李巧茹  

（安徽省黄山市屯溪区社会保险管理中心，安徽 黄山  245000）

摘要：加快建立合理的国有企业薪酬管理制度，优化的薪酬方案有利于激发和提升职工的工作积极性，促进国有企业的经济效益得到提升。国有企业薪酬改革能正确处理绩效与努力、绩效与奖励、个人需求与奖励以及新行为动力与个人需要之间的关系。然而，部分国有企业的薪酬制度在技术支撑、薪酬设计、薪酬与绩效的融合、内部公平性等方面还存在着诸多问题，应进一步深化国有企业的薪酬改革，加强薪酬改革基础工作，建立公平、合理、有序的分配关系，必须进行改革使薪酬总量与绩效考核挂钩，足够的重视和合理的运用内部薪酬，持续推动国有企业建立中长期激励机制，切实发挥薪酬制度对员工的激励作用。

关键词：薪酬改革；员工激励；国有企业

国有经济担负着战略支撑的重大作用，国资国企改革事关国家安全，影响着党的执政基础。在当前国际、国内经济环境都较为严峻的形势下，如何进一步有效提高国有企业国际竞争力，是一个亟需不断探索和深入研究的重大问题。其中建立现代化人才管理体制，发展企业核心竞争力，是关乎长远的重要保障和关键支撑。现代化人才管理制度的基本原则是建立现代化薪酬制度^[1]，当前国有企业薪酬管理制度存在很多弊端，国家多次强调国有企业要加快薪酬改革步伐，为了发挥员工的工作积极性，吸引更多的优秀人才为企业发展服务，增强企业核心竞争力。国有企业多数职工认为现有的薪酬体系不合理，职工呈现出工作思维涣散、积极性不高、离职率连年攀升，平均主义严重，缺乏有效、公平的激励手段措施等诸多问题。且现行制度已不符合国有企业发展战略、不适应当前国有企业的管理模式，特别是在实施十四五规划的进程中，对于国有企业管理模式的转变需求下，薪酬体系改革已成为当务之急。加快建立合理的国有企业薪酬管理制度，优化的薪酬方案有利于激发和提升职工的工作积极性^[2]，当全体职工都能够积极有效地工作，为了共同的目标奋斗时，企业财富将达到最大，国有企业的经济效益得到提升。

一、国有企业薪酬改革对员工激励的积极影响   

长时间以来国有企业的薪酬制度以稳定为特点，不具有竞争性，更没有激励效用^[3]，虽然在一定程度上能够维持员工的稳定性和忠诚度，但却无法激发员工工作的积极性，长此以往造成国有企业办事效率低下，员工工作热情不高的现象。国有企业薪酬改革将薪酬制度设计与激励机制相结合，对于调动员工的积极性、激发员工的劳动热情，增强对国有企业认同感而言都发挥着重要作用，也推动着国有企业的快速发展、促进经济效益的不断提升。

（一）正确处理了绩效与努力之间的关系

绩效与努力之间的关系取决于员工对目标的期望值，期望值又取决于员工个人的能力、态度、性格、地位以及与目标的匹配度、受期望程度等多方面因素^[4]。在岗位评价体系中，以不同岗位的劳动者劳动为主要评价内容，应用数理统计、劳动卫生、劳动管理、计算机技术等知识，对劳动者的劳动状况进行多角度的评定，把劳动者在劳动和脑力劳动中各自的岗位上进行量化和抽象，反映了劳动的不同岗位、工作任务和目标的差异，明确了员工的工作任务及预期目标，并将其完成情况与薪酬挂钩，让员工在对目标薪酬的期望中尽可能多地发挥自己的作用，实现自身价值。

（二）正确处理了绩效与奖励之间的关系

岗位等级工资制设立了层层递进的岗级、档次和标准，员工能够合理期望自己在完成工作任务达成绩效后获得相应的奖励，不仅仅体现在工资奖金等物质财富的增加，也体现在职级、地位的提升等精神奖励或无形财富方面，两方兼顾进而达到激励目标。

（三）正确处理了个人需要与奖励之间的关系

不同性格、不同地位的人需要不同的奖励，岗位等级工资制为管理者、专业技术人员、操作服务人员设置不同等级和标准的岗位、不同形式的激励方式，具有多元化特征，最大限度地发挥员工的潜能，增强员工对国有企业的归属感。

（四）正确处理了新行为动力与个人需要之间的关系

期望理论认为，人的需求并非是一成不变的，而是随着自己能力的提升而不断改变的，当员工完成了预期目标之后，便会自然而然地产生新的目标与期望^[5]。部分国有企业薪酬改革根据员工需求的变化制定了包括岗位等级工资制、年薪制、岗位基薪制、协议工资制等不同的薪资制度，促进员工达成更高的目标，员工的目标再得到满足之后，便会产生新的行为动力，同时对自身的要求也更高，对新产生的目标的热情也更高。

国有企业薪酬制度的改革，彻底改变了国有企业以往吃大锅饭的平均主义，以不同的岗位职责为基础，建立起以不同劳动要素作为评价标准的测评体系，使员工立足于自己的岗位和自身的价值，在对自身能力水平的评估的基础上，也对完成的工作任务所能获得的薪酬有了相应的期望。岗位等级工资制针对管理人员、专业技术人员、操作服务人员设立了不同的岗级、档次和标准，方面使员工充分明确自身的岗位职责，并能根据自己所在的岗级对能够获得的薪酬产生合理的预期，期望与效价相乘产生激发力量，在此基础上激发工作的积极性和责任感，能够较好的完成工作任务；另一方面，层层递进的岗级制度也对员工激励产生正强化的作用，使员工明确感知到完成工作任务，表现出色即可以获得职级晋升和薪酬提高，从物质和心理层面满足员工的需求，这一薪酬制度既发挥了保健作用，也发挥了激励的作用。根据期望理论，一个人要达到目标的意义和价值在他们心里的分量越重，积极性和主动性就会越强，他们的行为动机就会越强，潜在的目标越大，实现目标的概率越高。因此，报酬与绩效奖励是决定激励效果好坏最重要的影响因素，国有企业的薪酬改革将绩效奖励提高，激发了员工的潜在能力，实现了较好的薪酬激励的效果。

二、国有企业薪酬改革对员工激励存在的问题

现代化人才管理制度的基本原则是建立现代化薪酬制度，激励效果是衡量激励制度有效性的关键指标，部分国有企业的薪酬制度在技术支撑、薪酬设计、薪酬与绩效的融合、内部公平性等方面还存在着诸多问题。

（一）薪酬制度的建立缺乏科学的技术支撑

目前部分国有企业缺乏科学合理的岗位分析与岗位价值评估机制，薪酬体系的建立没有可靠的技术支撑，失去了应有的公平性。企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配，有些国有企业以职务定薪的标准普遍存在，虽然基层员工做了更多更难的工作但却没有获得应得的报酬，这就很容易使员工感到不公平、不合理，从而降低工作的积极性，因此这种缺乏科学技术支撑的薪酬制度凸显了“以岗定薪”和“以人定薪”的矛盾，对员工激励会产生严重的负面作用的。

公平是薪酬激励制度的基础，所谓“不患寡而患不均”，只有在员工认定薪酬激励制度是公平合理的条件下，才能认识到其存在的价值，这也是薪酬激励手段能否达到成效的前提和基础^[6]。因此，公平原则必须成为薪酬激励设计过程中必须优先考虑的原则。机关支部书记和基层小队支部书记的例子体现了员工对企业内关于人才价值取向和薪酬分配原则方面感受的不公平，这就对员工激励产生负面影响。岗位分析和岗位价值评估是现代薪酬制度建立的基础，也是薪酬制度建立所必需的技术支撑。要保证企业的内在公平，建立合理的薪酬制度，应加强薪酬改革的基础工作，岗位分析和岗位价值评估是关键的一步，岗位价值反应的是从企业视角对价值创造能力的判断。

（二）薪酬可调性差

可调性是薪酬设计的一个重要原则。在设计薪酬制度时，企业应充分考虑到薪酬设计的可调性，使员工具有一定的调薪空间和晋升空间，让员工能够看到通过自己的努力而获得更高回报的可能性。然而，在实际运行中，部分国有企业的薪酬制度，并非根据自身的实际情况而定，而是在集团的统一部署之下而指定的，有些子公司的决定权和变更劝都较小，难以根据自身的发展情况“量身定做”属于自己的薪酬制度。全国各地的子公司均被固定在同一个薪酬制度下，无论是对薪酬总量，还是对薪酬标准，薪酬体系的可调性差。薪酬总量的固定使得薪酬激励的效果很难发挥，从企业层面来讲，不论整体效益好坏，每年可分配的薪酬总量从年初就确定下来，基本上不会产生大的变动，这就导致员工的薪酬也不会因绩效的好坏而产生大的不同，无论这一年下来是盈利10个亿还是1000万，可分配的工资总额都是固定不变的。因此，员工心理上渐渐就会产生自我的努力与国有企业的绩效没有太大关系，与自身能获得的报酬也影响甚微，调薪和晋升主要与工作年限有关，而与工作水平关系不大，即使努力也不会增加获得更高回报的可能性，久而久之便会丧失工作的热情和责任感。

按照期望理论，报酬与绩效奖励是决定激励效果好坏最重要的影响因素，企业的绩效奖励越高、员工的潜在能力越大，薪酬激励的效果就越好。而欠缺可调性的薪酬制度，使员工明确知道不论自己干好干坏，卖力与否，都不怎么影响所能获得的绩效奖励，与绩效奖励脱钩的薪酬制度不仅不具有激励作用，相反还是挫伤员工工作的积极性和主动性。

（三）薪酬与绩效脱钩

部分国有企业现行的薪酬制度中，不变的基本薪酬、福利占整个薪酬比例的80%以上，而可变薪酬比例过低，虽与绩效挂钩，却不能对员工产生激励作用。同时，绩效考核指标无法量化，很难进行考核评价，绩效评价失效，虽然国企近年来一直强调绩效管理，如推进全员绩效考核，加大有关市场效益方面的考核力度，但在实际操作过程中，由于考核指标无法量化，考核标准也大多以优良中差为评价尺度，使得每个员工的绩效考核结果相差不大。而且因为薪酬总量的固定和可变薪酬所占比例过低，考核结果对薪酬分配的影响并不大，薪酬与绩效难以真正挂钩，现行绩效考核制度流于形式，绩效评价困难，缺乏激励调整空间，对员工的激励效果甚微。

薪酬与绩效脱钩的情况下，员工干好干坏与所得到的薪酬多少没有多大的关系，员工的工作行为并没有获得明确的“前因”、“后果”，达到目标、完成目标的比例亦或未达到目标，能够得到的肯定奖励或否定惩罚相差不大，结果与行为并没有必然的因果关系。报酬与绩效奖励是决定激励效果好坏最重要的影响因素，企业的绩效奖励越高、员工的潜在能力越大，薪酬激励的效果就越好,而可变薪酬比例过低的薪酬制度激励作用差。

（四）薪酬设计忽视了内部薪酬

部分国有企业薪酬体系中，只重视了外部薪酬，对内部薪酬没有给予足够的重视和合理的运用。在激励理论中，公司制度、技术监督、同级人际关系、与上级间的人际关系、与下级间的人际关系、薪资、保险、个人生活、工作条件、职位十个因素为保健因素，是员工对于工作的最原始也是最基本的考虑，当其中的任何一个条件没有达到员工可以接受的最低标准时，便会对工作产生不满甚至抵触情绪。而当这些条件能够满足员工的需求时，也仅仅是消除了员工的不满意，并不会产生额外的激励作用。

在实际的经营管理当中，保健因素和激励因素并不是独立存在的，而应该是相辅相成、相互作用的。企业要想保持员工原有的积极性，维护员工现有的精神状态，就要首先保证满足员工的“保健因素”，而如果想要充分激发员工工作的积极性，就要让“保健因素”与“激励因素”双管齐下，只有这样，才能够让激励的效果越来越明显。国有企业的薪酬改革，改革的部分大多为保健因素，而激励因素较少，员工仍然很难获得成就感和晋升机会，因此这种薪酬制度的激励程度也是有限的，现行薪酬制度体系在员工个人成就感、发展前途、晋升空间和可能性、责任感等方面没有产生激励作用。

（五）缺乏长期激励机制

在部分国有企业的薪酬制度中，无论采取什么样的激励措施都难以实施，尤其是在国有企业若想采取长期激励手段比较困难。一般来说，薪酬可分为基本薪酬、可变薪酬、福利、长期激励四个方面。期望理论认为，人的需求并非是一成不变的，而是随着自己能力的提升而不断改变的，当员工完成了预期目标之后，便会自然而然地产生新的目标与期望，因此企业也应该根据这种需求的变化而制定相应的奖励制度，从而促进员工达成更高的目标，员工的目标再得到满足之后，便会产生新的行为动力，对自己的要求更高，对新的期望怀有更高的热情。所以企业在薪酬激励的设计上还应当注重建立长期激励机制。

部分国有企业目前的薪酬体系中缺乏长期激励，薪酬激励形式单一，员工对于自身的职业规划和未来发展前景无法产生动力和激情，导致员工激励不足，满意度低下，工作积极性不高，长此以往甚至会导致一些核心员工流失。

三、国有企业薪酬改革对员工激励的对策建议

进一步深化国有企业的薪酬改革，紧紧围绕企业发展战略，建立制度统一、项目规范、激励性强，体现岗位价值，分配关系合理，适应业务特点，对内能够吸引、留住及激励核心员工，对外具有竞争力、充满活力的薪酬管理制度^[7]。

（一）加强薪酬改革基础工作

要保证企业的内在公平，建立合理的薪酬制度，岗位分析和岗位价值评估是关键的一步。一是划分岗位系列。根据国有企业的发展战略、管理体制、管控思路和产业定位，逐步建立和完善岗位系列，形成适应企业各类人才发展的系列层级和发展通道。二是规范岗位设置。明确管理层级、规范岗位设置，明确岗位职责、任职条件，划分岗位类别和岗位等级。实行统一岗位名称、统一岗位职责、统一业务流程和统一岗位层级的“四统一”。三是编制岗位目录。完成国有企业岗位目录的标准化编制工作，对岗位目录进行注册和编码。形成目录完整，名称规范统一，岗位层次清晰的国有企业指导性岗位目录表。四是编写岗位说明书。建立描述要素统一规范、描述内容科学先进、分析结果准确精炼的岗位说明书。五是建立岗位价值评估。建议采用美IPE系统工具，筛选有代表性的岗位进行评估或测评，其余岗位按插入法编入全部岗位评估表，完成全部岗位的评估工作，构建岗位价值评估体系。

（二）建立公平、合理、有序的分配关系

在薪酬设计的过程中，仅仅是将员工按照岗位的不同划分出简单的等级，将同级别、同类别的员工归为同一个薪酬层次，忽略了员工的技能水平与贡献度，这种不规范的薪酬标准无法根据市场需求或按照自身的发展需要制定有竞争力的薪酬体制，不可避免地会让员工产生不公平感，挫伤甚至打消了员工工作的积极性。

研究确定所属单位内部主要职位层级的收入关系。重点研究国有企业中层管理人员、科室管理人员、生产一线人员的收入与企业人均收入的比例关系。对所属单位中层管理岗位进行统一的评价，确定中层管理人员收入最高值，原则上人均收入应不高于本企业人均收入3倍；同时也应对所属单位本部科室人均收入水平进行调控，原则上不高于本企业人均收入1.2倍；对生产一线人员应给予倾斜和鼓励，逐步达到1.3倍以上。适当提高固定工资比重，按职位层级、岗位价值确定固定工资和浮动工资的比例关系，逐步实现通过固定工资的分配关系来确定各类人员之间的分配关系。深入研究不同身份人员工资分配关系，加快合同化员工和市场化用工工资向合理市场价位并轨进程。

（三）薪酬总量与绩效考核挂钩

部分国有企业的薪酬制度可调性差，并非根据自身的实际情况而定，而是在总公司的统一部署之下而指定的，企业的决定权和变更劝都较小，难以根据自身的发展情况“量身定做”属于自己的薪酬制度。薪酬可调性差的另一表现是薪酬总量是固定的，从国有企业层面来讲，不论整体效益好坏，员工的薪酬也不会因绩效的好坏而产生大的不同，无论国有企业盈利与否，可分配的工资总额都是固定不变的，薪酬总量的固定使得薪酬激励的效果很难发挥。因此，为实现薪酬的激励作用，应根据企业类型、规模和效益等情况，研究制定国有企业内部各专业、各业务板块之间分配关系，建立不同的工资水平调控线，必须进行改革使薪酬总量与绩效考核挂钩。

制定简单实用的挂钩办法，设定的效益和工作指标使企业和员工通过努力工作既可完成，清晰知道如何增加总量和提高个人收入。设置科学合理，适用性强的挂钩指标，在突出利润指标基础上，增设反映企业生产经营特点的个性化考核指标，促进企业全面提升各项管理水平，避免片面追求利润而牺牲其他管理水平的短期行为。保持政策连续性，挂钩办法、考核机制确定后，不作大的调整。挂钩指标结合企业实际不断完善，确保挂钩方法科学，挂钩指标合理。

（四）重视内在薪酬管理

部分国有企业薪酬体系中，只重视了外部薪酬，对内部薪酬没有给予足够的重视和合理的运用，外部薪酬对于员工虽然也有一定的激励作用，但这种激励提升的空间很小，对员工忠诚度的提升也不够明显，而内部薪酬如果运用得到，对员工的激励作用则相当明显，也会进一步提高员工对企业的归属感和认同感。

虽然对许多员工而言，外部薪酬更实在、更具体，激励效果也更加直接，因为外部薪酬是员工生活的基础，也是许多人唯一的生活来源，因此员工必须格外重视，但是不能因此而忽略了对员工内部薪酬的奖励，如今同行业间的竞争日渐激烈，任何一家企业都不具备唯一性和不可替代性，忽略了对员工内部薪酬的激励，会使员工难以在工作中产生激情与动力，丧失应有的自豪感与满足感，这也是企业人才流失的导火索之一。因此，只有将内在薪酬与外在薪酬相结合，才能满足员工高层次的需求，达到对其最大激励的目的。

（五）持续推动国有企业建立中长期激励机制

探索实施对于混合所有制形式下的职工持股。在充分开放竞争的经济领域内我们率先实施了这次混合公益所有制经济体制改革，从“混”这个根本角度考虑出发总体来看，是为了充分使得混合公有制市场经济和非公有制市场经济相互取长补短，协同推进发展^[8]。从“改”的战略视角角度来看，可以通过不断加强对大型国有企业的独立法人经济治理控制体系组织结构的改革完善和制度建设，引入一套政策性的资本激励和制度约束管理机制，提高我们党对国有企业的法人管理和日常运行控制效率，实现国民共进，增加企业整体价值。

不是所有企业都适合采用中长期激励的模式，需要根据行业类型来判定，国有控股上市企业、国有科技型企业实施的条件较为成熟。在适用的行业中，企业不同的主营业务、发展阶段采用的激励手段也不尽相同，需要具体情况具体分析：一是以股权为标的，采用现金或非现金结算的股份支付。二是以科技成果转化为标的，根据对已转化可以成果的贡献进行分红。三是以经营效益为目标，实施岗位分红。这些资金都不计入企业的工资总额额度限制，属于单列项目。

职工持股是混改的重要内容之一，也是比较敏感和艰难的地带，国资监管机构需要对实施混合所有者企业进行把关，听取发改委、财政局、人社局等相关委办局的工作意见，所需的股权可以根据企业情况自主回购或增发，但是必须稳字当头，一企一策，成熟一家推动一家，在实施的过程给予动态的政策指导，同时建立退出机制和透明的公示制度，方便监管。

四、结语

如今，国有企业的生力军多是年轻人，他们需要被肯定、被认可、被褒奖，因此，薪酬激励不仅仅是金钱、物质上的奖励，也包括地位激励、能力肯定等精神上的激励。只有采用这种全面性的激励体系，才能让员工产生荣誉感和自豪感，增加工作热情，提高整个企业的工作效率和工作质量。国有企业业务范围广、产业链长，下属企业规模、资产、效益水平千差万别，采取单一的预算管理或者工效挂钩都不足以体现各企业间差异，也无法精准对各下属企业工资总额进行调控。建议按业务板块分别实行工效挂钩或预算管理，建立长期激励，切实发挥薪酬制度对员工的激励作用。

参考文献

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