绩效水平明显低于同期其他员工，近三年的年度绩效结果存在一个以上的基本称职或不称职。此类员工一般工作能力有限，或因无法适应原岗位工作环境、企业文化等原因导致工作表现一般，与同岗位其他员工相比薪资水平也相对较低。这类员工属于“放错了位置的人才”，离职属于单位主动淘汰与员工个人选择的双向结果。

另一类流失员工的整体绩效水平明显高于同期其他员工，近三年的年度绩效考评存在一个以上的优秀。此类员工一般工作表现突出，属于技术研发能力突出、能够带领团队的骨干员工，年龄一般在40岁左右。此类员工离职的主要原因是在单位面临职业发展的“瓶颈期”，受年龄所限难以通过提拔为领导干部提升个人的薪资水平，现有的薪资又不足以激发员工提升技术研发水平。此外，此类员工一般工作经验、团队管理经验丰富，也更受到其他企业的青睐。

二、 国有企业人才流失的原因分析

（一）对企业、员工的价值理念落后于市场

由于国有企业具有特殊的利益目标，企业参与市场竞争的机会相对较少，市场开发度小，企业的市场竞争力相对较弱，存在对企业、员工的价值理念落后于市场的情况。部分国有企业对现代自由雇佣关系缺乏了解，依然将企业文化定义为“家庭文化”而非“团队文化”。

在“家庭文化”中，人与人之间的关系更多依赖于情感（关爱、欣赏与尊重），而非共同的目标。当部分员工表现不佳时，其他员工应当给予家庭成员般无条件的支持与协助，分担欠佳员工的工作，而企业出于与员工的情感联结不得轻易淘汰员工。国有企业中部分领导将企业文化形容成“家庭文化”的本意，或许是想表达他们希望与员工保持一种带有归属感的终身关系，但实际上对渴望通过自身努力换取合理薪资报酬的高绩效人才是不公平的体现。

在现代自由雇佣关系中，劳资双方更加重视互利互惠，而非口头承诺。企业为员工提供与其个人价值相匹配的薪资或职业机会，员工利用工作积累经验、快速成长并创造价值，实现员工与企业的共同受益。企业更应当像一支职业球队，员工是为了“赢得比赛和冠军”的共同目标聚集在一起。正因为团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式，队员之间需要彼此信任与合作，以达到共同受益的目的。由于上场的队员人数有限，球队需要主动淘汰工作能力欠佳的队员，培养能力突出的“明星球员”。在取得胜利后，冠军队伍的队员价值也会水涨船高，其他企业会看中员工在冠军队伍中所展现出的技能与帮助新球队建立胜利文化的能力，因而冠军队伍的球员更易被其他球队高薪“挖走”。

（二）绩效与回报未做到紧密挂钩

绩效管理是人力资源管理工作中的重要环节，也是难点环节。绩效与回报不能做到紧密挂钩，意味着员工认为个人贡献与所得报酬存在不平衡。根据赫茨伯格的“激励-保健”双因素理论，工资属于保健因素，当员工对工资不满意时，将会对企业产生不满，严重挫伤员工的工作积极性。

在如今的自由雇佣年代，绩效与回报的紧密挂钩体现在企业内部、外部两个方面。从企业内部看，绩效是评判不同岗位之间价值，衡量不同员工对组织贡献的重要手段。如果企业不能在绩效考评后给予高工作绩效员工更多的报酬，甚至相反，让优秀员工感到他们的所得与其他表现欠佳的员工相当，就会导致高绩效员工产生强烈的不公平感，最终产生人才流失。从企业外部看，绩效也是员工在劳动力市场上衡量企业价值，评价现有雇佣关系的重要标准。如果企业支付给员工的薪资与同行业其他企业相比不具备吸引力，在其他福利待遇方面又没有特别吸引员工的地方，就会产生大规模的人才流失。

（三）职业发展通道单一

长期以来，国有企业的职业发展通道较为单一，导致“熬工龄”的情况明显。高绩效员工若想得到更高的薪资待遇与社会地位，主要依靠职位提升与职称提升两种途径。职位提升指的是：员工进入领导行政管理序列，即正科级、副处级、正处级、副所级、所级、集团领导。这种职业发展通道忽略了一个重要因素——现实中大部分国有企业均为生产型或技术研发型企业，极少存在纯管理性质的国有企业。由于职业发展通道单一，企业激励高绩效员工的手段受限，必须提拔优秀员工到领导干部承担更多的管理职能，而一名优秀的生产人员、技术研发人员却不一定是一名优秀的行政管理人员。作为行政管理人员，更多的需要具备组织担当、团队培养、组织协调、时间管理、情绪自控等能力，岗位任职要求与原岗位都存在不同，因此部分优秀的生产及技术研发人员转为行政管理人员后存在角色转换的不适应，反而成为低效的管理人员，对组织与高绩效员工而言都造成了资源的浪费。

职称提升指的是：员工提升自己的专业技术职务水平，以工程系列专业技术职务为例，分为助理工程师（初级职称）、工程师（中级职称）、高级工程师（副高级职称）、研究员（正高级职称）四个等级。在一般国有企业中，专业技术职务水平与员工工龄直接挂钩。以笔者单位为例，依据技术研发人员博士、硕士、大学本科学历的不同，设置了不同的参评条件，参评助理工程师（初级职称）需要0-1年不等工龄，工程师（中级职称）职称需要0-5年不等工龄，参评高级工程师（副高级职称）需要2-5年不等工龄，参评研究员（正高级）职称需要5年工龄。以笔者单位多数技术研发人员为硕士学历的实际情况计算，普通技术研发人员在科研技术成果、技术支持成果、论文著作全部满足要求的前提下，取得副高级职称需要7-10年左右的时间，需要“熬工龄”的情况依然明显。

（四）中长期激励手段匮乏

随着国有企业改革的深化，如何加快探索中长期激励机制，真正吸引和留住关键岗位核心人才，成为改革中亟需解决的问题。一方面，由于国有企业的管理模式在过去相当长的一段时间内，一直对标行政级别管理，干部成为一种身份象征，导致企业中出现领导干部“能上不能下”的现象，“干部终身制”的思想始终存在。领导干部的薪资待遇主要依照“所级、正处级、副处级”等行政级别实施兑现，而未与岗位目标要求、实际履职情况、单位利润增长额等密切挂钩。另一方面，企业主要采用工资与奖金的方式兑现薪酬。工资往往与员工的学历学位情况、所在岗位直接相关，在员工面试时已经基本得以确定，且相对稳定。奖金与企业的短期财务指标关联度较高，也因此可能出现为寻求短期财务指标而损害企业中长期利益的行为。对于更关注国有企业中长期价值增长的干部与员工，中长期激励手段匮乏。

三、 国有企业人才流失的对策分析

通过对人才流失的过程及行为进行分析，发现人才流失主要分为以下四个步骤：首先，员工入职后，对个人、组织、工作、雇主、外部机会等因素进行感知，从而对组织承诺度、工作满意度产生感知及判断。其次，因感知水平的下降，导致员工的工作满意度、组织承诺度以及工作主动性发生逆向变化，直接影响员工的工作状态。再次，员工的工作状态下滑，产生离职意愿和工作搜寻动机。其中组织变革和波动等突发的客观因素可能直接诱发员工的工作搜寻动机，而组织承诺较低的员工可能从入职之初就更多的关注外部工作机会与人才市场信息，始终保持工作搜寻动机。最后，员工在离职意愿和搜寻到的新工作机会的交互作用下产生离职行为，导致企业人才流失。

在整个人才流失的过程中，涉及个人因素（工作参与度、承诺倾向、创业动机等）、组织因素（组织回报、薪酬满意度、人际氛围、程序公平、职业发展通道等）、工作因素（工作自主性、工作压力、工作挑战性等）、雇主因素（雇主重视、雇主领导力、雇主诚信、雇主成就动机、雇主信任等）、其他因素（工作匹配度、其他工作机会、组织变革等）多个方面，因此需要将国有企业的人才保持机制贯穿人力资源规划、招聘甄选、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等各项模块工作中。

（一）严控招聘甄选环节

现有的招聘甄选流程一般分为笔试、面试两个环节，整体更关注员工的知识、学历、能力、技能水平。在回溯人才流失的过程中，我们发现工作参与度、承诺倾向、创业动机等个人心理特征属于员工个人因素，一般在员工进入公司前已经定型，且不太容易改变。若能通过招聘甄选出高工作参与度、高承诺倾向、低创业动机的员工，就能够有效减少企业人才流失的风险。

在面试过程中，特别需要注意应聘者过去的工作经历。如果发现应聘者的简历中存在频繁的跳槽经历，或者刻意隐去某段工作经历的行为，则需要在面试中对此段经历重点考察。针对曾经工作经历中存在长时间在民企、私企或外企工作的应聘者，面试官需要考察员工的价值观能够适应国有企业的企业文化。可以通过设置结构化面试的题目，如“你对上一份工作的哪里最满意？哪里最不满意？你如何评价上一份工作的领导与同事？为什么？”等问题，要求应聘者给出具体的实例进行详细说明，通过应聘者的回答判断其是否属于高工作参与度的雇员。也可以通过提问“请举出你在上一份工作中面临的最大挑战是什么？你是如何克服的？工作中最有成就感的一件事是什么？为什么”等问题，判断员工是否具有高承诺倾向。

（二）完善入职培训与组织社会化

新员工对公司的入职印象对员工、企业双方都至关重要。一方面，入职培训与组织社会化能够为资历浅的新员工提供支持、方向以及有关职业生涯和个人发展的建议，帮助其更好的适应未来的工作。而一旦员工对自身在公司的未来充满信心，离职意愿必然得到降低。另一方面，新员工进入组织的头半年，对周围的事务最为敏感，接受新事物的可能性也最大，而入职培训和组织社会化过程能够提高员工对企业的初始感知满意度。由于认知过程具有选择性感知特征，这种初始感知满意度也会影响到员工此后的感知水平，即：如果员工对企业的初始感知满意度较高，后期即使在工作中发现了一些不满意的地方，也会给予一定程度的理解和包容，而不会轻易地将这一感知转化为降低工作满意度，直接产生离职意愿与离职行为。此外，新员工在工作初期对企业、工作内容的认识往往不够客观，具有较高的期望值。如企业未能通过入职培训与组织社会化阶段帮助新员工了解企业的各项制度、明确企业的文化氛围、理清工作职责与内容，工作后的现实往往会使新员工的期望落空，导致较高的不满情绪和离职倾向。

可以通过设置新员工导师责任制，以便新员工快速融入团队并开展工作。以笔者单位为例：员工入职时，就由组织指定一名经验丰富、能力突出的技术专家作为新员工的工作导师，“师带徒”时间为一年。导师的主要工作内容包括：指导新员工的工作，关心新员工的思想状态；为员工指定能力提升计划，并结合实际情况动态调整计划；对员工工作表现进行评价等。通过有体系的入职培训及组织社会化计划，让上司、同事指导新员工的工作流程和方法，给予新员工支持与帮助，促使新员工快速融入团队并开展工作，增加新员工对组织的情感承诺和信任，有效减少人才流失。

（三）建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系

工资虽然不是企业对员工唯一的回报，却是最容易被员工感知的、标准化程度最高的、企业给予员工的最重要的报酬。当员工对工资不满意时，将会对企业产生不满，严重挫伤员工的工作积极性。尤其是科研性质的国有企业，大多数技术研发人员都属于知识型员工，他们不满足于被动的完成一般性事务，而是更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。而绩效作为组织肯定员工的重要体现，也就更加重要。由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是需要在变化和不完全确定的系统中发挥个人的知识、技能和创造灵感，以不断应对外部的环境，因此在工作内容、工作形式上都存在较高的创造性和自主性，工作过程也难以量化进行评价。

为建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，企业需要做到以下几点：第一，充分了解劳动力市场同行业薪资水平，以确保企业在市场上的工资竞争力。第二，进行岗位能力素质分析，让员工明确不同岗位所需具备的知识、技能、人员特质，也更方便员工对标个人绩效水平与岗位要求之间的差距。第三，制定科学的绩效评估体系，正确评估员工的工作能力、工作态度、工作业绩，并通过设置权重，制定与员工工作表现相关的工资晋升政策。第四，加强与员工间的沟通，通过政策宣贯等方式，提升普通员工对企业薪酬政策的了解程度。第五，为员工提供有竞争力的薪资、福利政策，如增加员工持股、提高大额奖励的奖金金额、补充医疗保险、利润分享等。

（四）搭建多向的职业发展通道

职业发展通道单一是另一个导致国有企业人才流失的重要原因，除传统的职位提升与职称提升两种途径外，企业应当制定既满足普通技术研发人员职业发展，又能够对精英技术骨干及管理人员具备吸引力的多向职业发展通道。

以笔者单位为例，技术人员的职业发展通道共分为以下四种：第一是项目序列，发展路径为主管设计师、副主任设计师、主任设计师、副总设计师、总设计师。项目序列具有普适性，且一位技术研发人员可以同时成为多个项目组的成员，技术研发能力越突出、项目管理能力越强，就越能够在项目中承担重要的角色。第二是职称序列，发展路径为助理工程师、工程师、高级工程师、研究员。职称序列虽然与工龄挂钩相对密切，但具有普适性，对部分技术研发水平处于中等水平的老员工起到了稳定作用。第三是专家序列，发展路径为技术专家、学科带头人、首席专家、集团学科带头人、集团首席专家。专家序列主要依据企业的专业领域进行设置，筛选条件严格，整体人数较少，但在岗位薪酬与专家绩效上激励强度大，对高精尖技术研发人员具备激励作用。第四是行政序列，发展路径为正科级、副处级、正处级、副所级、所级、集团领导。行政序列虽属于传统的国有企业职业发展通道，但在薪资待遇及社会地位上对优秀行政管理人员的激励效果依然显著，能够保持企业中管理人员的工作激情与活力。通过项目序列、职称序列、专家序列、行政序列四种序列的共同作用，对企业中不同绩效水平、不同工作性质的员工起到了激励作用。

（五）实施中长期激励

缺乏中长期激励也是导致国有企业人才流失的重要原因。企业应当一方面打破干部“能上不能下”的局面，积极推进任期制和契约化工作，另一方面采取股权激励、员工持股等多种方式，不断加强对员工的中长期激励。

在推进任期制和契约化工作上，可以设定一个任期，为领导干部制定具体的任务目标，并实施协议签订、工作考核、薪酬兑现。以笔者单位为例：以3年作为一个任期，开展任期制和契约化工作。通过抓住关键岗位职责，依据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标等内容，采取定量与定性相结合的方式，为不同岗位的领导干部设置不同的业绩目标、任务指标，并明确计分规则及后续薪酬兑现的运用。业绩目标、任务指标完成率均未达到年度目标的70%，或连续两年未达到年度目标80%的领导，将认定为不胜任工作，强制退出领导干部岗位。

此外，企业还可以通过股权激励、员工持股等手段，达到中长期激励的目标。通过给予员工一定的股权，使员工以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从为企业打工转变成为自己打工，形成企业与员工的利益共同体。由于股权激励的本质是用未来的钱来激励员工当下的工作，企业可以通过设置预期目标与绩效指标，激励员工在未来给公司创造更大的价值与贡献，再许诺从未来创造的价值中与员工分享利润，也因此更强调企业长远的经营业绩，避免因寻求短期财务指标损害企业中长期利益的行为出现。在这种激励模式下，企业能够充分调动起员工的积极主动性与创造性，不断吸引和保留人才。

四、结语

国有企业改革是党中央实施做强做大国有企业方针的重大战略步骤，随着国有企业改革进程的深化，必将参与更加激烈的市场竞争。人才作为企业的核心资源之一，是企业竞争力的重要体现。作为国有企业中的人力资源从业者，我们应该深入观察人才流失的特征，分析人才流失的原因。通过严控招聘甄选环节、完善入职培训与组织社会化、建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系、搭建多向的职业发展通道、实施中长期激励等多种方式构建现代化的人力资源管理体系，最大限度的减少人才流失，让国有企业在激烈的市场竞争中保有活力，为助力国家的建设与发展贡献力量。

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