王越  李子晔 

（中国船舶集团有限公司第七一二研究所，湖北 武汉 430064）

摘要：随着科学技术的发展，全球竞争已经步入以创新为核心的新阶段，对企业及员工创新能力的要求也愈发增大。作为企业中的领导者，包容型领导风格能够对员工的创新行为产生积极的影响。本文通过追溯包容型领导风格的起源与特点，对企业及员工创新行为的必要性进行了探讨。从包容型领导提升员工的自我效能感、心理安全感两个方面对员工创新行为产生的影响着手分析，通过营造包容的企业文化氛围、构建和谐信任的雇佣关系、选拔具有包容性及创造性特质的管理者等策略，促进包容型领导切实提升员工的创新行为，推动企业在竞争中占据优势地位。

关键词：包容型；领导；创新行为

创新是企业取之不尽的生命力与核心竞争力的来源。在近期召开的十四届全国人大一次会议中，中国拟重新组建科学技术部的消息更是我国推动健全新型举国体制，大力发展创新的明确信号。企业面临的日益复杂化、多元化的外部环境，也对领导者提出了更大的挑战。优秀的领导者能够合理运用个人的领导风格对员工产生积极影响，不断激发员工的创造力，从而让企业在市场竞争中立于不败之地。包容型领导风格作为近年来新出现的一种领导风格，由于能够适应市场多元化趋势、激发员工创造热情，也受到更多人的关注。

一、包容型领导风格的起源与特点

领导者是在组织中拥有影响力，能够通过计划、指挥、协调、控制、激励等手段影响下属，以实现组织目标的人。领导风格是领导者在长期的个人经历与实践中逐步形成的，具备强烈个性化色彩的行为模式，是反映不同领导者之间差异化领导活动与领导有效性的标准。自20世纪20年代起，西方的领导理论经过了领导特质理论研究、领导行为理论研究、权变领导理论研究、当代领导理论研究等阶段，发展出魅力型领导、变革型领导、交易型领导等多种不同的领导风格。

2006年，“包容型领导风格”的概念从教育学领域中被正式引入领导力研究。同其他领导风格相比，包容型领导风格有着以下特点：同魅力型领导风格相比，魅力型领导更加偏重提升领导者个人的良好形象、影响力以对员工进行影响。而包容型领导偏好通过关注员工感受、重视员工个人发展等方式来激发员工的工作积极性。同变革型领导风格相比，变革型领导更加关注组织的利益与变革，通过振奋人心的愿景来激励员工实现组织目标。而包容型领导更加注重组织与员工的双向交流，通过和员工建立相互尊重与信任的关系，激发员工的潜能和活力。同交易型领导相比，交易型领导强调任务目标、工作标准和产出，更多关注工作任务的完成和员工的顺从，依靠组织的奖励、惩罚手段影响员工。而包容型领导强调以员工为中心，满足员工多样化的需求，通过提高员工的满意度、激励员工自我实现等方式为组织创造效益。近年来，包容型领导风格越来越受到员工的欢迎，在企业中的影响力不断增加。

二、企业及员工创新行为的必要性

随着科学进步的发展，以信息科学为代表的跨学科交叉融合引发了新一轮科技革命与产业变革，全球竞争已经步入以创新为核心的新阶段，对企业及员工创新能力的要求也愈发增大。企业的创新行为是指企业为了在竞争中占据优势地位，通过开发新产品、开辟新市场、获得原料新来源、采用新生产方法、实行新的企业组织形式等手段获得超额利润的行为。企业的创新行为必要性可以从竞争者、客户、资源环境三个方面分析：从竞争者的角度来看，由于同行业竞争对手的能力、潜在竞争者进入市场的能力均在不断提升，市场上竞争对手的数量不断增加，企业间的竞争局面也更加激烈。面对科学技术的发展和技术水平、技术标准的更新迭代，竞争对手推出的新产品随时可能成为下一个“爆点”，引发新的技术革命并抢占市场份额，因此所有企业都面临巨大的创新压力与挑战。从客户的角度来看，在客户消费经验不断增长、产品自由选择度不断增强的市场环境下，客户已经不仅是产品的被动接受者，更是在买卖关系中占据主导地位的选择者，客户需求也呈现出日益个性化、多元化、动态化的趋势。企业需要不断创新以适应客户日益增长的消费需求，维持住原有的客户人群与市场份额。从资源环境的角度来看，资源环境的约束、人口红利的降低等因素会导致用工成本的增加，原先高效能、高污染、低附加值的生产模式已经不可持续，企业急需改变传统粗放式的“代加工”生产模式为高附加值、集约化的技术型发展模式，通过创新不断谋求新的生存发展。

员工作为组织创新行为的载体，不仅是组织创新行为的有力执行者与推动者，更是创新思想的来源。员工的创新行为是指员工在总结前人或以往经验的基础上发现问题、寻求方案、实践方案并产生创新产品或服务的行为过程，具有自主性、不确定性和风险性的特点。随着人工智能的迅猛发展，智能化的生产方式被大量应用到工业生产的过程中，技术含量低、简单重复的机械式操作已经逐步被人工智能所取代。员工需要不断提升自己的逻辑思维能力、发现问题与改进问题的能力，将创新行为融入日常工作之中，才得以适应企业与劳动力市场的需求。

三、包容型领导对员工创新行为的影响

由于领导者具备有效改变和影响员工心理、行为的权力与能力，领导风格对员工的创新行为有着直接的影响。包容型领导对员工创新行为的影响主要表现在提升员工的自我效能感和提升员工的心理安全感两大方面：

1.提升员工的自我效能感

自我效能感是员工对自身完成工作、实现组织目标的主观评估，是员工个体自信水平的体现。根据心理学家班杜拉提出的社会认知理论，人具有预先思维、自我反思、自我调节的能力，行为会受到个人认知与外部环境的共同影响。在日常工作中，员工能够运用预先思维指导工作目标，并在工作过程中通过自我分析能力对个人的能动性做出相应调整。当现有行为与预计目标不匹配时，通过自我调节能力做出自我导向的改变，从而影响个人行为。自我效能感的来源主要有以下四个方面：一是自己的过往经验，个体能够根据以往的成败经验判断当前工作的难易程度、所需的努力程度等，通过成功的经验提高自我效能感，失败的经验降低自我效能感。二是他人的替代经验，个体能够通过观察其他能力相仿者获得成功的过程对自己的能力进行间接评估，推测自己能否取得成功。若员工判断自己能够胜任，则通过替代经验提高自我效能感。三是语言说服，个体能够通过他人的劝说与鼓励增加完成任务的信心，提升自我效能感。四是生理状态与情绪反应，个体的生理状态与情绪反应能够直接影响自我效能感，例如当员工处于焦躁不安和紧张的状态时，更容易产生自我怀疑，降低自我效能感。而当员工处于沉着冷静的状态时，更容易增强信心，提高自我效能感。

由于创新是一个不断探索并尝试新的观点、方法或者想法的过程，对于员工个人而言不仅需要在时间、资源与精力上进行长期累积的投入，也意味着成功完成任务前可能面临各种打击与失败，因此更需要有较高的自我效能感。包容型领导能够在语言说服、他人的替代经验等方面及时给予员工支持与帮助，通过分享领导者自己的成功经验、介绍他人的成功经验等方式，一方面增强员工的工作经验与知识，另一方面以肯定的态度与行动传达给员工更加正面的期望，使员工提高自我效能感，以更加积极乐观的心态面对挑战性的目标。同时，包容型领导能够及时换位思考并感知到员工的生理状态与情绪反应，对沟通内容与沟通方式做出相应调整，有针对性的安抚、帮助员工解决主要困难，排解创新挫折中带来的紧张、焦虑与心理压力等负面状态与情绪。

2.提升员工的心理安全感

心理安全感是员工在组织中敢于真实表达创新的想法和观点，无惧因创新失败给自己的职业生涯发展带来消极影响的一种心理感知。由于创新过程具有时间周期长、不确定性大、失败风险高的特点，可能给员工带来巨大的心理不安感。从时间周期上看，创新是一个漫长的过程，建立在模仿上的创新一般需要1-2年时间，从原理层面做到技术变革的创新需要经历诞生想法、科学实验、重复检验、技术验证等阶段，整个阶段需要10年甚至更久的时间，创新漫长的前置期容易导致员工的焦虑与不安。从不确定性上看，创新问题往往是“一题多解”，不同的研发人员在面对问题时会选择不同的理论依据与研究路径，最后的成功者往往是多元尝试中的胜利者，不仅需要掌握客观规律，也具有一定的随机性与偶然性。最后，从失败的风险上看，创新的力度越大存在的阻力也就越多，失败的风险也相应更高。

包容型领导能够视失败为工作中必不可少的一部分投资，将失败看作学习与探索的象征。皮克斯公司的创始人艾德文·卡特姆曾说“如果你没有经历过失败，那么你犯下的错误其实要比失败本身严重得多，因为你将规避失败当成了你的动机。”一方面，包容型领导能够认识到创新失败的不可避免，以更加积极、开放的心态面对员工的失败，不会因为失败而不容置辩地指责员工或者推卸个人的责任。对于绝大多数员工而言，失败都是一种沉重的包袱，会与能力不足、准备不充分、懒惰等令人尴尬的贬低中伤直接挂钩，员工因此担心创新失败所带来的矛盾与分歧，产生大量的心理不安感，宁愿不断重复过往的经验也不愿实施创新。另一方面，优秀的领导者能够从失败中发现意义，通过分析失败带来的有效信息、对失败原因进行评估等方式从失败中汲取经验，而不将失败当作无意义的资源浪费。当员工能够从每一次失败中获取新的信息，意识到自己依然在一步步接近成功的终点时，心理安全感自然会得到提升。

四、包容型领导提升员工创新行为的措施

为了不断提升员工创新的速度与质量，包容型领导可以通过营造包容的企业文化氛围、构建和谐信任的雇佣关系、选拔具有包容性特质的管理者等措施切实提升员工创新行为：

1.营造包容的企业文化氛围

包容、平等与相互理解的企业文化氛围是员工创新行为产生的土壤，能够提升员工的自我效能感和心理安全感，让员工的创新行为无后顾之忧。包容的企业文化氛围主要包含两个方面：一方面，包容型领导允许他人与自己有不同的意见，不因意见不同时感到受到挑战、质疑而被激怒。在企业中，虽然领导者与员工有着一致的总体目标，但由于信息的不对称性存在不同的意见与立场。由于领导者与员工在企业中的角色不同，关注的点也不尽相同，因此在管理过程中会产生不同的行为表现。随着领导者从基层管理者向中高层领导者晋升，对技术技能的要求相应减弱，人际技能、概念技能的要求相应增强，因此会更多的聚焦战略目标而不再关注解决特定的技术难题。而普通员工更多的接触日常工作任务，对企业整体的计划安排缺乏了解，更多的会聚焦特定的技术目标或攻克特定的技术难题。此外，领导者与员工的利益诉求也各不相同。领导者更多的追求高利润、高收入，期望激发出员工最大化的价值，而员工更多的追求工作回报率与生活质量的提升。以笔者单位为例，近年来正大力推广“导师责任制”，由具备技术水平、能够独挡一面的老员工协助单位开展新员工的培养。尽管“导师责任制”有效地缩短了新员工的职业适应期，得到了大多数领导者与新员工的好评，但却受到了部分老员工的质疑。部分老员工认为领导者在要求他们承担起培养新员工工作的同时，并未降低对其他工作业绩的要求，也未给予更多的奖励。而带领新人需要投入大量的时间与精力，有时候甚至会影响老员工出差时间及其他的工作安排，整体看来工作回报率反而下降。这种对相同工作任务的不同看法，正是领导者与员工之间利益诉求不同的真实体现。

另一方面，包容型领导能够营造出一种鼓励承担失败责任，积极汲取失败经验的组织文化，将失败看成学习和探索的象征。在大多数企业中，失败及其容易成为企业文化中贬低、中伤的导火索，员工因此对冒险和探索抱有能避则避的态度，为了规避风险宁可去重复过去的经验，使自己的工作变成毫无创意的沿袭。所有失败都可以分为两部分，一部分是失败本身以及失败所带来的失意、困惑和耻辱，另一部分是组织及员工对失败的反应。如若企业及员工不能从失败中汲取经验，失败所收集的信息与制造的契机也等于白白流失。包容型领导可以引导员工从失败中汲取经验，勇敢承担自己的责任，最大限度地对失败加以利用并积极寻找对策，营造一种鼓励员工敢于认错、汲取失败经验而非遇到失误就指责他人的环境。以皮克斯公司为例，在每部影片上映后都会召开事后检查会，探讨电影在哪些地方表现不足。尽管公司的领导者反复强调事后检查会模式对公司的益处，但由于提出问题往往会直指某个员工个人并进行公开批评，参会员工对不愉快的事情会本能的进行逃避，而更希望利用会议的机会对他人进行褒奖。为了缓解参会员工对批评的恐惧，皮克斯公司努力为员工营造积极和消极相平衡的情绪环境。公司领导者要求参会员工同时列出两份清单，一份写上最愿意继续做的五件事，另一份写上最不愿意再做的五件事，在平衡的环境中使参会员工更加敞开心扉的提出公司现存问题。正是在公司领导者不断鼓励员工从失败中汲取经验、正视失败的企业文化下，皮克斯公司才能够不断引领动画行业的发展，成为具备创新能力的卓越企业。

2.构建和谐信任的雇佣关系

和谐信任的雇佣关系是企业高效平稳发展的基石，是员工产生创新行为的重要前提。史蒂芬·柯维在《第八个习惯》一书中曾说：“信任不仅是所有关系的关键，它也是组织的粘合剂，信任是维系砖块的混凝土。”如若将企业比作一台正在运转的巨大机器，员工是机器的零部件，信任就是整台机器的“润滑剂”，既能够避免零部件的耗损，也能够促进整台机器的高效运行。一方面，当领导者与员工建立起和谐信任的雇佣关系时，员工拥有充足的心理效能感与心理安全感，能够充分调动个人的主观能动性投入工作，在工作中表达自己的真实想法、感受，不会因担心表达真实想法或持有不同意见使自己受到责难而分散个人的精力。员工对组织的想法、感受可以分为促进型言论与抑制型言论两种类型。促进型言论指员工能够给出组织进一步发展的想法与建议，一般被称为“建言献策”，作为员工积极参与组织建设与企业文化的行为表现更多的被组织与领导者欢迎。抑制型言论指员工表达认为不利于组织发展的潜在因素，由于该言论只提出了问题却未给出解决方案，容易被部分领导者认为是员工无法认同企业文化、对组织不满的行为表现，因此不受到组织与领导者的欢迎。包容型领导能够意识到促进型言论与抑制型言论都是员工在工作中发现问题并表达个人真实想法、感受的正常行为，是员工积极参与组织建设的重要体现，因而鼓励员工积极发表各种个人见解。另一方面，在领导者与员工还未建立起和谐信任关系的前提下，员工会将更多的精力用于对领导者及团队人际关系的揣摩与观察中，对企业缺乏归属感与忠诚感，更多的关注个人的短期利益。即便领导者指出员工工作中存在的问题，员工也容易感觉到被冒犯，潜意识中对领导提出的问题产生自我防卫情绪与心理对抗，无法接受领导者提出的善意提醒与建议。

以华为公司为例，在国内的众多龙头企业中，华为公司的雇佣关系一直为众人津津乐道。众所周知，华为公司强调拼搏的狼性文化，工作强度高、压力大。但即便如此，绝大多数华为的普通员工甚至离职员工都依然对华为的企业文化充满敬意，将在华为的工作经历当作宝贵的人生财富。这其中固然有华为公司的领导者直接等价支付员工超额付出，通过支付高薪激励员工奋斗的直接影响，也有着和谐信任雇佣关系带来的积极影响。从2008年起，华为公司设立了内部网站“心声社区”作为华为人在工作中聊天、吐槽、了解公司最新政策信息的内部论坛。由于网站遵循严格的匿名制，员工敢于发布最真实的声音，在“心声社区”里既有巨大的正能量，也有小到对公司伙食的抱怨，大到对公司各级领导（包括董事长）、重大决议的意见与尖锐批评。在“心声社区”的运行过程中曾有人试图打破匿名制，却遭到了任正非的拒绝，相反还要求任何想去了解“心声社区”马甲背后真实身份的人（包括高管）必须经过他本人批准。在严格匿名制的保护下，“心声社区”不断发展壮大。高管能够将“心声社区”作为贴近员工、了解公司运作的渠道；员工能够打破部门之间的信息壁垒，了解更多的咨询信息，并拥有了表达自我意见、发泄情绪的平台；中基层管理者一方面能够了解基层员工的声音，另一方面也会由于华为的各级领导者及人力资源部门都会定期查看社区，因此对社区中他人提出的问题产生敬畏，对本部门暴露出的问题采取改进措施并进行公开回应。在包容型领导的推动下，经过十多年的发展，“心声社区”已成为华为人自我批判、自我反省的传承与体现，也成为华为文化中企业、领导者与员工之间和谐信任的重要纽带。

3.选拔具有包容性、创造性特质的管理者

任何领导者都会受到精力、知识等条件的限制，存在有限度的管理幅度，需要选拔其他管理者协助对团队进行管理。360度评估反馈法作为一种多角度、全方位的管理者素质评估方式，能够帮助领导者更加客观、全面的了解员工个人的工作风格与行为表现，明确员工个人的优劣势、了解工作相关者对员工的期望，从而选拔出具有包容性、创造性特质的管理者。同其他传统的人员素质评价方式相比，360度评估反馈法不仅关注员工的工作结果与工作成效，同时关注员工平时的工作表现与行为表现。通过向上级、同事、下属、内外部客户等多个工作相关者收集评价意见的方式，打破了单方面由上级考核下属的传统模式，抵消了不同评价者之间的评价误差，有效避免了传统考核中单一考核者的观察“死角”导致的考核误差。在国有企业中，360度评估反馈法已常用于管理者的选拔及考核过程之中。一般人力资源部门会邀请被考核人的直接上级、同事、团队下属等相关重点人员参加考核会，由被考核人对自己的工作业绩、个人优劣势进行汇报和自我评价后，考核组现场发放纸质评估问卷或线上问卷，参会人员在当天内完成评估并回收问卷。

通过使用360度评估反馈法，能够根据员工在实际工作中的行为选拔出具有包容性、创造性特质的管理者。以笔者单位人力资源从业人员的评估反馈结果为例：部分员工不太关心个人职务的升迁，而更希望在工作中施展自己的专业技能，不断提高自己的专业技术水平，在专业领域内有所建树并成为专家。此类型的员工在走上管理者岗位后，往往拥有大量的包容性与创造性，愿意与他人就专业技能进行探讨，偏好引入外部教育培训及管理咨询机构在员工中开展大量的问卷调查，对组织进行技术革新。另一类员工有着强烈的管理与影响他人的愿望，将个人职位看的很重，追求并致力于职位晋升，会以级别、头衔、薪水、下属数量和其他无形的因素来衡量自己的地位。此类型的员工在走上管理岗位后，往往非常重视维护与上级、同级管理者的人际关系，但是对下属的包容性与创造性相对较低。由于管理者的个人权威感较重，当团队及下属提出新的创意方案与工作流程时，管理者会感觉受到挑战而产生不满。另外还有一种在国有企业中相对少见的员工类型。这类员工性格活跃，不愿意受他人约束，希望能在工作过程中使用自己的工作方式、工作习惯、时间进度和标准完成工作，反感受到程序、工作时间、着装方式等规则的制约与束缚。此类型的员工拥有很多的个人想法与强大的创造力，希望能够充分发挥创造性施展自己的才干，也愿意承担相应的风险、克服相应的阻碍。由于国有企业中规则较多，且人力资源管理工作存在大量事务性的工作，这一类员工通常不太能够适应组织文化，即便成为管理者后依然可能产生离职行为。通过运用360度评估反馈法甄别不同员工的行为特征及个性特征，根据岗位胜任力模型选拔更加具备包容性、创造性素质的员工成为管理者，能够有效的提升员工的创造力水平。

五、结语

随着科学技术的发展与全球市场竞争的加剧，创新能力已经成为企业的生命力与核心竞争力之源。随着现代组织行为学与管理学的研究与发展，从更多层面发掘出优秀的领导者及领导风格对员工带来的积极影响。作为国有企业中的人力资源从业者，更应该充分认识到企业及员工创新行为的必要性，关注包容型领导对员工创新行为产生的影响，通过营造包容的企业文化氛围、构建和谐信任的雇佣关系、选拔具有包容性及创造性特质的管理者等措施切实提升员工的创新行为。通过探究包容型领导给员工创新行为带来的积极影响，助力国有企业创新能力的持续提升，为我国健全新型举国体制贡献力量。

参考文献：

[1]章璐璐,杨付,古银华.包容型领导:概念、测量及与相关变量的关系[J].心理科学进展,2016,24(9):1467-1477.

[2]张宇情.包容型领导对员工创新行为的影响研究[J].现代商贸工业,2022,43(1):108-111.

[3]章月.包容型领导对员工创新行为的作用机制研究[J].现代商业,2019(21):62-63.

[4]唐锐.包容型领导对企业员工创新行为影响机制研究——以组织信任和心理安全感为链式中介[J].经营与管理,2021(9):131-138.

[5]孔靓，李锡元，章发旺.包容型领导对员工主动性行为的影响：组织自尊与差错管理氛围的中介作用[J].管理评论，2020（2）：232-243.