赵新栋  许翠 江苏永钢集团有限公司

摘要：本文指出了企业应用HR-BP在个人层面、企业层面和工作层面上存在的问题，分析了行为整合与HR-BP间的关系，构建了行为整合视角下的企业HR-BP管理模型，提出通过团队合作弥补HR-BP个人知识和能力的不足、通过开放沟通帮助HR-BP找准职业定位和通过决策参与促进HR-BP的职业发展对策，以有效解决企业应用HR-BP存在的问题。

关键词：HR-BP；行为整合；管理模型

随着人力资源管理部门职能的分化和升级，从大量重复性事务中解放出来的人力资源管理者通过协助业务部门开展人力资源管理的相关工作，由此成为人力资源业务合作伙伴（Human Resources Business Partner，HR-BP）。HR-BP是指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，协助各业务单元的高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作^[1]。HR-BP的主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力^[2]。HR-BP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要更多的从业务未来发展的角度为业务部门提供针对性的人力资源支持和问题解决方案，成为业务部门真正的合作伙伴。

HR-BP最早出现在大型的世界500强企业里，19世纪90年代被惠普应用于管理实践当中，并取得了显著成果。在20世纪初被各大企业争相追捧并不断发展。后来受到国内企业，尤其是国内许多大型互联网企业的青睐，因而受到人们的广泛关注。2009年华为作为中国大型的科技公司，开始探索HR三支柱的应用，成为在国内推行HR-BP的第一人。2014年日趋成熟，支撑起公司战略和业务的作用。腾讯公司也在2009年初步形成HRBP并运用至今，起到支撑企业战略发展的作用。然而，一项调查研究发现，过半企业认为应用HR-BP的实际效果不理想，HR-BP在本公司的推行并不成功，国内企业推广和应用HR-BP还存在着许多问题亟待深入研究和妥善加以解决。

一、企业应用HR-BP存在的问题

企业应用HR-BP存在的问题较多，主要可以划分为个人层面、企业层面和工作层面上的问题三大类。

（一）企业应用HR-BP的个人层面问题

HR-BP作为业务合作伙伴，是企业人力资源部门与业务负责人沟通的桥梁，HR-BP的根本责任是基于业务现状及问题，提供专业性的人力资源解决方案来解决业务问题，从而促进战略落地和业务成功。HR-BP既要掌握人力资源管理领域内的专业知识和各项操作技能，也要深入业务现场，沟通了解业务部门的需求，及时反馈人力资源与业务结合的现状和问题；既要能够帮助业务部门维护好员工关系，协助业务负责人更好地使用人力资源管理制度和工具来管理员工，做好人力资源开发，同时又要能够充分利用其自身的专业素养来发现业务部门中存在着的各种问题，提出并分析所发现的问题，及时交付给人力资源专家（或领域专家）设计更加合理的工作制度、流程，以解决业务发展问题。因此，HR-BP要发挥好桥梁和纽带的作用，需要具备扎实的理论基础和熟练的HR操作技能，并具有丰富的实际工作经验，而且对所支持的业务部门要有较强的学习能力及理解能力，有意愿、有能力下沉到业务一线去掌握业务部门的流程及核心规范、绩效产出、人才发展等等。然而，从实际情况来看，大多数的HR-BP并不具备或不完全具备这些条件或者说要具备这些条件并不是易事，要么缺乏专业的人力资源专业技能，要么缺乏对业务的理解和翻译能力，需要内部人力资源人员在企业有较长时间的沉淀及积累，或者从外部招聘成熟的HR-BP，但是外部招聘的人员了解业务也需要时间的沉淀，这就成为导致企业应用HR-BP效果并不理想的重要原因之一。

（二）企业应用HR-BP的企业层面问题

鉴于HR-BP的角色和地位具有特殊性，企业往往采取两种模式加以对待。一是HR-BP人员不隶属于人力资源部，而是归所在的业务部门管辖，人力资源部只负责对HR-BP进行垂直性的专业指导，不直接对其考核关系负责，HR-BP无需向人力资源部做业绩承诺和工作汇报。该模式下，HR-BP与业务部门相关负责人直接对话，跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但是一方面由于人力资源部不对HR-BP做直接考核监管，无法直接提供人力资源部的相关政策支持，同时，HR-BP很容易被业务部门认定为传统的人事行政人员，需要从事业务部门的部分事务性人力资源管理工作，从而偏离HR-BP的角色定位，失去其业务伙伴的功能；另一方面HR-BP归属业务部门直接管辖，在与业务部门进行业务问题剖析、方案提供时，会存在无力反驳业务部门负责人的情形，结果导致人力资源管理方案并不能真正解决业务问题。二是HR-BP由人力资源部派驻到各业务部门，考核关系隶属于人力资源部，领导关系等则由集团公司统一管理，HR-BP无需向业务部门做业绩承诺和工作汇报。该模式下，由于考核关系仍然隶属于人力资源部，HR-BP很容易被业务部门认为是集团公司派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，业务部门人员对HR-BP持对立态度，而非业务合作伙伴的态度，只展示业务绩优的方面，掩盖业务存在问题，导致HR-BP融入业务部门存在一定的困难，无法正常开展工作，工作绩效结果显然会不尽人意。如何明确HR-BP在企业管理中的角色和定位，如何界定HR-BP在企业管理中所发挥的作用以及可能做出的贡献，这对企业管理来讲，还是一个不小的挑战。因此，企业对HR-BP管理不善、角色定位不清晰、职业规划模糊也是导致实际应用效果不理想的重要原因之一。

（三）企业应用HR-BP的工作层面问题

不同于传统的人力资源六大模块，作为一种新出现的企业人力资源管理模式，HR-BP的诞生尽管引起了学术界和企业界的高度重视，但相关理论研究十分缺乏，成熟案例亟待开发，HR-BP尚未被更多的人所了解和熟悉，人力资源管理从业人员对HR-BP的态度仍处于观望期，具体表现在：普通的人力资源从业人员独立于业务部门之外，聚焦在组织整体事务性工作，围绕传统的人力资源六大职能，设定好年度人力资源工作计划，并推进执行即可，相对于普通的人力资源管理从业人员而言，而HR-BP需要围绕业务部门的需求来开展工作，要承担的工作内容更全面、更具挑战性，对任职者的要求更高，不仅需要熟悉人力资源专业知识、技能和从业经验，也要具备较强的学习能力，能够融入业务、理解业务、助力业务成功，要产出业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，因此工作强度高，压力也更大，这使得一般的人力资源管理人员对此望而却步；传统的人力资源管理从业人员的职业发展通道，均是基于人力资源六大职能，要么在某一项或几项职能模块深入研究发展，做人力资源模块专家，要么在精通了几个职能模块后，向综合型人力资源管理岗位发展，与传统的人力资源管理职位具有清晰化的职业发展空间相比，HR-BP的职业发展空间模糊不清，推行HR-BP的成功案例少、失败案例多，职业发展的出路在人力资源还是业务部门，基本没有明确的发展路径，这使得普通的人力资源管理从业人员更不倾向于选择从事HR-BP工作，他们往往更喜欢角色清晰、定位明确、职业发展空间较大的传统人力资源管理工作岗位，由此也引发了HR-BP选拔和聘用困难、HR-BP缺乏工作热情及出现工作懈怠等问题，导致企业应用HR-BP的实际效果并不理想。

二、行为整合与HR-BP

行为整合的概念最早由Hambrick于1994年提出，它是指团队成员在思想和行动上的参与和互动程度，即高度的团队性。Hambrick（1994）认为，行为整合包含三个要素：信息交换的数量和质量、团队合作行为的水平和共同决策的制定^[3]。其中，团队合作行为是团队成员间自发自愿的共同勉励、相互帮助等行为；信息交换是团队成员间真实表露自己的想法，充分表述自己的观点，积极地分享决策信息；共同决策是团队成员明确自己的行动以及了解其与其他成员之间的关联性，理解所面临问题的整体性，并主动进行相互讨论，以期望彼此获得了解。国内学者姚振华（2011）采用案例研究的方式，通过关键行为事件法和内容分析，对行为整合的概念内涵进行深入剖析，将决策参与、开放沟通和团队合作这三个行为整合的维度进行了透视，丰富了行为整合的实践内涵^[4]。

行为整合对组织绩效、战略决策和团队效能均具有十分重要的影响。Abraham & John（2006）的一项实证研究结果表明，高层管理团队的行为整合和组织衰退呈负相关关系，和战略决策质量呈正相关关系^[5]。陶懿（2011）探讨了集体效能对研发团队行为整合与团队创新关系的调节作用，实证研究结果表明研发团队行为整合三维度中，信息交换、合作水平和共同决策对团队创新均有显著正向影响^[6]。丁安娜和刘景江（2012）回顾了高层管理团队行为整合影响企业创新行为并进而实现创新绩效的过程机制，指出高层管理团队行为整合与企业探索型创新行为和企业利用型创新行为呈正相关关系^[7]。

HR-BP要树立起对业务部门的内部客户服务意识，做好人力资源部与业务部门间的沟通桥梁，既要从人力资源专业角度审视业务需求，帮助业务部门设定人力资源工作目标和计划，通过关注于提供人力资源管理咨询来支持业务部门的战略和部门发展规划，也要从业务视角看人力资源管理，针对业务实际需求和存在问题，为业务部门相关人员提供人力资源培训赋能、工具和方法论，提出专业的人力资源解决方案。这需要HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员共同组建合作团队，取长补短、通力配合才能更好地发挥HR-BP的作用，并取得理想化的效果。因此，HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员三方间的行为整合模式显得尤为重要。

根据行为整合理论，HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员间的行为整合主要包括开放沟通、团队合作和决策参与三个维度。其中，开放沟通是指HR-BP在开展工作的过程中，与业务部门负责人及人力资源管理人员进行坦诚交流，充分阐述自己的观点和意见，促进团队内部信息的快速高效流动，共享人力资源管理和业务实际中的优秀经验和存在问题，发挥HR-BP的桥梁纽带作用；团队合作是指充分发挥HR-BP、业务部门负责人及人力资源管理人员三方的专业特长，在HR-BP管理模式下各司其职，相互取长补短，互相帮助，共同解决人力资源管理与业务发展的实际问题；决策参与是指鼓励HR-BP积极参与业务部门人力资源管理决策的制定和执行过程，提供专业的人力资源解决方案，帮助业务部门理解战略、分解战略、承接战略，发现和解决业务部门的人力资源管理问题。通过行为整合过程，一方面拉近HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员间的距离，促进HR-BP更好地融入业务部门开展相关工作，另一方面也使得业务部门负责人及人力资源管理人员可以更深入地了解和认识HR-BP的独特作用，提高他们对HR-BP工作的认可度，最终服务于人力资源政策在业务部门的落地。

三、行为整合视角下的企业HR-BP管理模型

行为整合理论通过强化HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员间的团队合作意识，促进团队内部的信息交流，整合HR-BP的团队合作行为，强化HR-BP对业务部门的决策参与，从而为企业应用HR-BP在个人层面、企业层面和工作层面上存在的问题提供了全新的解决思路。为此，本文提出行为整合视角下的企业HR-BP管理模型，见图1所示：

图1 行为整合视角下的企业HR-BP管理模型

行为整合视角下的企业HR-BP管理模型将行为整合划分成团队合作、开放沟通和决策参与三个维度，针对企业应用HR-BP在个人层面、企业层面和工作层面上存在的问题，建立一一对应关系，分别提出问题解决对策，以有效解决企业应用HR-BP存在的问题。

四、行为整合视角下企业应用HR-BP的问题解决对策

根据行为整合视角下的企业HR-BP管理模型，针对企业应用HR-BP存在的问题，本文提出以下解决对策：

（一）通过团队合作弥补HR-BP个人知识和能力的不足

团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩^[8]。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策，同时也强调成员的共同奉献。团队合作是指一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持、合作奋斗的过程。团队合作可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。团队合作的本质是共同奉献，如果团队合作是出于自觉自愿时，将会产生一股强大而持久的力量；通过团队合作，团队成员间实现技能、优势互补和相互协调、配合，使团队里每个成员的优点都变成自己的优点，从而发挥出团队整体的协同效应，激发团队的工作动力和奉献精神，有助于团队成员更好地完成团队任务。

作为人力资源业务合作伙伴，HR-BP需要统筹协调企业人力资源部和业务部门间的各种关系，要充分理解人力资源相关政策，既不生搬硬套地执行政策，也不对人力资源政策视而不见，而是用心识别，将人力资源政策翻译成业务相关人员能理解、可执行的政策，催动人力资源政策在业务部门落地；要深入业务一线调研沟通，识别业务部门的真正需求，针对业务部门现状和实际问题，提出人力资源专业方面的洞见和意见，将业务部门的“呼喊”传达到人力资源部，帮助业务部门解决问题、拿到结果。在实际工作中，每个HR-BP因个人特质、能力和经验不同，HR-BP在发挥自身的专业特长，协助业务部门负责人妥善处理业务部门内的各种人力资源管理问题时，呈现的结果不同，因此需要HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员的相互配合，以HR-BP为中心组建工作团队，采用团队合作的方式实现HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员相互取长补短，不仅有助于发挥各合作主体的专业特长，弥补HR-BP个人知识和能力的不足，实现技能优势互补，创造团队协同效应，而且有助于HR-BP更好地了解业务部门的经营情况及人力资源管理状况，加强HR-BP与业务部门间的联系，帮助HR-BP较快地融入业务部门的工作氛围，基于业务问题，开展人力资源管理工作，搭建三方协作机制，实现HR-BP创造价值的使命。

（二）通过开放沟通帮助HR-BP找准职业定位

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人之间或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通可以实现信息传递、情感交流和控制功能。团队沟通是以团队为主体对外进行信息交流，以实现团队间的协作和资源协调等为主要目的。开放、有效的团队沟通是团队得以存在和发展的基础^[9]。团队绩效与团队沟通密切相关，当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，努力为团队目标的实现而奋斗时，团队内部的开放沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。团队内部的开放沟通要求团队成员能够从团队利益出发，不拘泥于任何沟通形式地坦诚交流，阐述各自的观点，彼此交换意见。开放沟通有助于团队成员获取准确信息，保证团队内部信息沟通的数量和质量，便于团队更好地制定决策。

企业对HR-BP的管理归根到底是团队沟通的问题，无论企业对HR-BP采用哪种模式进行管理，均需要开诚布公地进行沟通，通过开放、有效的沟通帮助HR-BP找准职业定位。相对于HR-BP而言，这种开放沟通包括对内沟通和对外沟通两个方面。其中，对内沟通是指企业人力资源部对HR-BP的开放沟通，这种沟通目的是传递公司对HR-BP模式成功的期望，希望在沟通中发现问题、分析问题、解决问题，帮助HR-BP明确自身的隶属关系、业务合作伙伴的角色定位及岗位职责，牢牢把握工作的内容和方向，便于辅导HR-BP充分理解人力资源管理政策，并将政策在业务部门落地执行。对外沟通是指HR-BP与业务部门的沟通，这种沟通旨在对业务部门宣传HR-BP的工作内容、目标和方向及其岗位职责，帮助业务部门负责人更好地了解和认识HR-BP，接纳HR-BP作为业务合作伙伴的角色定位是为业务部门提供专业的人力资源支撑，而非人力资源部派驻的监督管控人员，积极地为HR-BP创造出良好的工作环境和工作氛围，使其能够有效地发挥出桥梁和纽带的作用，HR-BP做好人力资源服务，理解业务部门心声，帮助业务部门建立起发展的反馈机制，让业务部门敢于发声，且呼声能传到到人力资源部。总之，HR-BP要加强双向沟通，成为人力资源部与业务部门负责人沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队，最终在沟通中找准自己的职位定位和发展方向。

（三）通过决策参与促进HR-BP的职业发展

决策是通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策贯穿于整个管理活动，科学决策是现代企业管理的核心，也是决定企业管理工作成败的关键。科学决策的制定和执行需要经过一系列环节，是一个极为复杂的管理过程^[10]。决策的制定和执行既需要依靠一些科学有效的工具和方法，又需要各决策参与主体能够在充分发挥个人聪明才智的基础上群策群力、协调配合，共同完成整个决策过程。为了保证决策过程的科学化和民主化，保证管理决策的正确性和有效性，企业应综合评价决策参与者在知识、技能、工作经验等方面是否具有互补性，并最终选择合适的决策主体参与管理决策的制定和执行过程，以保证决策过程中能够产生积极的认知冲突，抑制决策主体间的情感冲突，从而获得高质量的管理决策。

HR-BP是一项极具挑战性的工作，发挥HR-BP的桥梁中介作用，需要在准确界定HR-BP工作范围的同时，鼓励HR-BP积极参与业务部门的战略决策和发展规划，充分发挥HR-BP的专业特长，在人力资源开发与配置、员工职业发展及专业技能培养、员工关系调节等方面为业务部门提供相关指导和建议，帮助业务部门负责人制定人力资源管理决策，督促和协助业务部门战略决策的实施，帮助业务部门解决战略执行过程中的各种问题，保证战略决策目标的实现^[11]。HR-BP参与决策的前提是具备专业的人力资源管理知识、技能，贴近业务现场、深入了解业务需求，坚持业务导向、交付和服务导向、结果导向，能利用专业的人力资源专业知识和方法论，去帮助业务部门解决问题和战略目标达成，这就要求HR-BP时刻保持学习状态，吸收人力资源管理知识，理解业务，并将业务与人力资源专业知识结合，形成基于业务的的人力资源决策建议。HR-BP参与决策不仅有助于HR-BP丰富和完善自己的专业理论知识，提高工作技能，而且能够帮助HR-BP不断提升实际管理能力，使其在工作中获得更大的工作成就感和强烈的使命感，承担起所负责业务部门人力资源管理的责任，从而提高工作满意度。此外，参与业务部门的战略决策，有助于业务部门了解HR-BP的工作能力，深化业务部门战略与人力资源规划的结合，同时也有助于HR-BP更好地了解业务部门的经营管理状况及管理工作流程，使其工作内容丰富化，并进一步拓展HR-BP的职业发展空间。

五、结束语

随着企业发展规模的不断扩大和人力资源管理部门职能的进一步深化改革，HR-BP在企业发展过程中发挥着越来越重要的作用，深入研究并妥善解决企业应用HR-BP在个人层面、企业层面和工作层面上存在的问题，关系到企业应用HR-BP的实际效果及HR-BP的个人职业发展^[12]。行为整合理论为企业应用HR-BP存在的问题提供了全新的解决思路，通过加强HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员间的团队合作，促进HR-BP与业务部门负责人及人力资源管理人员间的开放沟通，鼓励HR-BP积极参与业务部门的战略决策过程，有效整合团队工作行为，从而帮助HR-BP明确自己的角色定位和职业发展方向，使HR-BP更加深入的融入业务，在企业人力资源管理过程中发挥出更大的作用，最终输出人力资源的价值并取得理想化的应用效果。

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